我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗芯?/h1>
2015-08-15 00:53:48王小偉
哈爾濱師范大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報 2015年1期
王小偉，舒 清，王 佳
(安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，安徽 蚌埠 233030)
據(jù)商務(wù)部、國家統(tǒng)計(jì)局、國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布的《2013年度中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報》，截至2013年年底，中國對外直接投資流量首次突破千億美元大關(guān)，連續(xù)兩年位列全球三大對外投資國。同時，對外投資存量較上年排名前進(jìn)兩位，投資覆蓋國家地區(qū)更為廣泛［1］。對于“走出去”的企業(yè)而言，“入鄉(xiāng)隨俗”，實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略是成功之道。當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略包括生產(chǎn)、采購、銷售、人才等當(dāng)?shù)鼗渲腥藛T當(dāng)?shù)鼗亲顬殛P(guān)鍵的戰(zhàn)略之一。人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略要求我國境外企業(yè)雇傭當(dāng)?shù)厝藛T為其順利開展當(dāng)?shù)鼗?jīng)營服務(wù)。我國境外企業(yè)十多年來實(shí)施的人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略都取得了哪些效應(yīng)和具備什么特點(diǎn)?同時，在實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的過程中又遇到了什么樣的困難以及如何解決這些困難?本文擬回答以上問題，并研究我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略對我國企業(yè)在境外持續(xù)、健康經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)意義。
一、我國境外企業(yè)實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗男?yīng)及特點(diǎn)
隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化改革的不斷深入，尤其是加入了WTO 之后，越來越多的中國企業(yè)選擇走出國門，與國外企業(yè)同臺競爭。企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略是提高我國對外開放水平的必然選擇，而企業(yè)要想“走出去”，人才是關(guān)鍵，海爾、華為、中興等企業(yè)都是在人才當(dāng)?shù)鼗谐晒?shí)現(xiàn)其“走出去”戰(zhàn)略的。我國境外企業(yè)十多年的境外投資實(shí)踐表明，人員當(dāng)?shù)鼗癁榫惩馄髽I(yè)自身帶來了積極的經(jīng)濟(jì)和社會效應(yīng)。同時，我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗膶?shí)施過程中也表現(xiàn)了跨國公司共有的特點(diǎn)。
(一)我國境外企業(yè)實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗男?yīng)
1.經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。首先，我國境外企業(yè)使用人員外派策略雖然直接成本較低，但外派人員往往要先具備基本的語言溝通和生活能力，要熟悉和適應(yīng)全新的生活和工作環(huán)境，這本身就得有一定的時間和財(cái)力保證，再加上給予他們較高的工資待遇和各種福利補(bǔ)助等“一攬子”［2］成本付出，使得境外企業(yè)往往雇傭本地員工，報酬總額只要達(dá)到或略高于境外市場即可，從而降低了企業(yè)的經(jīng)營成本。其次，相比外派員工，當(dāng)?shù)貑T工在語言、文化、思維、生活習(xí)慣、政治網(wǎng)絡(luò)等方面具有無可替代的本地優(yōu)勢。社會網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為，“認(rèn)識誰”可能比“知曉什么”更重要［3］。境外企業(yè)可以利用當(dāng)?shù)貑T工尤其是當(dāng)?shù)毓芾砣藛T現(xiàn)有的文化背景和社交網(wǎng)絡(luò)來拓展其本地化經(jīng)營，減少進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅恼系K，進(jìn)一步減少經(jīng)營成本。最后，外派人員存在一定的失敗率［4］，人員當(dāng)?shù)鼗媚軌驈浹a(bǔ)這一損失，不僅使當(dāng)?shù)貑T工得到提升，有助于企業(yè)本身的發(fā)展，還在一定程度上保證了境外企業(yè)的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
2.社會效應(yīng)。一方面，人員當(dāng)?shù)鼗兄诰惩馄髽I(yè)樹立本地企業(yè)形象［5］。政府招商的主要目的是發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)和解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問題。實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的企業(yè)啟用相當(dāng)數(shù)量的當(dāng)?shù)鼗藛T，可以使該企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動更能符合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的行為規(guī)范和企業(yè)文化價值觀，同時，更易增強(qiáng)當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)利益者的認(rèn)同感，也使得當(dāng)?shù)孛癖姼敢赓徺I其產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而減少了當(dāng)?shù)馗偁帉κ謱ν鈦碣Y本的危機(jī)情感。另一方面，人員當(dāng)?shù)鼗菍Ξ?dāng)?shù)卣蟮捻憫?yīng)。20世紀(jì)70年代以來，許多國家在法律上規(guī)定了外國公司雇傭一定數(shù)量的當(dāng)?shù)貑T工是入境經(jīng)營的條件之一?？傊?，我國境外企業(yè)大膽雇傭當(dāng)?shù)厥煜そ?jīng)營環(huán)境的員工，有利于提升其本地企業(yè)形象，減緩政治壓力。
(二)我國境外企業(yè)實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗奶攸c(diǎn)
1.當(dāng)?shù)貑T工聘用力度增大，管理人才比例提升。隨著我國境外企業(yè)“走出去”的發(fā)展階段不斷演化和全球化不斷深化，其外派員工比例逐漸下降，聘用當(dāng)?shù)貑T工的力度逐漸增大，管理人才當(dāng)?shù)鼗俣燃涌?。中興通訊阿根廷分公司總經(jīng)理田赟在接受采訪時表示:“人才是獲得市場之本，特別是在遠(yuǎn)離中國的拉美，重用當(dāng)?shù)厝瞬庞欣谙糸u，進(jìn)而獲得更大的市場空間?！北镜鼗侵信d通訊開拓海外市場的一個基本要求。正是在不斷為當(dāng)?shù)厝瞬旁觥案摺保匾暿褂猛饧呒壒芾砣瞬诺膶?shí)踐中，中興通訊從一個在當(dāng)?shù)仵r為人知的品牌，快速躋身拉美四國手機(jī)出貨量前四名。目前，中興通訊阿根廷分公司管理著烏拉圭、智利、巴拉圭和阿根廷的業(yè)務(wù)，分公司總部共有員工200 多人，其當(dāng)?shù)貑T工達(dá)到70%，除了少量高管由深圳總部派出之外，特別是銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)，基本上都由當(dāng)?shù)貑T工來管理，現(xiàn)在的外籍中層管理人員比例為20%［6］。另外，華為的人員當(dāng)?shù)鼗膊宦浜?。華為的跨國招聘政策規(guī)定，在遵從當(dāng)?shù)胤傻幕A(chǔ)上，當(dāng)?shù)赜萌诵枨髢?yōu)先考慮在當(dāng)?shù)卣衅?。報告顯示，2010年、2011年和2012年的境外人員當(dāng)?shù)鼗壤謩e為69%、72%和73%。同時，2012年華為境外當(dāng)?shù)刂懈邔庸芾砣藛T比例為22%［7］。
2.重視當(dāng)?shù)貑T工的物質(zhì)激勵和成長學(xué)習(xí)。提供比當(dāng)?shù)厥袌鲇懈偁幜Φ男匠旮＠Y(jié)構(gòu)一直是我國境外企業(yè)吸引當(dāng)?shù)睾线m員工的最基本策略。據(jù)了解，華為人力資源部門會定期向?qū)I(yè)咨詢公司購買外部薪酬市場數(shù)據(jù)以用來分析華為薪酬標(biāo)準(zhǔn)的外部競爭力。其境外當(dāng)?shù)貑T工薪酬體系的制定，以尊重當(dāng)?shù)胤?、風(fēng)俗習(xí)慣和保證內(nèi)外公平性為出發(fā)點(diǎn)，與當(dāng)?shù)刂饕衅髽I(yè)比，華為的薪資水平具有較強(qiáng)的吸引力。除高薪吸引當(dāng)?shù)貑T工外，我國境外企業(yè)還十分注重員工的技能和知識培訓(xùn)。2009年，中興通訊在印度招聘了1000 多名當(dāng)?shù)厝藛T，僅德里就新招和培訓(xùn)了超過100名。接著，中興通訊印度公司班加羅培訓(xùn)中心又要計(jì)劃培訓(xùn)2000 名本地員工和3000 名本地外包伙伴，將業(yè)界最新的電信產(chǎn)品技術(shù)和工程技術(shù)傳遞給當(dāng)?shù)仉娦湃瞬牛?］。由此看來，對當(dāng)?shù)貑T工而言，中國境外企業(yè)不僅僅是一個領(lǐng)薪水的地方，還是一個可以繼續(xù)成長學(xué)習(xí)的地方。
3.通過在當(dāng)?shù)亟⒀邪l(fā)中心等方式爭奪人才。英國北安普敦大學(xué)商學(xué)院高級講師何劭煒評價中國的海外投資正在向“微笑曲線”的兩端延伸，即研發(fā)、品牌和銷售、物流等。這恰恰說明了我國企業(yè)在不斷加大海外投資的同時，還將其生產(chǎn)、采購、研發(fā)、營銷部門轉(zhuǎn)移到海外，以充分利用當(dāng)?shù)亓私庀M(fèi)者需求的人才。當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)就開發(fā)什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)。在當(dāng)?shù)卦O(shè)立相應(yīng)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，能大量吸納當(dāng)?shù)氐目萍既瞬藕蛢?yōu)質(zhì)人才。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”，在美國形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三一體的經(jīng)營格局［9］。
二、我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗瘜?shí)施中存在的問題
(一)當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)文化的認(rèn)同感不強(qiáng)，缺乏有效溝通與控制
由于東西方文化的差異，當(dāng)?shù)貑T工和母國外派員工在日常的工作中不可避免地會產(chǎn)生文化沖突。當(dāng)?shù)貑T工往往缺乏母國企業(yè)的文化背景和全球化系統(tǒng)工作的經(jīng)驗(yàn)，又對母國企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)文化感知不到位，從而導(dǎo)致當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)文化和戰(zhàn)略的認(rèn)同感不強(qiáng)。當(dāng)外派的高級管理人員在管理一群當(dāng)?shù)叵聦贂r，這種文化沖突可能更緊張。由于管理體例和思維方式的不同，當(dāng)?shù)貑T工往往不理解外派的高級管理人員的意圖，而外派的高級管理人員又不明白當(dāng)?shù)貑T工的行為，彼此之間很容易產(chǎn)生一些反感與偏見，雙方難以有效率地進(jìn)行富有成果的合作。同時，由于個人管理風(fēng)格和語言文化的差異，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T和母國企業(yè)總部總是在保持及時溝通和縮短距離方面存在障礙。一旦沒有了這種管理層次的交流，則境外子公司的戰(zhàn)略與政策就會與母國企業(yè)總部隔離開來，總部對子公司的控制就會相應(yīng)減弱。
(二)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的職業(yè)晉升遭遇“玻璃天花板效應(yīng)”
所謂“玻璃天花板效應(yīng)”，是指當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的職業(yè)通道被一層無形的但卻真實(shí)存在的人為設(shè)置的障礙所阻隔，即由于母國企業(yè)總部的人力資源戰(zhàn)略和本土管理人員自身國際經(jīng)驗(yàn)的缺乏而使得其職業(yè)晉升僅僅限于本國以內(nèi)，能擔(dān)任的最高職位也就是本土子公司的最高職位。這與我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗穆殬I(yè)層次特點(diǎn)是一致的，即實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗娜藛T大都是基層員工，只有一部分是中層及以下的管理人員，總監(jiān)級或總裁級職位往往是由母國企業(yè)總部或第三方外派的。這種“玻璃天花板效應(yīng)”的存在，不僅容易激起當(dāng)?shù)貑T工的不滿情緒和工作積極性下降，還是很多當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)人才流失的源頭之一。
(三)當(dāng)?shù)貑T工離職率較高
有專業(yè)機(jī)構(gòu)對我國境外企業(yè)員工流動率調(diào)查結(jié)果顯示，有些企業(yè)2年內(nèi)將近70%當(dāng)?shù)貑T工選擇離職。這種員工高離職率現(xiàn)狀主要有以下原因:其一，由于語言和文化背景的差異，當(dāng)?shù)貑T工和母國企業(yè)員工缺乏有效的溝通，當(dāng)?shù)貑T工不能較強(qiáng)認(rèn)同企業(yè)的整體文化和經(jīng)營哲學(xué)，不能真正投入企業(yè)的正常工作中，進(jìn)而被迫離職;其二，當(dāng)?shù)貑T工的職業(yè)晉升遭遇“玻璃天花板效應(yīng)”，特別是當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，其職業(yè)生涯規(guī)劃不夠具有激勵性和競爭優(yōu)勢，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己再無實(shí)現(xiàn)“自我價值”時而選擇另?xiàng)傲寄尽?其三，當(dāng)?shù)貑T工和母國企業(yè)員工之間的薪酬差距較明顯，當(dāng)?shù)貑T工的工資待遇普遍較低，可能他們的薪酬外部競爭力較強(qiáng)，但內(nèi)部的同工不同酬也使他們感到不公平與心理不平衡;其四，一般而言，當(dāng)?shù)貑T工的企業(yè)忠誠度和主人翁意識不強(qiáng)，特別是高管人員，一旦碰到“獵頭”或更好的發(fā)展機(jī)會，他們也會“跳槽”，因?yàn)樗麄儾粌H有卓越的個人能力，還可能占有企業(yè)的部分業(yè)務(wù)關(guān)系。
三、我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗瘜?shí)施策略
(一)積極營建國際化管理的企業(yè)文化模式
企業(yè)當(dāng)?shù)鼗芾碚f到底還是跨文化管理，特別是人員的當(dāng)?shù)鼗芾?，更需要境外企業(yè)充分考慮文化的多元性，做到“求同存異”，設(shè)計(jì)“量體裁衣”的人員管理理念［10］。中國境外企業(yè)“走出去”必須營建國際化管理的企業(yè)文化模式，一方面，識別文化間的不同，尋求發(fā)展文化間認(rèn)同。實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略并不是完全地文化當(dāng)?shù)鼗?，而是一種“多文化集合體”，只有先識別到不同文化背景下人員的不同之處，才能在企業(yè)中融合這些不同，進(jìn)而形成合力及文化的認(rèn)同感，否則企業(yè)人員在心理上將有“文化休克”的反應(yīng)。另一方面，實(shí)施跨文化培訓(xùn)。在境外企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗^程中，對當(dāng)?shù)匚幕膶W(xué)習(xí)尤其重要，通過對各個層次人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，可減少彼此間的文化沖突，增進(jìn)彼此間的交流與認(rèn)同，進(jìn)而建立相互適應(yīng)的企業(yè)文化。
(二)擴(kuò)大招聘規(guī)模，完善甄選過程
人是活動的主體，境外企業(yè)開展當(dāng)?shù)鼗?jīng)營的第一步就是招聘并甄選一批當(dāng)?shù)厝瞬?。無論是采用網(wǎng)絡(luò)式的電子招聘，還是參加當(dāng)?shù)厝肆Y源市場或校園招聘，甚至是經(jīng)由“獵頭”公司，都應(yīng)該將對企業(yè)承諾和有發(fā)展?jié)摿ψ鳂I(yè)測評的基礎(chǔ)指標(biāo)。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，當(dāng)?shù)貑T工將會大部分取代母國外派人員，完全勝任境外企業(yè)所有職位。這就需要進(jìn)一步擴(kuò)大聘用規(guī)模，無論是當(dāng)?shù)卣衅?，還是由當(dāng)?shù)貑T工內(nèi)部晉升。同時，在甄選過程中，不斷完善選拔方法，對候選人員進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸與真實(shí)工作預(yù)覽也很重要，跟他們進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃溝通來辨別其求職意愿和動機(jī)。
(三)開展對當(dāng)?shù)厝藛T的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)
對于員工來說，企業(yè)提供對其培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會，不僅能提高其工作上的技能和素質(zhì)，還體現(xiàn)了企業(yè)對他們的關(guān)愛與重視，進(jìn)而滿足了其成長需求。具體的培訓(xùn)應(yīng)該包括企業(yè)文化培訓(xùn)、業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)、內(nèi)部晉升培訓(xùn)與管理層培訓(xùn)等。比如，很多企業(yè)將當(dāng)?shù)毓芾砣藛T外派到母國企業(yè)總部或者其他的海外業(yè)務(wù)部進(jìn)行為期幾個月的在崗培訓(xùn)。再如，企業(yè)可以選拔部分有較高潛力的當(dāng)?shù)貑T工在學(xué)術(shù)上進(jìn)一步進(jìn)修，提升員工的學(xué)歷和知識層次，使其適應(yīng)未來的競爭市場。另外，一些跨國公司還積極與當(dāng)?shù)馗咝：献鳎餐⑴嘤?xùn)基地。
(四)優(yōu)化薪酬福利組合，加速晉升通道
我國境外企業(yè)在提供當(dāng)?shù)貑T工的工資待遇時，應(yīng)該充分將國際標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合起來，這不僅對調(diào)動當(dāng)?shù)貑T工工作積極性很重要，還意味著境外子公司能否具有競爭力。高薪一直是企業(yè)實(shí)施跨國人才戰(zhàn)略的重要方式，特別是對高級管理人員而言更是如此。然而，為了吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，高薪不是唯一的方法，在住房、股權(quán)、補(bǔ)充養(yǎng)老保險制度等方面為當(dāng)?shù)貑T工構(gòu)筑“安全網(wǎng)”，也是提高當(dāng)?shù)貑T工保持率的關(guān)鍵措施。這一點(diǎn)，許多外資企業(yè)的做法是值得我國企業(yè)借鑒的，比如，摩托羅拉公司在我國給員工投資建設(shè)“天津摩托羅拉村”和“北京摩托羅拉村”;IBM 中國有限公司推出“住房補(bǔ)貼基金計(jì)劃”。另外，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)?shù)貑T工不僅有衣、食、住等基本需求，還會追求被人尊重和自我實(shí)現(xiàn)。很顯然，當(dāng)?shù)貑T工在進(jìn)行工作選擇時會考慮持續(xù)的技能獲得和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我國境外企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到當(dāng)?shù)貑T工對自身發(fā)展和晉升需求呈現(xiàn)遞增趨勢。因此，為當(dāng)?shù)貑T工提供公正透明的內(nèi)部晉升機(jī)制和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對當(dāng)?shù)貑T工的保持率非常關(guān)鍵。
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王小偉，舒 清，王 佳
(安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，安徽 蚌埠 233030)
據(jù)商務(wù)部、國家統(tǒng)計(jì)局、國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布的《2013年度中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報》，截至2013年年底，中國對外直接投資流量首次突破千億美元大關(guān)，連續(xù)兩年位列全球三大對外投資國。同時，對外投資存量較上年排名前進(jìn)兩位，投資覆蓋國家地區(qū)更為廣泛［1］。對于“走出去”的企業(yè)而言，“入鄉(xiāng)隨俗”，實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略是成功之道。當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略包括生產(chǎn)、采購、銷售、人才等當(dāng)?shù)鼗渲腥藛T當(dāng)?shù)鼗亲顬殛P(guān)鍵的戰(zhàn)略之一。人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略要求我國境外企業(yè)雇傭當(dāng)?shù)厝藛T為其順利開展當(dāng)?shù)鼗?jīng)營服務(wù)。我國境外企業(yè)十多年來實(shí)施的人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略都取得了哪些效應(yīng)和具備什么特點(diǎn)?同時，在實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的過程中又遇到了什么樣的困難以及如何解決這些困難?本文擬回答以上問題，并研究我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略對我國企業(yè)在境外持續(xù)、健康經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)意義。
一、我國境外企業(yè)實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗男?yīng)及特點(diǎn)
隨著我國經(jīng)濟(jì)市場化改革的不斷深入，尤其是加入了WTO 之后，越來越多的中國企業(yè)選擇走出國門，與國外企業(yè)同臺競爭。企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略是提高我國對外開放水平的必然選擇，而企業(yè)要想“走出去”，人才是關(guān)鍵，海爾、華為、中興等企業(yè)都是在人才當(dāng)?shù)鼗谐晒?shí)現(xiàn)其“走出去”戰(zhàn)略的。我國境外企業(yè)十多年的境外投資實(shí)踐表明，人員當(dāng)?shù)鼗癁榫惩馄髽I(yè)自身帶來了積極的經(jīng)濟(jì)和社會效應(yīng)。同時，我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗膶?shí)施過程中也表現(xiàn)了跨國公司共有的特點(diǎn)。
(一)我國境外企業(yè)實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗男?yīng)
1.經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。首先，我國境外企業(yè)使用人員外派策略雖然直接成本較低，但外派人員往往要先具備基本的語言溝通和生活能力，要熟悉和適應(yīng)全新的生活和工作環(huán)境，這本身就得有一定的時間和財(cái)力保證，再加上給予他們較高的工資待遇和各種福利補(bǔ)助等“一攬子”［2］成本付出，使得境外企業(yè)往往雇傭本地員工，報酬總額只要達(dá)到或略高于境外市場即可，從而降低了企業(yè)的經(jīng)營成本。其次，相比外派員工，當(dāng)?shù)貑T工在語言、文化、思維、生活習(xí)慣、政治網(wǎng)絡(luò)等方面具有無可替代的本地優(yōu)勢。社會網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為，“認(rèn)識誰”可能比“知曉什么”更重要［3］。境外企業(yè)可以利用當(dāng)?shù)貑T工尤其是當(dāng)?shù)毓芾砣藛T現(xiàn)有的文化背景和社交網(wǎng)絡(luò)來拓展其本地化經(jīng)營，減少進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅恼系K，進(jìn)一步減少經(jīng)營成本。最后，外派人員存在一定的失敗率［4］，人員當(dāng)?shù)鼗媚軌驈浹a(bǔ)這一損失，不僅使當(dāng)?shù)貑T工得到提升，有助于企業(yè)本身的發(fā)展，還在一定程度上保證了境外企業(yè)的穩(wěn)定性和連續(xù)性。
2.社會效應(yīng)。一方面，人員當(dāng)?shù)鼗兄诰惩馄髽I(yè)樹立本地企業(yè)形象［5］。政府招商的主要目的是發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)和解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)問題。實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略的企業(yè)啟用相當(dāng)數(shù)量的當(dāng)?shù)鼗藛T，可以使該企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動更能符合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的行為規(guī)范和企業(yè)文化價值觀，同時，更易增強(qiáng)當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)利益者的認(rèn)同感，也使得當(dāng)?shù)孛癖姼敢赓徺I其產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)而減少了當(dāng)?shù)馗偁帉κ謱ν鈦碣Y本的危機(jī)情感。另一方面，人員當(dāng)?shù)鼗菍Ξ?dāng)?shù)卣蟮捻憫?yīng)。20世紀(jì)70年代以來，許多國家在法律上規(guī)定了外國公司雇傭一定數(shù)量的當(dāng)?shù)貑T工是入境經(jīng)營的條件之一?？傊?，我國境外企業(yè)大膽雇傭當(dāng)?shù)厥煜そ?jīng)營環(huán)境的員工，有利于提升其本地企業(yè)形象，減緩政治壓力。
(二)我國境外企業(yè)實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗奶攸c(diǎn)
1.當(dāng)?shù)貑T工聘用力度增大，管理人才比例提升。隨著我國境外企業(yè)“走出去”的發(fā)展階段不斷演化和全球化不斷深化，其外派員工比例逐漸下降，聘用當(dāng)?shù)貑T工的力度逐漸增大，管理人才當(dāng)?shù)鼗俣燃涌?。中興通訊阿根廷分公司總經(jīng)理田赟在接受采訪時表示:“人才是獲得市場之本，特別是在遠(yuǎn)離中國的拉美，重用當(dāng)?shù)厝瞬庞欣谙糸u，進(jìn)而獲得更大的市場空間?！北镜鼗侵信d通訊開拓海外市場的一個基本要求。正是在不斷為當(dāng)?shù)厝瞬旁觥案摺保匾暿褂猛饧呒壒芾砣瞬诺膶?shí)踐中，中興通訊從一個在當(dāng)?shù)仵r為人知的品牌，快速躋身拉美四國手機(jī)出貨量前四名。目前，中興通訊阿根廷分公司管理著烏拉圭、智利、巴拉圭和阿根廷的業(yè)務(wù)，分公司總部共有員工200 多人，其當(dāng)?shù)貑T工達(dá)到70%，除了少量高管由深圳總部派出之外，特別是銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)，基本上都由當(dāng)?shù)貑T工來管理，現(xiàn)在的外籍中層管理人員比例為20%［6］。另外，華為的人員當(dāng)?shù)鼗膊宦浜?。華為的跨國招聘政策規(guī)定，在遵從當(dāng)?shù)胤傻幕A(chǔ)上，當(dāng)?shù)赜萌诵枨髢?yōu)先考慮在當(dāng)?shù)卣衅?。報告顯示，2010年、2011年和2012年的境外人員當(dāng)?shù)鼗壤謩e為69%、72%和73%。同時，2012年華為境外當(dāng)?shù)刂懈邔庸芾砣藛T比例為22%［7］。
2.重視當(dāng)?shù)貑T工的物質(zhì)激勵和成長學(xué)習(xí)。提供比當(dāng)?shù)厥袌鲇懈偁幜Φ男匠旮＠Y(jié)構(gòu)一直是我國境外企業(yè)吸引當(dāng)?shù)睾线m員工的最基本策略。據(jù)了解，華為人力資源部門會定期向?qū)I(yè)咨詢公司購買外部薪酬市場數(shù)據(jù)以用來分析華為薪酬標(biāo)準(zhǔn)的外部競爭力。其境外當(dāng)?shù)貑T工薪酬體系的制定，以尊重當(dāng)?shù)胤?、風(fēng)俗習(xí)慣和保證內(nèi)外公平性為出發(fā)點(diǎn)，與當(dāng)?shù)刂饕衅髽I(yè)比，華為的薪資水平具有較強(qiáng)的吸引力。除高薪吸引當(dāng)?shù)貑T工外，我國境外企業(yè)還十分注重員工的技能和知識培訓(xùn)。2009年，中興通訊在印度招聘了1000 多名當(dāng)?shù)厝藛T，僅德里就新招和培訓(xùn)了超過100名。接著，中興通訊印度公司班加羅培訓(xùn)中心又要計(jì)劃培訓(xùn)2000 名本地員工和3000 名本地外包伙伴，將業(yè)界最新的電信產(chǎn)品技術(shù)和工程技術(shù)傳遞給當(dāng)?shù)仉娦湃瞬牛?］。由此看來，對當(dāng)?shù)貑T工而言，中國境外企業(yè)不僅僅是一個領(lǐng)薪水的地方，還是一個可以繼續(xù)成長學(xué)習(xí)的地方。
3.通過在當(dāng)?shù)亟⒀邪l(fā)中心等方式爭奪人才。英國北安普敦大學(xué)商學(xué)院高級講師何劭煒評價中國的海外投資正在向“微笑曲線”的兩端延伸，即研發(fā)、品牌和銷售、物流等。這恰恰說明了我國企業(yè)在不斷加大海外投資的同時，還將其生產(chǎn)、采購、研發(fā)、營銷部門轉(zhuǎn)移到海外，以充分利用當(dāng)?shù)亓私庀M(fèi)者需求的人才。當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)就開發(fā)什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)。在當(dāng)?shù)卦O(shè)立相應(yīng)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，能大量吸納當(dāng)?shù)氐目萍既瞬藕蛢?yōu)質(zhì)人才。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”，在美國形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三一體的經(jīng)營格局［9］。
二、我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗瘜?shí)施中存在的問題
(一)當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)文化的認(rèn)同感不強(qiáng)，缺乏有效溝通與控制
由于東西方文化的差異，當(dāng)?shù)貑T工和母國外派員工在日常的工作中不可避免地會產(chǎn)生文化沖突。當(dāng)?shù)貑T工往往缺乏母國企業(yè)的文化背景和全球化系統(tǒng)工作的經(jīng)驗(yàn)，又對母國企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)文化感知不到位，從而導(dǎo)致當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)文化和戰(zhàn)略的認(rèn)同感不強(qiáng)。當(dāng)外派的高級管理人員在管理一群當(dāng)?shù)叵聦贂r，這種文化沖突可能更緊張。由于管理體例和思維方式的不同，當(dāng)?shù)貑T工往往不理解外派的高級管理人員的意圖，而外派的高級管理人員又不明白當(dāng)?shù)貑T工的行為，彼此之間很容易產(chǎn)生一些反感與偏見，雙方難以有效率地進(jìn)行富有成果的合作。同時，由于個人管理風(fēng)格和語言文化的差異，當(dāng)?shù)毓芾砣藛T和母國企業(yè)總部總是在保持及時溝通和縮短距離方面存在障礙。一旦沒有了這種管理層次的交流，則境外子公司的戰(zhàn)略與政策就會與母國企業(yè)總部隔離開來，總部對子公司的控制就會相應(yīng)減弱。
(二)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的職業(yè)晉升遭遇“玻璃天花板效應(yīng)”
所謂“玻璃天花板效應(yīng)”，是指當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的職業(yè)通道被一層無形的但卻真實(shí)存在的人為設(shè)置的障礙所阻隔，即由于母國企業(yè)總部的人力資源戰(zhàn)略和本土管理人員自身國際經(jīng)驗(yàn)的缺乏而使得其職業(yè)晉升僅僅限于本國以內(nèi)，能擔(dān)任的最高職位也就是本土子公司的最高職位。這與我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗穆殬I(yè)層次特點(diǎn)是一致的，即實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗娜藛T大都是基層員工，只有一部分是中層及以下的管理人員，總監(jiān)級或總裁級職位往往是由母國企業(yè)總部或第三方外派的。這種“玻璃天花板效應(yīng)”的存在，不僅容易激起當(dāng)?shù)貑T工的不滿情緒和工作積極性下降，還是很多當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)人才流失的源頭之一。
(三)當(dāng)?shù)貑T工離職率較高
有專業(yè)機(jī)構(gòu)對我國境外企業(yè)員工流動率調(diào)查結(jié)果顯示，有些企業(yè)2年內(nèi)將近70%當(dāng)?shù)貑T工選擇離職。這種員工高離職率現(xiàn)狀主要有以下原因:其一，由于語言和文化背景的差異，當(dāng)?shù)貑T工和母國企業(yè)員工缺乏有效的溝通，當(dāng)?shù)貑T工不能較強(qiáng)認(rèn)同企業(yè)的整體文化和經(jīng)營哲學(xué)，不能真正投入企業(yè)的正常工作中，進(jìn)而被迫離職;其二，當(dāng)?shù)貑T工的職業(yè)晉升遭遇“玻璃天花板效應(yīng)”，特別是當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，其職業(yè)生涯規(guī)劃不夠具有激勵性和競爭優(yōu)勢，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己再無實(shí)現(xiàn)“自我價值”時而選擇另?xiàng)傲寄尽?其三，當(dāng)?shù)貑T工和母國企業(yè)員工之間的薪酬差距較明顯，當(dāng)?shù)貑T工的工資待遇普遍較低，可能他們的薪酬外部競爭力較強(qiáng)，但內(nèi)部的同工不同酬也使他們感到不公平與心理不平衡;其四，一般而言，當(dāng)?shù)貑T工的企業(yè)忠誠度和主人翁意識不強(qiáng)，特別是高管人員，一旦碰到“獵頭”或更好的發(fā)展機(jī)會，他們也會“跳槽”，因?yàn)樗麄儾粌H有卓越的個人能力，還可能占有企業(yè)的部分業(yè)務(wù)關(guān)系。
三、我國境外企業(yè)人員當(dāng)?shù)鼗瘜?shí)施策略
(一)積極營建國際化管理的企業(yè)文化模式
企業(yè)當(dāng)?shù)鼗芾碚f到底還是跨文化管理，特別是人員的當(dāng)?shù)鼗芾?，更需要境外企業(yè)充分考慮文化的多元性，做到“求同存異”，設(shè)計(jì)“量體裁衣”的人員管理理念［10］。中國境外企業(yè)“走出去”必須營建國際化管理的企業(yè)文化模式，一方面，識別文化間的不同，尋求發(fā)展文化間認(rèn)同。實(shí)施人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略并不是完全地文化當(dāng)?shù)鼗?，而是一種“多文化集合體”，只有先識別到不同文化背景下人員的不同之處，才能在企業(yè)中融合這些不同，進(jìn)而形成合力及文化的認(rèn)同感，否則企業(yè)人員在心理上將有“文化休克”的反應(yīng)。另一方面，實(shí)施跨文化培訓(xùn)。在境外企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗^程中，對當(dāng)?shù)匚幕膶W(xué)習(xí)尤其重要，通過對各個層次人員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，可減少彼此間的文化沖突，增進(jìn)彼此間的交流與認(rèn)同，進(jìn)而建立相互適應(yīng)的企業(yè)文化。
(二)擴(kuò)大招聘規(guī)模，完善甄選過程
人是活動的主體，境外企業(yè)開展當(dāng)?shù)鼗?jīng)營的第一步就是招聘并甄選一批當(dāng)?shù)厝瞬?。無論是采用網(wǎng)絡(luò)式的電子招聘，還是參加當(dāng)?shù)厝肆Y源市場或校園招聘，甚至是經(jīng)由“獵頭”公司，都應(yīng)該將對企業(yè)承諾和有發(fā)展?jié)摿ψ鳂I(yè)測評的基礎(chǔ)指標(biāo)。從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，當(dāng)?shù)貑T工將會大部分取代母國外派人員，完全勝任境外企業(yè)所有職位。這就需要進(jìn)一步擴(kuò)大聘用規(guī)模，無論是當(dāng)?shù)卣衅?，還是由當(dāng)?shù)貑T工內(nèi)部晉升。同時，在甄選過程中，不斷完善選拔方法，對候選人員進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸與真實(shí)工作預(yù)覽也很重要，跟他們進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃溝通來辨別其求職意愿和動機(jī)。
(三)開展對當(dāng)?shù)厝藛T的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)
對于員工來說，企業(yè)提供對其培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)會，不僅能提高其工作上的技能和素質(zhì)，還體現(xiàn)了企業(yè)對他們的關(guān)愛與重視，進(jìn)而滿足了其成長需求。具體的培訓(xùn)應(yīng)該包括企業(yè)文化培訓(xùn)、業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)、內(nèi)部晉升培訓(xùn)與管理層培訓(xùn)等。比如，很多企業(yè)將當(dāng)?shù)毓芾砣藛T外派到母國企業(yè)總部或者其他的海外業(yè)務(wù)部進(jìn)行為期幾個月的在崗培訓(xùn)。再如，企業(yè)可以選拔部分有較高潛力的當(dāng)?shù)貑T工在學(xué)術(shù)上進(jìn)一步進(jìn)修，提升員工的學(xué)歷和知識層次，使其適應(yīng)未來的競爭市場。另外，一些跨國公司還積極與當(dāng)?shù)馗咝：献鳎餐⑴嘤?xùn)基地。
(四)優(yōu)化薪酬福利組合，加速晉升通道
我國境外企業(yè)在提供當(dāng)?shù)貑T工的工資待遇時，應(yīng)該充分將國際標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合起來，這不僅對調(diào)動當(dāng)?shù)貑T工工作積極性很重要，還意味著境外子公司能否具有競爭力。高薪一直是企業(yè)實(shí)施跨國人才戰(zhàn)略的重要方式，特別是對高級管理人員而言更是如此。然而，為了吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，高薪不是唯一的方法，在住房、股權(quán)、補(bǔ)充養(yǎng)老保險制度等方面為當(dāng)?shù)貑T工構(gòu)筑“安全網(wǎng)”，也是提高當(dāng)?shù)貑T工保持率的關(guān)鍵措施。這一點(diǎn)，許多外資企業(yè)的做法是值得我國企業(yè)借鑒的，比如，摩托羅拉公司在我國給員工投資建設(shè)“天津摩托羅拉村”和“北京摩托羅拉村”;IBM 中國有限公司推出“住房補(bǔ)貼基金計(jì)劃”。另外，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，當(dāng)?shù)貑T工不僅有衣、食、住等基本需求，還會追求被人尊重和自我實(shí)現(xiàn)。很顯然，當(dāng)?shù)貑T工在進(jìn)行工作選擇時會考慮持續(xù)的技能獲得和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我國境外企業(yè)必須清楚地認(rèn)識到當(dāng)?shù)貑T工對自身發(fā)展和晉升需求呈現(xiàn)遞增趨勢。因此，為當(dāng)?shù)貑T工提供公正透明的內(nèi)部晉升機(jī)制和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對當(dāng)?shù)貑T工的保持率非常關(guān)鍵。
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