對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設和實踐

黃偉平

化工管理

對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設和實踐

黃偉平

上海華誼（集團）公司 （上海200025）

摘要大型國有企業(yè)對外投資企業(yè)數(shù)量眾多，層級縱深，集團總部管理難度很大，面對激烈的市場競爭環(huán)境，對外投資企業(yè)面臨著生存發(fā)展的考驗，也面臨著集團總部整合的考驗，唯有轉型發(fā)展，適應形勢的要求，自覺納入集團總部發(fā)展規(guī)劃，才能進一步持續(xù)生存和發(fā)展。結合華誼集團的情況，就對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設和實踐進行深入探討和總結。

關鍵詞投資企業(yè)轉型發(fā)展目標體系建設和實踐

上海華誼（集團）公司（以下簡稱“集團”）是從事能源化工、先進材料、精細化工、綠色輪胎制造和化工服務的特大型國有企業(yè)，至2013年年底，集團擁有包括3家上市公司（雙錢集團股份有限公司、上海氯堿化工股份有限公司、上海三愛富新材料股份有限公司）在內的生產經營性企業(yè)269家，2013年營業(yè)收入606億元，利潤10.14億元。

集團在追求高端發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的過程中，加快對外投資企業(yè)的改革調整，不斷提升管理水平和經營能力，經濟效益逐年提高，企業(yè)排名逐年上升，被上海市國有資產監(jiān)督管理委員會（簡稱國資委）列入重點扶持發(fā)展的六大集團之一。2013年集團位列中國企業(yè)500強第231位，中國制造業(yè)500強第111位，中國化學原料及化學品制造業(yè)100強第5位，中國企業(yè)納稅企業(yè)前200名的第163名。

1　對外投資企業(yè)轉型發(fā)展目標體系的建設背景

集團要成為具有可持續(xù)贏利能力和市場綜合競爭力的企業(yè)，必須摒棄傳統(tǒng)的行政管理模式，轉型發(fā)展。只有通過一體化戰(zhàn)略，集聚資源、資產、資金、人才，集聚核心主業(yè)，加快發(fā)展優(yōu)勢企業(yè)，才能加快提升集團綜合競爭力。要有所不為，才能有所為，對不具備市場經濟競爭力的企業(yè)，必須加快對外投資企業(yè)的調整工作，從側面助推集團總部的經濟建設。

1.1對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設是集團轉型發(fā)展的必然要求

集團是從上海市化工局轉制而來的國有企業(yè)，下屬企業(yè)中許多中小型企業(yè)的歷史很悠久，每個企業(yè)發(fā)展到今天，都有自己獨立的發(fā)展思路、產業(yè)布局、投資取向。2005年清產核資調查表明：集團共有企業(yè)786家（見表1～3）。

表1　集團企業(yè)層級分布　家

表2集團企業(yè)性質情況分布　　家

集團下屬小企業(yè)大多是依附性的，是為了安置職工而設立的三產企業(yè)，經營能力普遍較差，缺乏市場競爭力，依靠主體企業(yè)維持生計。據統(tǒng)計分析，其中168家企業(yè)已停業(yè)、歇業(yè)或被工商吊銷營業(yè)執(zhí)照，108家企業(yè)存在產權不清、經營管理不正常等問題，以上企業(yè)占集團企業(yè)總數(shù)（786家）的35.11%。

二級子公司中，下屬企業(yè)最多的前十名企業(yè)共有下屬企業(yè)584家，占集團企業(yè)總數(shù)的74.30%。分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)間資源分散，內部往來甚多；領導兼職過多，忙于三產企業(yè)事務，分散了經營主業(yè)的精力；一部分三產企業(yè)管理不到位，腐敗現(xiàn)象時有發(fā)生。

隨著上海國資國企改革的深入發(fā)展，集團制定了成為具有國際競爭力的化工企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。對標世界化工50強企業(yè)，集團在許多方面存在著巨大差距，僅從企業(yè)結構看，存在企業(yè)數(shù)量過多、主營業(yè)務不突出、盈利能力差等問題，這樣的企業(yè)狀況顯然難以適應集團轉型發(fā)展的要求。

1.2集團總部經濟建設需要對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設

長期以來，企業(yè)從自我發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，實施對外投資，無節(jié)制的擴張造成了產業(yè)分散、規(guī)模效應低、經濟效益差等問題，總部經濟建設要求集約化管理，集中產業(yè)分布，擴大投資規(guī)模，提高投資回報率。

集團總部經濟建設過程中，對于下屬企業(yè)，是繼續(xù)放手自主管理，還是集團總部統(tǒng)一管理，決定了集團的定位和總部經濟建設的速度。集團制定了三級定位管理模式：集團總部為決策中心、二級企業(yè)為利潤中心、三級企業(yè)為成本中心，即集團總部加強對資源、資本、資產、資金的運作，實現(xiàn)財務集中、資產集中、技術決策集中和投資決策集中；二級企業(yè)組織好生產經營，加強市場運作和成本控制，實現(xiàn)利潤最大化；三級企業(yè)組織好生產管理和裝置管理，加強成本管理控制，實現(xiàn)成本最小化。

集團的三級定位管理模式決定了基層企業(yè)未來的發(fā)展方向，企業(yè)管理一體化成為必然要求，為完善集團企業(yè)架構，勢必要對眾多企業(yè)進行梳理，加快對外投資企業(yè)調整工作，使每家企業(yè)都具有市場競爭力，能夠創(chuàng)造利潤。

表3　下屬企業(yè)數(shù)前10名的集團二級子公司　　家

1.3對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設是建設集團總部經濟的組成部分

集團從事化工生產，受到節(jié)能減排、城市規(guī)劃等方面的政策制約，提升競爭力要從多方面綜合考慮。面對不同層次、不同規(guī)模、不同主營業(yè)務的眾多下屬企業(yè)，只有加快對外投資企業(yè)調整工作，才能加快建設集團總部經濟。

以調整促發(fā)展，集團對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設力求做到“五個相結合”：與節(jié)能減排要求相結合，服務于城市發(fā)展規(guī)劃；與突出核心業(yè)務快速發(fā)展相結合，緊跟同行業(yè)產業(yè)發(fā)展前沿；與深化國企改革相結合，吸引各種資本做贏企業(yè)；與穩(wěn)定就業(yè)相結合，穩(wěn)妥安置職工就業(yè)；與集團管理體制和機制創(chuàng)新相結合，創(chuàng)新求變。著力推進“三個收縮”：縱向消除四級以下企業(yè)，橫向收縮二級企業(yè)投資管理幅度，點上解決非核心業(yè)務退出工作。

2　對外投資企業(yè)轉型發(fā)展目標體系建設的內涵和主要做法

對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設是指從集團總體目標出發(fā)，根據企業(yè)的產品競爭力、產業(yè)領先性、規(guī)模大小、未來發(fā)展?jié)摿Ψ治龅龋瑢ΜF(xiàn)有存續(xù)企業(yè)進行梳理，對殼體企業(yè)、僵死企業(yè)、虧損企業(yè)進行清算注銷；對資不抵債的企業(yè)進行破產清算；對非主業(yè)企業(yè)、經濟效益差的企業(yè)進行改制、股權轉讓，使國有資本退出；對集團內同類產品生產企業(yè)進行整合以形成優(yōu)勢企業(yè)。集團從涉及行業(yè)著手，逐步推進對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設。

2.1強化組織領導是扎實推進企業(yè)調整工作的重要基礎

對外投資企業(yè)的調整工作任務十分艱巨，關系到職工、干部和單位等各方的利益，涉及職工安置、資產處置、歷史遺留問題解決、政策法規(guī)的規(guī)范實施等，需要強有力的領導力和充滿智慧的協(xié)調力。因此，只有高層領導重視，組織保障，措施落實到位，才能有效開展對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設工作。

（1）各級領導重視，多渠道推進

任何工作的開展，沒有領導的重視是很難取得實效的。對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設得到了集團領導的充分重視，工作進展理想。

每逢集團重要會議，集團領導總要強調對外投資企業(yè)的調整工作。在集團雙月總經理例會上，定期檢查對外投資企業(yè)調整工作進度，表揚先進，批評落后，使得落后企業(yè)領導壓力倍增。集團主要領導親自到對外投資企業(yè)調整工作進度緩慢的二級子公司了解情況，召開座談會，使對外投資企業(yè)調整工作局面迅速改觀。

開展對外投資企業(yè)調整工作，經費是不可缺少的，這項費用增加了企業(yè)管理費用的支出，超出預算將直接影響到經營者的年度考核，因此不少企業(yè)為此困惑。集團領導了解情況后，果斷地同意在每年企業(yè)經營預算中單獨增加一項對外投資企業(yè)調整工作費用預算，成立專項資金并進行單獨考核，有力地為對外投資企業(yè)調整工作提供了條件。

（2）轉變觀念，統(tǒng)一思想認識

基層企業(yè)長期以來習慣于自我發(fā)展，并已經形成了特定的思路，要適應集團總部經濟建設，基層企業(yè)轉變觀念是一項十分緊迫的任務。

集團結合五年發(fā)展規(guī)劃的制定，讓企業(yè)緊跟集團一體化發(fā)展思路，重新審視自身未來發(fā)展的基點，將企業(yè)發(fā)展規(guī)劃引導到落實集團發(fā)展規(guī)劃上來。結合各種宣傳條件，宣傳集團總體發(fā)展目標與一體化發(fā)展的優(yōu)勢，使基層企業(yè)清楚地看到在激烈的市場競爭中，靠中小企業(yè)單打獨斗很難維持生存的嚴酷事實，自覺將企業(yè)的命運與集團的命運捆綁在一起。基層企業(yè)自覺從主導產業(yè)的發(fā)展出發(fā)，衡量主業(yè)發(fā)展、投資規(guī)模、盈利狀況等因素，自主排定需要保留發(fā)展的企業(yè)，并制定每年對外投資企業(yè)調整工作的目標計劃，先易后難，分層次推進。

（3）組織專業(yè)團隊，加強指導和協(xié)調

集團資產部作為對外投資企業(yè)調整工作的主要職能部門，定期商議具體工作。一是制定對外投資企業(yè)調整工作計劃和工作標準；二是跟蹤進度，不定期地召開專題協(xié)調會、政策討論會。通過會議、郵件等形式，定期匯總和通報各企業(yè)清理進度；三是抓落實，深入基層進行現(xiàn)場辦公，了解對外投資企業(yè)調整工作中的難點和節(jié)點，主動做好內外部協(xié)調工作。

對外投資企業(yè)調整工作，涉及職工安置、穩(wěn)定工作，資產審計評估、資產處置、法律事務等，需要集團內部形成相互監(jiān)督的機制，共同推進。在其他職能部門的配合下，集團制定了相應制度以規(guī)范對外投資企業(yè)調整工作程序。一般程序如下：制定方案，報集團各部門會審，完善方案后，報集團黨政聯(lián)席會議或領導批準；職代會通報方案，通過職工安置方案及資產審計評估后，公開、公正、公平地履行交易手續(xù)或實施企業(yè)清算。

隨著企業(yè)清算政策的進一步規(guī)范，對外投資企業(yè)調整工作難度越來越大，集團建立了企業(yè)清理調整指導小組，組織數(shù)名資產清理骨干，定期研究各企業(yè)上報的共性問題，向政府部門咨詢相關政策，在政府部門協(xié)調下，總結企業(yè)清理中難以突破的案例，提出解決共性問題的建議。

創(chuàng)造條件，實事求是地考核。集團每年下達對外投資企業(yè)調整工作的任務多于考核數(shù)，實際考核標準通過與企業(yè)溝通來確定。一般對外投資企業(yè)調整工作需要兩年的時間，每年滾動操作，既保證每年完成一定數(shù)量的企業(yè)清理任務，又為第二年企業(yè)清理創(chuàng)造條件。對于某些難題，因客觀原因，集團暫時也無法解決的，視作完成階段性清理任務，這大大提高了企業(yè)調整工作人員的積極性。

2.2對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設是檢驗實效的準則

推進對外投資企業(yè)轉型發(fā)展目標體系建設工作的開展，重點是減少沒有存續(xù)必要的企業(yè)的數(shù)量，退出非主業(yè)企業(yè)的國有資本，只有將考核標準量化，才能有效地開展工作。

（1）制定標準是目標體系建設的重要一環(huán)

根據對外投資企業(yè)的實際情況，集團于2008年制定了加快推進企業(yè)調整工作的指導意見，統(tǒng)一規(guī)范了完成企業(yè)調整工作任務的三項標準。

一是銷戶標準：工商注銷、企業(yè)合并、股權轉讓、股東減資、調整帳務、企業(yè)破產、參股企業(yè)吊銷后，經清理后投資核銷。

二是關閉歇業(yè)標準：停止一切經營活動；所有人員清退完畢；銀行帳戶全部注銷，確實無法注銷的帳戶清空后停止進出；帳冊印章由二級公司集中保管封存；提供股東清算報告，并明確工商無法注銷原因；二級公司出具承諾書。

三是完成階段性調整任務，視作任務完成的標準。該標準針對經企業(yè)自身努力，因客觀條件限制，集團認為無法進行深入清理的企業(yè)。

（2）列入經營者年度考核指標是保證落實的重要措施

為保證集團每年對外投資企業(yè)調整工作目標的實現(xiàn)，結合預算工作，集團在與二級企業(yè)充分溝通的基礎上確定了考核目標，然后將對外投資企業(yè)調整工作任務列入經營者年度考核內容。

根據對外投資企業(yè)調整工作目標任務的輕重，在經營者年度考核總分100分中，根據二級子公司的實際情況，分別設50，20，10，5分的權重。由于權重占考核比例較大，可以引起各級企業(yè)主要領導的充分重視，有力地推進該項工作的開展。

次年1月份，集團對企業(yè)調整工作的目標任務完成情況進行考核并打分，集團每年還發(fā)布紅頭文件——《關于對完成企業(yè)調整工作有功人員獎勵的通知》，進一步調動從事對外投資企業(yè)調整工作人員的積極性和創(chuàng)造性。

2.3著力推進對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設

實干是一切工作的落腳點，只有切實落實措施，扎扎實實開展工作，集中精力打殲滅戰(zhàn)，解決歷史遺留下來的一個個問題，才能加快對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設工作。

（1）借力推進，有所不為才能有所為

2008年，上海市國資委在集團開展對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設工作試點的基礎上，召開了市發(fā)改委、工商局、稅務局、房地局、社保局、民政局、高院、國資委改革重組處、上海電氣（集團）總公司、華誼集團、上海紡織（集團）有限公司等單位參加的《關于進一步推進上海國資國企改革發(fā)展的若干意見》座談會，解決了相當一部分疑難問題。

集團借力推進，根據上海市國資委國資國企改革要求，在調查分析的基礎上制定了《推進企業(yè)主輔分離、輔業(yè)資產調整、中小企業(yè)改制重組總體方案》，圍繞集團發(fā)展規(guī)劃，堅持“有所為有所不為”的指導思想，集中精力、一心一意抓好主業(yè)發(fā)展，完善核心產業(yè)基地布局，調整優(yōu)化核心企業(yè)，提升集團綜合競爭力，確定了保留150家左右核心企業(yè)的目標。

（2）兩條戰(zhàn)線，同步推進對外投資企業(yè)調整工作

集團分兩條戰(zhàn)線同步開展對外投資企業(yè)調整工作，一是以集團核心業(yè)務為發(fā)展平臺，確定能源化工、先進材料、精細化工、綠色輪胎等主要行業(yè)公司，重點是結合自我發(fā)展，推進主輔分離。二是以上海華誼集團企業(yè)發(fā)展有限公司為調整平臺，將上?；瘜W試劑有限公司、上海化工廠有限公司、上海染料有限公司、上海塑料工業(yè)有限公司、上?；ぱb備有限公司、上海華向橡膠制品有限公司等6個調整型行業(yè)公司劃入調整平臺，組織專門力量，集中精力抓好非主業(yè)企業(yè)調整，做好人員安置和資產清理工作，直至企業(yè)清算注銷。

（3）履行出資人權利和義務，嚴格新設企業(yè)審批制度

以前，化工局與基層企業(yè)之間是政府與企業(yè)的關系，現(xiàn)在，集團與企業(yè)之間是出資人和經營者的關系，前后發(fā)生了根本性的變化。以前，企業(yè)為了生存和發(fā)展，可以自行決定對外投資，所以每年新設企業(yè)的數(shù)量不受控制?，F(xiàn)在，企業(yè)必須遵循集團總部的要求開展生產經營活動、拓展業(yè)務。

隨著集團總部經濟思路的清晰化，集團總部定位為決策中心，為此，專門發(fā)文規(guī)定：新設對外投資企業(yè)，現(xiàn)有對外投資企業(yè)增減資、轉讓、收購兼并等行為一律需報集團批準后實施。此舉意在從源頭控制新設企業(yè)的數(shù)量，凡不符合總部經濟建設的對外投資均難以獲得集團批準。在例行檢查中，若發(fā)現(xiàn)未經報批而設立的新企業(yè)，則進行通報批評并責令改正。數(shù)年來，由于嚴格把控，集團每年新設企業(yè)數(shù)量明顯減少，核心業(yè)務得到了穩(wěn)步加強。

3　對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系實踐成果

調整和發(fā)展始終是集團加快總部經濟建設雙輪驅動的重要抓手，集團對外投資企業(yè)轉型發(fā)展工作，主要通過行業(yè)整合與產業(yè)歸類整合來塑造集團平臺公司企業(yè)架構；通過單體企業(yè)的國有資本股權轉讓、減資退出、吸收合并、清算注銷、破產清算等方式，處理已經喪失生存能力的企業(yè)，從而優(yōu)化集團企業(yè)結構。數(shù)年來，堅持調整和發(fā)展并舉，不斷完善集團總部經濟企業(yè)架構，通過對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設工作有力地助推集團總部經濟建設，取得了豐碩成果。

3.1節(jié)能減排，調整化工生產基地

集團內中小型化工企業(yè)歷史悠久，遍布市區(qū)內外，隨著上海向宜居城市發(fā)展，市區(qū)范圍已經擴展到外環(huán)線，化工生產企業(yè)節(jié)能減排壓力甚大，向園區(qū)搬遷已成為趨勢。

數(shù)年來，集團對外環(huán)線內30多家?；飞a企業(yè)進行調整布局，采取關停并轉的措施，部分企業(yè)向漕涇化工區(qū)、金山二工業(yè)區(qū)轉移，部分企業(yè)向浙江、江蘇的化工工業(yè)園區(qū)轉移，前景差的企業(yè)則停產關閉，“騰籠換鳥”，以支持城市建設。

集團形成了“上海3+1”和“全國3+1”基地。上海：上?；瘜W工業(yè)區(qū)成為高端技術產品的生產基地，吳涇基地成為以循環(huán)經濟為特征的化工生產示范基地和以產業(yè)化為目標的化工技術研發(fā)基地，吳淞基地由精細化工向生產性服務業(yè)轉型，閔行為高端載重輪胎基地；全國：安徽無為建成煤基多聯(lián)產精細化工循環(huán)經濟示范基地，江蘇常熟基地重點發(fā)展氟化學品的生產和出口，江蘇如皋和重慶基地重點發(fā)展輪胎及橡膠制品生產，內蒙古基地重點發(fā)展大型資源型化工生產。

3.2推進混合所有制，提升企業(yè)競爭力

以前集團內部交叉持股現(xiàn)象比較普遍，企業(yè)管理制度落后，盡管牽涉了許多領導的精力，經濟效益還是未能有所好轉。經過調整，至2013年年底，146家企業(yè)退出了集團內部交叉持股。通過引進戰(zhàn)略合作伙伴，與杜邦、巴斯夫、霍尼威爾、卡博特、阿科瑪?shù)葒H著名化工公司合資建立了40多家中外合資合作企業(yè)，與中國石油化工集團公司、神華集團有限責任公司、寶鋼集團有限公司等央企以及國內民營企業(yè)合資建立了138家混合所有制企業(yè)，多種資本在市場經濟中共進退，優(yōu)勢疊加，揚長補短，為企業(yè)奠定了較好的發(fā)展基礎。

3.3突出核心業(yè)務，形成“4+1主業(yè)平臺”

通過對外投資企業(yè)調整工作，集團同類業(yè)務集合發(fā)展，核心業(yè)務形成了四個主業(yè)發(fā)展平臺：以煤基多聯(lián)產業(yè)務設立能源化工平臺，以“雙錢”、“回力”輪胎品牌設立綠色輪胎平臺，以高分子材料業(yè)務設立先進材料平臺，以涂料、顏料、定制化學品、丙烯酸業(yè)務設立綠色精細化工平臺。

同時，搭建一個大化工服務平臺，從單一生產性企業(yè)向生產與服務并舉轉型。將分散在大企業(yè)中的三家設計院聯(lián)合組建成上海華誼工程有限公司，形成工程設計、建設一體化總承包商；將原來分散在集團各處室管理的服務性三產企業(yè)和主業(yè)企業(yè)擁有10%以上收益的非主業(yè)投資企業(yè)的股權全部劃歸到上海華誼集團投資有限公司管理，以獲取投資效益專業(yè)經營平臺；上海氯堿化工股份有限公司、上海華誼能源化工有限公司（原上海焦化有限公司）等公司旗下的房地產企業(yè)重組到華誼地產平臺中去，發(fā)揮資源、資金、人才集中效應；將集團貿易、物流企業(yè)整合到上海天原（集團）有限公司，形成年銷售額逾100億元的服務貿易平臺。

3.4壓縮行業(yè)分布，集聚核心業(yè)務

集團企業(yè)投資涉及領域十分廣泛，為集聚核心業(yè)務，大力壓縮非主業(yè)行業(yè)，完成印刷和記錄媒介復制，廢棄資源和廢舊材料回收加工，塑料制品，皮革、毛皮、羽毛及其制品，制鞋，非金屬礦采選，管道運輸?shù)刃袠I(yè)的國有資本退出任務，行業(yè)大類從31個調整到25個，行業(yè)小類從58個調整到54個。

為適應化工服務業(yè)發(fā)展，將后勤、物流、機修等配套服務與主業(yè)分離，實現(xiàn)其社會化服務，該項措施已經在能源化工行業(yè)展開。主業(yè)企業(yè)實現(xiàn)化工裝置化管理和經營，進一步提高了勞動生產率。輔業(yè)發(fā)揮了社會化服務功能，拓展服務范圍，提高服務品質和效益。

表42006～2013年對外投資企業(yè)調整銷戶情況　　家

3.5夯實資產質量，提高企業(yè)競爭力

集團企業(yè)總數(shù)從2005年的786家下降至2013年年底的269家，凈減少517家。集團消滅了六級企業(yè)層級，四級以下企業(yè)從297家減少至59家。

隨著集團的穩(wěn)定發(fā)展，新設企業(yè)以每年15家以上的速度增長，同時，深化企業(yè)清理，查漏企業(yè)累計超過150家。數(shù)年來，通過堅持不懈地做好對外投資企業(yè)調整工作，企業(yè)產權清晰，工商登記、財務賬目、國資產權證登記進一步一致化。集團完成企業(yè)調整銷戶682家（見表4），幾乎將原有的企業(yè)進行了徹底調整，大幅提升了目前存續(xù)企業(yè)的質量。其中對18家資不抵債企業(yè)實施破產清算，解決了歷史債務8.22億元；核銷不實資產37.6億元，集中了調整企業(yè)的183.2萬m2土地，為集團夯實資產質量、轉型發(fā)展奠定了堅實基礎，提升了集團的綜合競爭力。2006年，集團員工4.7萬人，銷售收入292億元、利潤3.47億元；至2013年年底，集團員工2.8萬人，年銷售收入606億元、利潤10.14億元。集團對外投資企業(yè)轉型發(fā)展工作獲得了市國資委的高度肯定。

4　結束語

對外投資企業(yè)轉型發(fā)展的目標體系建設和實踐從側面對集團總部經濟的建設起到助推作用，集團發(fā)展思路正在從“在調整中求發(fā)展”向“在發(fā)展中不斷調整”轉變，進一步深化改革，向世界50強化工企業(yè)學習，按照高端發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、一體化發(fā)展、跨市發(fā)展、綠色發(fā)展的指導思想，通過努力，力爭實現(xiàn)成為5～8家下屬企業(yè)全球布局、跨國經營，具有國際競爭力和品牌影響力的跨國集團之一的目標。

中圖分類號F 279.23

收稿日期：2015年7月

作者簡介：黃偉平男1957年生大專經濟師主要從事資產管理和運作工作

Transformational Development Target System Construction and Practice of Subordinate Enterprises of a Business Group

Huang Weiping

Abstract:Large state-owned enterprises have a large number of subordinate enterprises,and the hierarchy organizations are complicated,so it is difficult to manage for Group headquarters.In the intense competitive environment,the subsidiaries are facing the tests from survival,development,and enterprises integration.Only if they change the development models,meet the requirements of new situation,and integrate the development plan into that of Group headquarters, they can survive and develop persistently.Combined with the condition of Huayi Group,the construction and practice of transformational development target system of the subordinate enterprises are deeply discussed and summarized.

Key words:Subsidiary;Transformational development;Target system;Construction and practice