領(lǐng)導自我的變革，才能領(lǐng)導組織的變革

Nate+Baz+Erica+Ariel+Fox+余天雯

組織不變，人變

許多組織行動迅速，從設(shè)定業(yè)績目標到實施改革舉措，無不干凈利落。無論是要制定新的成長戰(zhàn)略還是重組事業(yè)部機構(gòu)，是收購后的整合還是推行改善運營的舉措，這些組織都相當重視改變原有的系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)，制定新的政策與流程。這些行動是必需的，但并不足以最終實現(xiàn)集體變革。新戰(zhàn)略如果無法改變執(zhí)行者的根本觀念或能力，往往會功虧一簣。

麥肯錫的研究以及客戶經(jīng)驗表明，在所有致力于組織績效變革的努力中，有一半是失敗的，不是因為高管層沒有起到模范作用，就是因為員工一成不變。換句話說，盡管已經(jīng)設(shè)定了變革目標，但是員工行為還是跟以往別無他樣。麥肯錫研究同樣表明，如果能在一開始就厘清普遍觀念，那么公司在組織變革方面取得成功的幾率會比忽略了這一步驟的公司高出四倍。

外察與內(nèi)觀

在組織變革中僅僅向外看的公司——忽視員工個人學習及其適應(yīng)性心理，容易犯兩個普遍性錯誤。第一個錯誤就是只注重業(yè)務(wù)結(jié)果。也就是說，公司將注意力集中于解決方案的“技術(shù)”層面，而忽略了人們在實施方案時所需的“適應(yīng)性心理”。

即使有些公司已然知道學習新事物的必要性，但也常常犯第二個普遍錯誤，也就是過于專注技能培養(yǎng)。僅僅注重新行為的培訓難以轉(zhuǎn)化為課堂之外迥然不同的業(yè)績。我們發(fā)現(xiàn)了實現(xiàn)組織愿景和目標的最佳方式，是將外察與內(nèi)觀有機結(jié)合。實現(xiàn)組織愿景以及業(yè)務(wù)目標的更佳方式是，讓戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性的干預措施和領(lǐng)導者的自我探索和自我發(fā)展進行有機整合。

內(nèi)觀指什么？

內(nèi)觀是檢視自身的工作方式，明確什么因素激勵著你。員工的內(nèi)心世界充斥著他們的信仰、優(yōu)先事項、抱負、價值觀以及擔憂。這些內(nèi)部元素因人而異，指引著員工采取不同的行動。

有趣的是，許多人沒有察覺到自己所做的選擇其實是內(nèi)心以及大腦活動的延伸。其實，你可以在全然不知是何種內(nèi)在動力驅(qū)動所言所行的情況下度過一生。但對于要展現(xiàn)強大、高效領(lǐng)導力的人而言，洞悉自身內(nèi)心經(jīng)歷顯得尤為重要。這是因為不管你知道與否，這些經(jīng)歷都在指揮著你的行動方式。如今，身兼領(lǐng)導的重任意味著需要了解你的動機以及其他內(nèi)在動力。

本文中，我們從兩個維度出發(fā)，重點關(guān)注有利于自我理解的內(nèi)觀：培養(yǎng)形象意識與培養(yǎng)狀態(tài)意識。

形象意識

個人形象是每個人在各種環(huán)境下習慣性的想法、情緒、期望以及行為的綜合。因此，形象意識就是對這個人的一種整體認知，這種認知包含了各種常見的性格及其對他人的影響。

在我們提供建議的一些高管身上經(jīng)常可以觀察到基本層面的形象意識。他們使用標簽式的簡潔表達來描述自己的形象。他們總是對我們這樣說：“我獲得非凡成就”或“我是個控制狂?！逼渌吖軐η楦心Ｊ絼t是諸如“我總是往最壞的方面想”或某些限制性想法，如“你誰都不能相信”。其他高管將自己的身份割裂成兩半。最終，他們都喜歡自己如杰奇博士般“好”的一面，并討厭如海德先生般“壞”的一面（這是《化身博士》中的主人公，白天是善良的杰奇醫(yī)生，夜晚時化身為邪惡的海德博士，比喻一個人“善惡共生”）。

內(nèi)在性格是行為的驅(qū)動因素，找到該性格的描述方式是一個良好的開端。然而，現(xiàn)在我們知道，成功的領(lǐng)導者會從更廣更深的層面培養(yǎng)形象意識。

狀態(tài)意識

狀態(tài)意識則是你采取行動時針對驅(qū)動因素的認識。照一般說法，人們用“思想狀態(tài)”這個短語來描述，但我們用的是“狀態(tài)”，表達的不單單是你腦海中的想法。狀態(tài)意識涉及各種內(nèi)心體驗的實時感知及其對行為的影響。這包括你當下的觀念與信仰，憂慮與期望，欲望與防備，以及采取行動的沖動。

狀態(tài)意識比形象意識更難以把握。盡管高管認識到他們在承壓時會表現(xiàn)出消極行為，但他們往往沒有意識到的是，他們表現(xiàn)出消極行為之前早已如此行動。在那時，危害業(yè)已形成。

我們相信，未來的最佳領(lǐng)導者能同時展現(xiàn)出形象意識和狀態(tài)意識。這些能力能夠發(fā)展成為實時改變內(nèi)在狀態(tài)的能力。這使得你可以在仍然能夠影響結(jié)果的時候改變行為，而非事后追悔莫及。這同樣意味著不要對事情反應(yīng)過度，因為它們能夠喚起對過去的回憶或令你想到未來可能發(fā)生的事情。

縮小業(yè)績差距

在組織變革的過程中，員工一旦學會了內(nèi)觀/內(nèi)省，變革的步伐以及變革的深度就會大幅提速。我們認識一位在培養(yǎng)這些技能方面大量投入的高管，用他的話來說，這種學習“通過喚醒你內(nèi)心完美的領(lǐng)導，擴展你引領(lǐng)行為變化并帶來切實影響的能力”。實際上，人們學著將他們的意圖與所言所行相匹配并影響他人。

Erica Ariel Fox在其新書《Winning from Within》中將這個現(xiàn)象稱為縮小表現(xiàn)差距。這個差距是指人們意識中行為得當所要求的言行與實際行動之間的不一致。這種表現(xiàn)差距可以在任何時候，影響包括從CEO到暑期實習生。

產(chǎn)生表現(xiàn)差距的部分原因是人們定義自身的形象以及用來定義形象的規(guī)則。尤其是在西方，有各種各樣的評估告訴你屬于何種“類型”，實際上就是你所穿著的用來向世界呈現(xiàn)你的心理外衣。

為了增進管理者以及員工的相互了解，許多公司的教育工具利用精簡的類型系統(tǒng)來描述各方的性格。這些測試一般通過簡單易記的方式對人們進行快速分類：如組員非紅即藍，非綠即黃。

這種方法固然有好處，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，僅靠這些是遠遠不夠深入的，使用這種方法的人要明白其局限性。我們不是非此即彼：我們在不同程度上同時具備所有這些品質(zhì)。正如著名腦部研究專家Dr. Daniel Siegel所解釋的：“我們必須接受我們的多樣性，事實上每個人在競技、智力、性、精神以及其他狀態(tài)下均可有截然不同的表現(xiàn)?！庇肳alt Whitman更詩意和廣為人知的說法則是：“我遼闊博大，我包羅萬象。”

領(lǐng)導自我，以及組織

人們可以通過很多種方式提升自我并借此更有力地推動組織變革。這里將重點放在我們所發(fā)現(xiàn)的幾個關(guān)鍵要素，用以提高領(lǐng)導能力并對組織產(chǎn)生持續(xù)影響。

1. 培養(yǎng)形象意識：瞄準四大上司

雖然每個人的內(nèi)心世界多姿多彩，但是根據(jù)我們的經(jīng)驗，當你試圖了解在不同時刻的驅(qū)動因素時，最好將你的思緒集中在可控制的少數(shù)幾點。Fox的《Winning from Within》表明，四大上司每天掌控著個人的大部分工作方式，你可以通過將注意力放在四大上司上，擺脫諸如“完美主義者”之類的標簽，而又不過于沉浸在難以把握的復雜性中。你可以將你的四大上司想象成擁有高管辦公室的一個內(nèi)在領(lǐng)導團隊：首席執(zhí)行官（CEO）激勵型夢想家；首席財務(wù)官（CFO）分析型思想家；首席人力官（CPO）情感達人；以及首席運營官（COO）實踐斗士。

這些在實踐中是如何起作用的？想想Geoff McDonough的經(jīng)歷吧。他是Sobi公司的首席變革執(zhí)行官，是罕見疾病治療領(lǐng)域的急先鋒。很多人將McDonough卓越的領(lǐng)導力歸功于成功整合兩大老牌公司并將總市值從2011年的約6億美元增至今天的35億美元。

我們認為，他的成功領(lǐng)導很大程度上歸因于高度的形象意識。他還展現(xiàn)出高度的形象敏捷性：在適當?shù)臅r候、出于正確的目的、動用合適的內(nèi)在高管的能力。換句話說，他能有意識并高效地部署每一位四大上司，并利用各自特定的優(yōu)勢以及技能來應(yīng)對情況。

McDonough運用其內(nèi)在夢想家的想象力，設(shè)想Sobi公司新生兒生理發(fā)育項目所帶來的臨床以及商業(yè)影響。他看到了改善嬌弱新生兒的神經(jīng)發(fā)育并進而幫助他們獲得健康生活的可能性。

為了有效地應(yīng)對獨立但相關(guān)的挑戰(zhàn)，McDonough動用了他的內(nèi)在情感達人（首席人力官），以在各自為政的老牌公司間牽線搭橋。他將重點放在對所有人最重要的人——病人身上，并全面地發(fā)揮其內(nèi)在才能，闡明他的信念，即無論之前來自任何部門，人人都可成為新“one Sobi”的一部分。

最后，要帶領(lǐng)Sobi公司實現(xiàn)如今的成功，還需要McDonough認清殘酷的事實并采取艱苦的步驟。他動用他的內(nèi)在實踐斗士（首席運營官）以迅速行動，將外部的主要人員加入到管理團隊，重組機構(gòu)，并毅然推廣全新的商業(yè)模式。

2. 培養(yǎng)狀態(tài)意識：內(nèi)在守望者的工作

正如我們之前所述，形象意識僅僅是推動組織變革過程中內(nèi)察的第一部分。第二部分就是狀態(tài)意識。

領(lǐng)導自我意味著與在內(nèi)在世界所發(fā)生的事情保持合拍，是即時的，而非延遲的。想想看，人們在那一刻如果未曾注意到自己變得惱怒、挑剔或防備，那么他們則無法做出正確的行為選擇。我們都需要一個內(nèi)在的“守望者”——留意我們內(nèi)在狀態(tài)的那部分自我——就如所有父母時刻留意著有可能傷害小孩的威脅一樣。

例如，一位領(lǐng)導大規(guī)模變革的高管想花15分鐘做開場演講，強調(diào)培訓對組織的重要性?？陀^來說，如果他花15分鐘只是說這場活動很重要，那么很可能收到與預期相左的效果。

在那一刻他需要的是內(nèi)在守望者的感知。站在守望者的視角，可以看到，一方面他想支持這一項目，但同時又要處理其他同樣重要的事務(wù)，因而感到左右為難?？辞搴螅赡軙龀雒髦乔覚?quán)衡的選擇：他可能仍會發(fā)言15分鐘，然后告訴大家他也希望能逗留更久一點，但他還要參加另外一個重要的會議。同樣，他可能會意識到無論出于什么原因提前離開都會帶來消極的影響，于是決定推遲下一個會議，并再呆上幾個小時。不管怎樣，內(nèi)在守望者的觀點都會使領(lǐng)導行為更加高效。

在組織的變革期間，高管們共同為整個組織站在守望者的視角是至關(guān)重要的。然而他們通常無法做到這一點，因為他們過于樂觀，看不清領(lǐng)導方式的局限性，看不見組織中下層的消極觀念，通常會扭曲高管辦公室外正發(fā)生的一切。在我們或他人把證據(jù)拿給一位管理者之前，他都全然不知自己曾因每日發(fā)送大量的郵件妨礙并影響到員工。

需要將重點放在可觀測行為上才能發(fā)現(xiàn)認知偏差，并收集充足的數(shù)據(jù)以找到核心問題。需要注意的是，傳統(tǒng)的滿意度或員工敬業(yè)度調(diào)查——即使是360度反饋——通常也無法將問題查個水落石出。麥肯錫的一個診斷項目深入員工內(nèi)部，收集了44家公司52240位員工的回應(yīng)，發(fā)現(xiàn)參與公司中有70%在不同工作層級之間存在認知差距。其中約2/3的公司高層團隊對自己領(lǐng)導力的認可，要高于公司的其他團隊和員工。換句話說，嚴格的組織內(nèi)省很可能會令高層領(lǐng)導恍然大悟。

3. 將意識轉(zhuǎn)化至組織變革中

擦亮眼睛的人更能發(fā)現(xiàn)組織變革中的障礙。以一家公司的經(jīng)歷為例，公司在重大的盈利改善工作中發(fā)現(xiàn)，缺乏教練輔導會阻礙進步。表面上，人們說沒有時間重視教練輔導。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)人們不參與教練輔導的一個原因是，他們認為：盡管自己從未接受過教練輔導，但已經(jīng)很成功了。實際情況是，輔導往往與“嚴重有待提升”聯(lián)系起來，被視為只是記錄和解雇員工的一個工具。在心理冰山的水面之下，管理者們擔心如果他們輔導一些員工，其他員工會認為那些員工績效表現(xiàn)欠佳。

要改變公司文化中這樣的普遍現(xiàn)象，需要一系列不同的干預措施，并且要能吸引組織內(nèi)不同部門的員工。那么，接著要開展的是內(nèi)部正面溝通活動。例如，教練和足球明星并肩出現(xiàn)的海報，展現(xiàn)別的組織中教練輔導對經(jīng)營業(yè)績所產(chǎn)生的影響，這些都能夠幫助并促進內(nèi)部溝通。與此同時，高管們說出“房間里的大象”（閉口不談卻確實存在的問題）并承認教練輔導的消極內(nèi)涵，而這樣的坦白可以幫助管理者們理解并適應(yīng)這種關(guān)鍵準則。最后，高管們發(fā)起的行動可以增強輔導的頻次以及提升輔導的質(zhì)量，而公司在實現(xiàn)業(yè)績目標的道路上也能行動得更快。

4. 從一個變革催化劑入手

盡管處理對于變革的抵抗和恐懼是非常必要的，但這樣做還不足以讓組織更上一層樓。要想走得更遠并實現(xiàn)集體變革，組織必須釋放員工的所有潛力。一個人或一個小團體的開拓者可以成為變革的催化劑。

人類不能在4分鐘內(nèi)跑完1英里曾經(jīng)是多年以來的固有看法。從20世紀40年代到20世紀50年代初，很多跑步運動員離突破4分鐘大關(guān)僅差一小步。1954年5月6日，英國牛津大學的Roger Bannister以3分59秒跑完了1英里。僅在Bannister創(chuàng)造歷史性記錄后的46天，John Landy再次打破了記錄。到1957年，超過16名運動員突破了這一曾被認為不可逾越的障礙。如今，超過1000人在4分鐘內(nèi)跑完1英里，其中還包括高中生運動員。

組織行為也相類似。我們經(jīng)?？梢哉业礁鞣N相當于“4分鐘1英里”的障礙。例如“不可企及的增長目標”或“無法實現(xiàn)的成本節(jié)約”或“不可行的戰(zhàn)略變革”。在組織內(nèi)大部分人相信“不可能”或許可以成為“可能”之前，必須要有一個人或一小部分人接受新觀點并開始推翻舊的思維方式。學醫(yī)的Bannister那時必須要擊敗生理學家的主張和大眾的揣測，即“試圖跑得快于每小時15英里的人會死亡”。

學會領(lǐng)導自我也需要你去質(zhì)疑一些有關(guān)你自己以及事物運行方式的關(guān)鍵假設(shè)。如Joseph Campbell著名的“英雄之旅”，意味著離開你習慣的日常環(huán)境或走出舒適區(qū)，去體驗嘗試和冒險。一家國際公司為了挑戰(zhàn)高層領(lǐng)導對公司運營模式的內(nèi)在假設(shè)，將他們送往中國北京以及諾曼底海灘。這些領(lǐng)導者所得到的新鮮視角有助于塑造內(nèi)在價值觀以及領(lǐng)導行為，讓他們在回到組織總部之后將他們的經(jīng)驗教訓層層傳授至整個組織。

我們相信，要使組織變革長期高效，目前最強大的“藥方”就是外察與內(nèi)觀有機結(jié)合。