成為蘋果商店反面教材

姜洪軍

“我這十年中只請過一次咨詢公司來幫我分析捷威（Gateway）的零售戰(zhàn)略，避免我們重蹈覆轍。但從自身來講，我們從來沒花錢聘請過咨詢師。我們想要做的就是造出好的產(chǎn)品?！眴滩妓乖@樣說。

捷威公司的商標(biāo)是彰顯其牧場起家背景的奶?；ò吆?，它在中國被昵稱為花斑奶牛。

花斑奶牛留下的腳印

“有牛糞清香的地方就有捷威電腦。”這是捷威打過的一個獨特廣告。該公司的總部曾被涂成不規(guī)則的黑白相間的花斑奶牛皮的模樣，而在每年一度的大會上，公司創(chuàng)始人特德·維特會把自己打扮成花斑奶牛的模樣。

1985年，在美國中西部一家牧場的農(nóng)舍里，特德靠祖母提供的擔(dān)保，從銀行貸款10000美元，外加一臺租賃的計算機(jī)和一份三頁的經(jīng)營計劃起家，開始了捷威的創(chuàng)業(yè)之旅。

1993年，生產(chǎn)家用電腦的捷威進(jìn)入財富500強名單，并在納斯達(dá)克上市，1997年轉(zhuǎn)到紐約證券交易所。在這段時間里，捷威電腦零售店遍及全美。

捷威還成為首批提供彩色顯示器的電腦公司之一，同時也是首批整合電腦和電視功能的廠商之一，它還別出心裁地首次提出三年質(zhì)保的承諾。1997年，特德？維特拒絕了康柏公司對捷威的70億美元收購價，康柏轉(zhuǎn)而收購DEC公司。

捷威的發(fā)展軌道曾與蘋果交匯過，上世紀(jì)90年代中后期，蘋果一度打算推廣蘋果兼容機(jī)，捷威興致勃勃地找上門來，打算獲得許可證。捷威計劃投入200名員工，為蘋果公司帶去3億美元的訂單。雙方談判了近半年，在簽字的最后一刻，蘋果公司扮演了葉公好龍的角色，退縮了。

進(jìn)入21世紀(jì)后，捷威因戴爾公司的網(wǎng)上直銷沖擊波而風(fēng)雨飄搖，開始逐漸關(guān)閉自己的專賣店，將員工數(shù)量由24600人一度裁減到了1800人。

“有人辭官回故里，有人星夜趕考場?！眴滩妓够貧w蘋果后，其目光卻盯向了捷威的零售商店模式，準(zhǔn)備開辦蘋果的零售店。

“你看吧，不出兩年，他們就會因為這個慘痛、昂貴的失敗而吹燈拔蠟?！笔袌鰻I銷顧問大衛(wèi)·戈爾茨坦這樣評價蘋果的首家零售專賣店?！渡虡I(yè)周刊》當(dāng)時也發(fā)表了一篇題為《對不起喬布斯，這里是為什么蘋果商店不會奏效的原因》的文章，對蘋果的零售戰(zhàn)略進(jìn)行了嘲諷。

他們分析參考的坐標(biāo)就是捷威——這個當(dāng)時在IT零售領(lǐng)域重要的標(biāo)桿企業(yè)。在捷威淡出之際，喬布斯竟要進(jìn)來趟這潭混水，難道真像《圍城》里所說的那樣，“城里的人想出去，城外的人想進(jìn)來?！?/p>

“我們當(dāng)時是一家小公司，還處于邊緣化的位置。我不敢確定自己會支持這種做法?！倍掳５?？拉伍德對此表示懷疑，“捷威就做過這樣的嘗試，最后失敗了，而戴爾公司并沒有開設(shè)零售店，通過直銷取得了成功?！?/p>

董事比爾·坎貝爾說：“當(dāng)時董事會都很緊張，但是喬布斯還是那么做了?！?/p>

喬布斯解釋說，“不夸張地說，建造這個實體店有一半的因素是為了提供一個解決方案。因為人們不愿意去買個人電腦了，大家不知道電腦具體可以做些什么。”

被漠視的蘋果需要一個舞臺

喬布斯曾在1997年8月7日，闡述了自己心目中的蘋果客戶和其需求：“我覺得，一定是那些有不同的想法的人，才會買一臺蘋果電腦。那些花錢買蘋果電腦的人，思考方式與別人是不同的。他們代表了這個世界上的創(chuàng)新精神，而不是一群庸庸碌碌、只為完成工作的人，他們心中所想的是改變世界，會用一切可能的工具來實現(xiàn)它。我們要為這樣一群人制造這個工具。我們要學(xué)會用不同的方式思考，給那些從一開始就支持我們產(chǎn)品的用戶，提供最好的服務(wù)。因為，經(jīng)常有人說他們是瘋子，但在我們眼中他們卻是天才，我們就是要為這些天才提供工具?！?/p>

喬布斯引導(dǎo)的蘋果公司隨后生產(chǎn)了系列不平庸的產(chǎn)品，可是他痛苦地發(fā)現(xiàn)，他的這些作品在經(jīng)銷商手中變得暗淡無光。

當(dāng)時，蘋果通過“授權(quán)零售商”來負(fù)責(zé)向客戶銷售電腦，這些零售商雖然為數(shù)眾多，但效果平平。其中，零售連鎖店西爾斯百貨（Sears）的表現(xiàn)尤其讓喬布斯惱火，作為當(dāng)時的小眾產(chǎn)品，蘋果電腦在注重走量的大賣場中沒有得到很好的展示空間。那些讓喬布斯引以為傲的“孩子”被擱置在不顯眼的角落里，積滿灰塵，而他最瞧不上的采用Windows系統(tǒng)的電腦占據(jù)了最好的位置。那些沒有受過IT培訓(xùn)的店員對蘋果產(chǎn)品獨特之處根本不了解，也沒有意愿了解。喬布斯憤怒地說：“所有的銷售員都只關(guān)心那50美元的銷售提成?！?/p>

正所謂“以其昏昏，使人昭昭”這些銷售人員無法吸引顧客掏出錢來購買比較貴但有特色的蘋果產(chǎn)品

“寸心亦未理，長鋏誰能彈?！辈贿^讓喬布斯欣慰的是，有些蘋果粉絲會自發(fā)用晚上和周末時間，到這些商店當(dāng)非正式的、不索報酬的店員，他們整理蘋果電腦，賣力地向客戶展示。這似乎驗證了喬布斯提到的蘋果顧客是一群特立獨行的人。

喬布斯認(rèn)為買電腦已經(jīng)代替了買汽車成為最痛苦的一種體驗，而且在這種局面下，蘋果產(chǎn)品湮沒在一大堆沒有特色的品牌中，“我們必須得換一種思路，得搞出點兒新名堂。就好像說，我們?nèi)绻蛔鳇c兒什么，就得變成市場板塊運動的犧牲品?！?/p>

已故英國劇作家蕭伯納曾說過：“在這個世界上成功的人總是在尋找他們想要的環(huán)境，如果沒有的話，他們就自己創(chuàng)造環(huán)境?！?/p>

喬布斯就準(zhǔn)備這樣干，他終結(jié)了蘋果與西爾斯等零售公司的合同，并且不客氣地說他們甩掉了沒有興趣投資于蘋果的家伙。當(dāng)時的蘋果銷售副總裁米奇·曼尼什則委婉地表示這不代表蘋果要從零售市場撤退，而是要為自己的顧客重新定義零售購買體驗。而有些市場分析人士則認(rèn)為蘋果深陷泥潭，此舉是一個失敗的信號。

“萬里寒光生積雪，三邊曙色動危旌?！?/p>

反捷威模式而行之

“麥金塔電腦忠實用戶會開車到專賣店，對吧？但Windows用戶不會。他們不會特意開車到蘋果店，他們認(rèn)為自己不需要麥金塔電腦。如果他們不高興，他們才不會開車20分鐘跑到蘋果零售店。但如果我們把店址選在購物中心，或者街邊順路的地方，顧客就避免了20分鐘的車程，這樣他們就更喜歡到蘋果店逛逛，反正也沒什么損失?！眴滩妓惯@樣說。

決定做零售后，喬布斯開始細(xì)致地揣摩起零售的門道，他認(rèn)真地分析捷威的經(jīng)驗教訓(xùn)。捷威當(dāng)時為應(yīng)對電子商務(wù)帶來低價風(fēng)潮，對旗下零售商店的定位是：低成本，低價格，銷售更多自己的產(chǎn)品。因此，為了降低成本和產(chǎn)品價格，他們選擇把許多零售商店建在了較為偏僻的地段，但問題是誰會去哪兒采購呢？

喬布斯決定反其道而行之，不像捷威那樣把零售店設(shè)在巨大的停車場中間或其它偏僻的地方，而是建在購物中心或商業(yè)區(qū)內(nèi)。“這些不動產(chǎn)的價格要貴得多，”喬布斯說，“但我覺得很值。”因此在英國、美國和日本主要城市的商業(yè)中心區(qū)，哪里繁華，蘋果零售店就建在那里。

《連線》執(zhí)行主編凱文·凱利曾說過：“關(guān)注度流向哪里，錢就流向哪里?！睘榱俗龊昧闶蹣I(yè)務(wù)，喬布斯請來了Target零售店的前高管羅恩·約翰遜。約翰遜后來回憶說：“我想起喬布斯聘用我時說的三個字，也是他第一次跟分析師和媒體談?wù)撈鹛O果零售店時說的三個字，他說‘零售難。零售業(yè)真的很難做，因此我們將帶著些許擔(dān)憂來運營蘋果零售店?！?/p>

為了保密，約翰遜以化名參與蘋果零售店前期的準(zhǔn)備工作，這樣是防止競爭對手了解蘋果公司的零售計劃。直到蘋果第一批零售店開張后，大家才知道這是約翰遜在操盤。

此時的喬布斯已謙虛了很多，他知道自己沒有零售經(jīng)驗，因此非常仰仗約翰遜。一次，他和整個團(tuán)隊定下了一個方案后，約翰遜忽然指出了其中存在的問題，建議推倒重來。喬布斯惱怒異常，拂袖而去，因為這個方案花費了整個團(tuán)隊6個月的心血。但過了一個小時，喬布斯重新回到約翰遜的辦公室，承認(rèn)對方是對的。后來他在接受《財富》的采訪時，還坦承自己的失誤，贊揚了約翰遜。

約翰遜說過：“創(chuàng)新就像是一個神奇的十字路口，人們的想象與生活的現(xiàn)實在這里交匯、碰撞。問題是，很多公司本身的想象力就不夠，他們對現(xiàn)實的理解又告誡他們許多東西只能停留在想象中，根本實現(xiàn)不了。”

喬布斯的微服私訪

“我們發(fā)現(xiàn)他躲在門外的灌木叢或者某個角落，觀察店里面發(fā)生的一切。這時我們就會提醒‘喬布斯在門外！大家表現(xiàn)好一些。我們以為他在視察我們的工作，搞得大家緊張兮兮的?！币晃磺疤O果店員曾這樣對《紐約時報》說。

實際上喬布斯并非在監(jiān)視員工，而是仔細(xì)觀察商店內(nèi)的一舉一動，分析和評估顧客對蘋果產(chǎn)品的反應(yīng)。

曾與蘋果合作的前Chiat/Day創(chuàng)意總監(jiān)肯·西格爾說過：“喬布斯參與了許多非常細(xì)致的工作，你絕對不會認(rèn)為一家公司的首席執(zhí)行官應(yīng)該參與那些細(xì)致的工作的。”知情人士稱，蘋果專賣店內(nèi)用于防止展示產(chǎn)品被盜的安全線纜都是由喬布斯設(shè)計的。

蘋果商店在加州地區(qū)開業(yè)第一天后，喬布斯親自去查看效果，結(jié)果發(fā)現(xiàn)地上他精心挑選的意大利瓷磚失去了光澤。這種瓷磚新的時候很漂亮，但一踩就容易留灰。喬布斯馬上下令當(dāng)晚就換瓷磚。

約翰遜也說：“蘋果零售店為什么能成功，我認(rèn)為，原因不僅僅是我們有好的點子，而是我們擁有關(guān)注微小細(xì)節(jié)的激情。這一點在我們的產(chǎn)品已經(jīng)成為了傳奇，同樣地，在我們的零售店也擁有關(guān)注細(xì)節(jié)的激情?！?/p>

蘋果零售店大膽地發(fā)揮體驗式營銷理念，為顧客營造自由的體驗店氛圍。喬布斯給自己提出的問題是“如何實現(xiàn)產(chǎn)品與顧客生活環(huán)境的契合”。喬布斯認(rèn)為：“擁有個人電腦早已不是目的，現(xiàn)在人們更希望了解可以用它來干什么，這正是我們要給他們展現(xiàn)的。”

“工作是劇場，生意是舞臺”。這是約瑟夫·派恩、詹姆斯·吉爾摩在其著作《體驗經(jīng)濟(jì)》中提出的觀點。作者在書中還提出了“轉(zhuǎn)化”的概念，即對體驗的回憶可以讓體驗者超越體驗本身。所以在體驗經(jīng)濟(jì)下，提供體驗舞臺的企業(yè)，必須努力使體驗超越其本身，該書作者稱之為“inspiration”（靈感）。

約翰遜說：“大多數(shù)人并不了解蘋果產(chǎn)品。他們認(rèn)為蘋果是一個另類，如果你想要轉(zhuǎn)變形象，從另類變成炫酷有趣，那么建成一個能給人們提供試用空間的商店會大有裨益?！?/p>

蘋果零售店希望顧客能在這里可以自在地逗留，而不要把這個地方僅僅當(dāng)作交易發(fā)生與終結(jié)的地方。蘋果阿林頓零售店前員工大衛(wèi)·安布羅斯稱：“作為蘋果專賣店的員工，他們永遠(yuǎn)不急于將產(chǎn)品賣給顧客，他們的工作是為顧客找到解決方案，找出顧客的病根所在?！?/p>

蘋果銷售人員被傳授了一種不同尋常的銷售哲學(xué)：不是銷售，而是幫助顧客解決問題。其中一本培訓(xùn)手冊中寫道：“你們的工作是了解客戶的全部需求——其中一些需求可能連顧客自身都沒有意識到。”在培訓(xùn)手冊中，蘋果甚至告訴店內(nèi)技術(shù)人員具體該向客戶說些什么富有感情的話：“傾聽，然后你的反應(yīng)是要讓顧客放心?！培?、‘我理解等等?！?/p>

約翰遜說：“我們要打破常規(guī)，創(chuàng)造一個屬于大家的商店，無論是PC用戶，還是麥金塔用戶；也無論是商人還是消費者。80歲的老人試著用電腦與孫兒聊天，小孩們第一次嘗試使用電腦。不去理會那些零售的傳統(tǒng)原理，所謂的‘專門化原理?！?/p>

為此蘋果改變了銷售傭金模式，蘋果專賣店員工沒有銷售任務(wù)，沒有銷售傭金，而以提拔與培訓(xùn)的方式激勵員工。他們在選擇零售店員工時，避免找那些缺乏與公眾進(jìn)行交流興趣的電腦專家，而是選擇充滿活力、懂得服務(wù)而且了解電腦的年輕人。有資料顯示，得到蘋果零售店工作的幾率小于進(jìn)哈佛。

約翰遜說：“當(dāng)準(zhǔn)備零售運營時，我把團(tuán)隊內(nèi)來自不同環(huán)境的人們聚集到了一起，我打破沉默問道：告訴我們，你們體驗過最好的服務(wù)是什么。結(jié)果18個人中有16個人說是在旅店、酒店。這的確讓人意想不到。因為：旅店的服務(wù)柜臺并不出售任何產(chǎn)品，他們是負(fù)責(zé)服務(wù)和提供幫助的。我說，那么我們就創(chuàng)建一個如同四季酒店一樣的零售商店怎么樣？結(jié)果就是，我們的零售店內(nèi)有了一個吧臺，不過這個吧臺不賣酒，我們提供服務(wù)和建議。”

這就是蘋果零售店里的“天才”！

喬布斯說：“如果你準(zhǔn)備買或已經(jīng)買了一臺電腦，此時你有任何問題，都有天才來為你解答，這豈不很美妙？這就是我們的天才吧。我們有足夠稱職的人在店里幫你解答任何問題。如果這個人也不清楚如何回答，有專門的熱線可以直接打到蘋果總部，那兒總會有人可以解決?！?

在蘋果零售商店里沒有收銀臺，工作人員隨身攜帶掌上收銀系統(tǒng)在店里移動，隨時幫顧客及時輕松結(jié)賬，發(fā)票會通過電子郵件傳到顧客郵箱。

2004年4月，在蘋果零售商店漸入佳境的時候，捷威發(fā)表聲明關(guān)閉全美188個零售商店，開始通過諸如沃爾瑪、Best Buy和CompUSA之類的零售商銷售自己的產(chǎn)品。

2006年，約翰遜對一群財務(wù)分析師說：“當(dāng)我們開始創(chuàng)建公司時，零售商在大家心中普遍接受的概念就是賣貨的。所以，你試圖描述捷威的愿景的時候，可能會用‘賣盒子這個詞。原來也有人管它叫‘金屬搬運工。當(dāng)我們在頭腦中想象著蘋果的模式時，我們說它一定要像蘋果一樣，讓人放松，為生活添彩。讓生活充滿色彩正是蘋果三十多年來一直在不斷努力的?！?/p>

“一直以來，大家都不愿意對一家店面投入如此多的時間、金錢或技術(shù)手段，”喬布斯在2007年接受《財富》雜志采訪的時候說，“顧客是否了解這一切并不重要。他們的感受說明了一切。他們能感到這地方和別處不一樣。”

蘋果零售商店的成功刺激了諾基亞、三星、索尼等消費電子巨頭，他們都在全球主要城市設(shè)有自己的產(chǎn)品“體驗店”，在這些店里，也銷售產(chǎn)品，但主要以展示為主。

2009年，微軟也推出了自己的首家專賣店，在建筑設(shè)計和客戶服務(wù)方面顯然借鑒了蘋果專賣店許多的創(chuàng)意，包括硬木地板、開放式空間、免費課程和一對一的培訓(xùn)等。盡管微軟很少透露其專賣店運營情況，但有分析師認(rèn)為其利潤很低。而蘋果的零售店卻為公司帶來了大筆的真金白銀，這讓蘋果公司的對手們羨慕不已。

淡出公眾視線的捷威

回過頭來看一下捷威，這個為蘋果公司的零售業(yè)務(wù)提供了豐富經(jīng)驗和教訓(xùn)的IT零售先驅(qū)，2007年被Acer公司并購。并購后，Acer似乎沒有看到捷威最大的價值是在零售領(lǐng)域，而是把它當(dāng)作自己的一個子品牌。2009年4月，Acer中國區(qū)總經(jīng)理艾仁思稱：“Acer品牌定位就是走技術(shù)線；捷威就是走情感路線，也就是品牌路線?！?/p>

市場讀懂了艾仁思對捷威的定位嗎？似乎沒有！ 現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說：“使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因，恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么?！?/p>

2009年，《財富》雜志將喬布斯評為十年最佳CEO，稱“企業(yè)家若能重塑任何一個市場，已堪稱畢生成就，例如亨利·福特改革汽車生產(chǎn)工序等。然而能夠同時改變4大現(xiàn)有市場，喬布斯是史無前例第一人”。文章認(rèn)為喬布斯激進(jìn)并成功地顛覆了PC、音樂、電影及手機(jī)4大行業(yè)的市場格局，令其重新洗牌。

兩年后，大家公認(rèn)喬布斯顛覆了五大行業(yè)，這最后的一個就是零售業(yè)。