淺析集團(tuán)母子公司財務(wù)管控模式

劉 丹

（大連金石灘旅游集團(tuán)有限公司財務(wù)部 遼寧·大連 116650）

目前，集團(tuán)母公司對子公司的財務(wù)管控模式有三種：一是集權(quán)型財務(wù)管控；二是分權(quán)型財務(wù)管控；三是統(tǒng)分結(jié)合型財務(wù)管控。

一、集權(quán)型財務(wù)管控模式

以母公司作為整個企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營核心，一切決策與生產(chǎn)經(jīng)營都來自于母公司，從而實現(xiàn)對集團(tuán)資源的統(tǒng)一控制，統(tǒng)一管理與優(yōu)化。在此模式下，子公司的決策權(quán)，財務(wù)權(quán)，經(jīng)營管理權(quán)利都交由母公司。在特定條件下，母公司甚至?xí)苯訁⑴c到子公司的經(jīng)營活動中來。一般來說，集權(quán)型財務(wù)管控模式多見于礦業(yè)、石油、電力與汽車等行業(yè)。筆者所在的旅游業(yè)公司現(xiàn)在就采用集權(quán)型財務(wù)管控模式。這些行業(yè)經(jīng)營內(nèi)容單一，管理統(tǒng)一性強(qiáng)，產(chǎn)品單一適用于集權(quán)型財務(wù)管控模式。另外，對于中小型集團(tuán)來說，其企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小，產(chǎn)品品種少，也適合集權(quán)型財務(wù)管控模式。發(fā)揮出資源的規(guī)模效應(yīng)，有效提高企業(yè)的整體運作。但作為一種較為極端的財務(wù)管控模式，適應(yīng)范圍主要是三種：一種是規(guī)模小，產(chǎn)品單一。第二種是子公司在整個集團(tuán)占有關(guān)鍵性的戰(zhàn)略地位，母公司有必要集權(quán)來提高管控效果。第三種是子公司自身的管理能力不足，母公司利用集權(quán)達(dá)到強(qiáng)制性管理的目標(biāo)。

在集權(quán)式管控模式下，企業(yè)的財權(quán)集中于母公司，母公司是實際上的決策層，而子公司則處于執(zhí)行層。集權(quán)型財務(wù)管控模式的優(yōu)點有以下幾方面：首先，母公司可以集中所有的集團(tuán)資源與條件進(jìn)行管理，集中精力做大事，指揮方向統(tǒng)一，全集團(tuán)行動一致，決策執(zhí)行效率高，集團(tuán)的整體管理效率高。其次，整個集團(tuán)在集權(quán)式管控模式下，經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行更為徹底，戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略執(zhí)行的效率更高，集團(tuán)內(nèi)部配合度高。集權(quán)式管控模式下，整個集團(tuán)內(nèi)部的資源得以無阻礙流通。

以GE 公司為例，上世紀(jì)80 年代以來，都是實行集權(quán)式管控模式。但在執(zhí)行過程中，管控力度不足，在職能與人員協(xié)調(diào)方面未掌控好平衡。GE 母公司的職能人員一度達(dá)到2000 之多。一方面，由于過于集中的權(quán)力資源都在母公司的掌控下，子公司的獨立性弱。作為子公司的管理層，工作主動性差，創(chuàng)造性弱，執(zhí)行母公司決策時傾向于完成任務(wù)，不會多作思考與優(yōu)化。另一方面，由于母公司的高度集權(quán)，遠(yuǎn)離市場，對市場的反饋速度慢。再加上母公司如果不精通子公司業(yè)務(wù)，那么就會造成外行人管理內(nèi)行人的局面。同時，集權(quán)特征越明顯，母公司對于子公司的領(lǐng)導(dǎo)層壓力就越大，將會對子公司的管理產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。正是在這樣的情況下，直到杰克·韋爾奇出任GE 公司CEO 后才轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)分結(jié)合的財務(wù)管控模式，大大減少了集團(tuán)母公司職能人員。

二、分權(quán)型財務(wù)管控模式

以母公司作為整個集團(tuán)的決策層，母公司保留子公司的重大財務(wù)事項決策權(quán)，下放子公司日常財務(wù)決策與管理權(quán)，要求子公司以實現(xiàn)資本保值與增值目標(biāo)的管控模式即為分權(quán)型財務(wù)管控模式。一般來說，分權(quán)型財務(wù)管控以財務(wù)指標(biāo)考核為主要手段，以此實現(xiàn)財務(wù)管控目標(biāo)。非關(guān)聯(lián)型多元化發(fā)展的集團(tuán)公司與資本集聚型集團(tuán)都適應(yīng)于分權(quán)型財務(wù)管控模式。

在分權(quán)型財務(wù)管控模式下，子公司的財務(wù)自由度強(qiáng)，財務(wù)管理決策獨立性強(qiáng)，對市場環(huán)境的反饋快，經(jīng)營決策主動性強(qiáng)。但是在分權(quán)型財務(wù)管控模式下，母公司對于子公司的管理力度不足以形成全集團(tuán)的整體效率，統(tǒng)一戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)資源的難度很大。同時，母公司對于子公司的財務(wù)監(jiān)督力度下降，無法及時發(fā)現(xiàn)子公司的財務(wù)潛在風(fēng)險，也無法及時對子公司的經(jīng)營管理進(jìn)行評測，母公司對子公司的經(jīng)營牽制性弱，制約性差。有可能對整個集團(tuán)造成負(fù)面效應(yīng)。另外，子公司在分權(quán)型財務(wù)管控模式下，內(nèi)部權(quán)利集中，管理上容易形成子公司的內(nèi)部人圈子。

三、統(tǒng)分結(jié)合型財務(wù)管控模式

結(jié)合集權(quán)與分權(quán)兩種形式，集權(quán)下有所分權(quán)，分權(quán)上進(jìn)行集權(quán)就是統(tǒng)分結(jié)合型財務(wù)管控模式。在此模式下，母公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策的核心，保留在子公司重大決策上的權(quán)利，下放子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理權(quán)與執(zhí)行權(quán)。隸屬于子公司下的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與生產(chǎn)管理，母公司不予干涉，但在要求子公司高度配合集團(tuán)總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)同集團(tuán)總公司一同完成集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。在這樣的方式下，母公司重點控制審核子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃，對其業(yè)務(wù)目標(biāo)與執(zhí)行方面進(jìn)行指導(dǎo)。并子公司發(fā)展的主要決策進(jìn)行引導(dǎo)和糾偏，對子公司提出來的建議進(jìn)行合理性評測。作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的監(jiān)控者，母公司承擔(dān)起了子公司的方向引導(dǎo)，戰(zhàn)略指導(dǎo)任務(wù)，檢測子公司在流程技術(shù)操作中是否合規(guī)。在此基礎(chǔ)上，母公司與子公司在信息交流與資源共享上是平等的，資源的配置與安排是立足于整個集團(tuán)為依據(jù)的。在統(tǒng)分結(jié)合型財務(wù)管控的模式下，有效地減少了集權(quán)和分權(quán)模式下的不足，并且保持了兩種模式的優(yōu)點。

目前，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會、聯(lián)合利華公司等，都已開始采用這種方式進(jìn)行企業(yè)管理。而我國的中國人保集團(tuán)、中國人壽集團(tuán)公司也正在轉(zhuǎn)向并完善這種管控模式。以殼牌石油為例，其母公司的規(guī)模很小，人員不多。母公司的管理內(nèi)容就是幫助所有的集團(tuán)子公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，平衡各子公司之間的利益，協(xié)調(diào)各方面的資源。

四、三種模式的差異與本質(zhì)

集團(tuán)母子公司財務(wù)管控模式，從本質(zhì)上來說，就是母公司與子公司在財務(wù)分配上的不同處理方式。企業(yè)的財權(quán)是指企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)，包括了財務(wù)決策，財務(wù)執(zhí)行，財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)收益權(quán)。舉例來說，以集權(quán)型母子公司財務(wù)管控模式模式，就是為了提高集團(tuán)的財務(wù)整體效率，母公司擁有了子公司的大部分財權(quán)，而子公司僅能支配小部分財權(quán)的模式。

投資收益權(quán)是母公司資本所有權(quán)的關(guān)鍵。作為公司的投資者，母公司擁有著投資收益權(quán)。在三種不同的財務(wù)管控模式中，對于財務(wù)決策權(quán)的上收及下放不同，因為在集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的要求下，財權(quán)主體可以根據(jù)管理需要從財務(wù)活動方案里選擇最適合的方案執(zhí)行，所以集權(quán)型財務(wù)管控模式就是母公司掌握了絕大部分的子公司財務(wù)決策權(quán)。分權(quán)型財務(wù)管控模式，則是子公司基本掌握了自己的財務(wù)決策權(quán)。統(tǒng)分結(jié)合的財務(wù)管控則是指母公司掌握財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)，而子公司則有財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策權(quán)。即母公司指導(dǎo)方向制訂目標(biāo)，子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行，從而完成目標(biāo)任務(wù)。

財務(wù)的執(zhí)行權(quán)是指實施財務(wù)決策的權(quán)力。在集權(quán)型財務(wù)管控模式下，母公司僅在特殊場合參與子公司的財務(wù)決策執(zhí)行過程。這就意味著母公司只支配子公司部分財務(wù)執(zhí)行權(quán)。如在集權(quán)型財務(wù)管控的模式和統(tǒng)分結(jié)合型財務(wù)管控的模式中，財務(wù)監(jiān)督權(quán)基本上全部歸母公司。分權(quán)型財務(wù)管控的模式和統(tǒng)分結(jié)合型財務(wù)管控的模式里，子公司擁有絕大部分的財務(wù)執(zhí)行權(quán)。而分權(quán)型財務(wù)管控的模式中，母公司僅擁有對子公司財務(wù)結(jié)果的監(jiān)督權(quán)，不會直接參與子公司的財務(wù)監(jiān)督過程。

五、結(jié)語

不同模式下，集團(tuán)母子公司財務(wù)管控模式也不同，在實際的應(yīng)用中，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)母子公司的不同情況進(jìn)行選擇。另外，集團(tuán)母子公司的財務(wù)管控模式應(yīng)保持動態(tài)性，實時調(diào)整，實時分析，不斷根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展需要與子公司的實際情況進(jìn)行調(diào)整，以此達(dá)到最佳的財務(wù)管控效果。

[1]陳從戎.淺析企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建集權(quán)式財務(wù)管理模式的相關(guān)問題[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2012，(10).

[2]任志華.淺論母子公司財務(wù)管理中的主要問題與對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011，(30).

[3]閻濤.淺論母子公司財務(wù)管理中的主要問題與對策[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011，(27).