新常態(tài)下國企與民企的深度互動價值研究

劉洪濤

不難發(fā)現(xiàn)，在解決公有制與市場經(jīng)濟結(jié)合的世界性難題時，人們一方面對混合所有制寄予了無限遐想，另一方面，又對其政策指引、實踐路線以及制度保障方面心存顧慮。對國企與民企從預算約束的角度展開分析或許能給我們帶來新的啟示。

一、國企與民企的發(fā)展史

(一)國企改革

國企改革初期（“文化大革命”剛結(jié)束），整個經(jīng)濟社會體系瀕臨崩潰的邊緣，因此，全國上下形成了一個共識，就是一定要“變”。翻開我國國企三十年錯綜復雜的改革歷史，可以發(fā)現(xiàn)其背后隱含的一種訴求，從“被動迎戰(zhàn)”逐步轉(zhuǎn)向“主動出擊”，而且這種訴求越來越強烈，拐點在1997年。

1.被動迎戰(zhàn)時期

1997年之前，國有企業(yè)改革主要采取了兩種基本形式，主要是“擴大自主權(quán)”和讓企業(yè)擁有更大自主權(quán)的“企業(yè)承包制”，可惜均未取得成功:一方面國有企業(yè)的效率沒有明顯地提高；另一方面企業(yè)的財務(wù)預算約束卻更加軟化，導致國有經(jīng)濟的財務(wù)狀況每況愈下（1988年以前，國有企業(yè)的虧損面還不超過20%。但到20世紀90年代初期，國有企業(yè)出現(xiàn)了盈虧“三三制”，即三分之一虧損，三分之一虛盈實虧，只有三分之一還賺錢。接著，在1996年第一季度，整個國有部門自1949年以來首次出現(xiàn)了凈虧損，甚至出現(xiàn)了國有經(jīng)濟的全行業(yè)虧損）。實踐證明:如果改革如果不動舊的體制機制、不調(diào)結(jié)構(gòu)，就不可能有大的突破。

2.主動出擊時期

1997年之后，國企改革進入了真正的“攻堅戰(zhàn)”，期間又經(jīng)歷了兩組大的改革:

其中第一組改革涉及到了國有中小企業(yè)的改革和國有困難企業(yè)的關(guān)閉破產(chǎn)。首先，原因是國有經(jīng)濟在中小企業(yè)層面里沒有比較優(yōu)勢，于是國有經(jīng)濟不得不忍痛從中小企業(yè)層面全部退出；其次，困難企業(yè)的關(guān)閉破產(chǎn)，則是由許多企業(yè)中布局定位的不合理、喪失比較優(yōu)勢、資源枯竭等因素造成的。

至于第二組改革，是在2003年之后針對國有大企業(yè)進行的改革，含對國有資產(chǎn)管理體制的改革以及特定問題的專項改革。成立的國資委變更了原有體制下國企所反映出的多頭、無人負責的管理態(tài)勢，并通過委托代理關(guān)系促成了對企業(yè)經(jīng)營者的激勵與約束機制，初步展示出資人職能的一體化和集中化的面貌；專項改革主要通過主輔的分離、輔業(yè)的改制、剝離企業(yè)辦社會的職能、企業(yè)的重組等一系列行為來實現(xiàn)。

總之，第一組改革的使命是化解國有經(jīng)濟在轉(zhuǎn)軌過程中所反映出的結(jié)構(gòu)性矛盾，利用戰(zhàn)線收縮來改變國有經(jīng)濟的原有布局；第二組改革朝著優(yōu)化國企的外部管理體系的方向進行。

(二)民企歷程

1.異軍突起

20世紀80年代，受到了意識形態(tài)束縛的民營經(jīng)濟無法公開發(fā)展，因而，取而代之的是以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為代表的（當時主要有三種基本類型:“蘇南模式”、“珠三角模式”和“溫臺模式”）一批非國營企業(yè)“異軍突起”（在1987年，鄧小平把鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)看作為農(nóng)村改革實驗里“完全沒有預料到的最大收獲”）；并在價格雙軌制中（除“生產(chǎn)資料價格的雙軌制”以外的國家銀行貸款利率和市場利率的“資金價格雙軌制”、外匯牌價和調(diào)劑市場價的“外匯價格雙軌制”等等）；只得委屈自己在國營企業(yè)的夾縫中謀求可能的生存與發(fā)展。

2.一路高歌

時間來到20世紀90年代，特別是90年代后期，“抓大放小”，國有資本從競爭性領(lǐng)域退出，民營經(jīng)濟借勢一路高歌，“十億人民九億商，還有一億要開張”反映了當時中國人的個人創(chuàng)業(yè)意識的空前高漲。

3.規(guī)范創(chuàng)新

新世紀以來，可以看到，我國的民營經(jīng)濟正開始走向規(guī)范和創(chuàng)新化發(fā)展，逐步壯大后的家族企業(yè)轉(zhuǎn)向探索現(xiàn)代的企業(yè)治理模式，一大批新興科技型、創(chuàng)新型企業(yè)開始涌現(xiàn)。

二、國企與民企的預算約束

民營企業(yè)在和國有企業(yè)的“同臺”（國有企業(yè)擁有“四特一紅”，可謂得天獨厚，即使是在同等條件下，很多民營企業(yè)也難以與其同臺競爭）競爭中，一些國有企業(yè)不僅擁有市場優(yōu)勢，而且還擁有一定的政治優(yōu)勢和關(guān)系優(yōu)勢:比如一些國企不但坐擁優(yōu)勢資源壟斷的特權(quán)，政府大量投資的特權(quán)，銀行巨額貸款的特權(quán)，股票上市圈錢的特權(quán)，與此同時，還戴著一頂“紅帽子”。

無獨有偶，在1980年出版的《短缺經(jīng)濟學》一書中，科爾奈首次提出了“預算軟約束”的概念，他后來在一篇反思國際金融危機的文章中更是明確詮釋了這是一種國家層面的‘預算軟約束’綜合癥的表現(xiàn)。

三、不同預算約束下的主體生存范式

（一）國企的“長子定勢”與民企的“次子情結(jié)”

由于許多領(lǐng)域存在國家權(quán)力保護的行政壟斷（同時反壟斷和執(zhí)法機構(gòu)對于行政壟斷軟弱無力），因此無法保障建立在規(guī)則基礎(chǔ)上的公平競爭，結(jié)果是:只要是國有企業(yè)在其中居于壟斷地位，則民營企業(yè)就不能、不愿乃至不敢與之抗爭，否則就會被碰得頭破血流。

（二）國企的“意氣風發(fā)”與民企的“尷尬窘迫”

2008年國際金融危機之后，國內(nèi)經(jīng)濟下行、國際市場空間萎縮。一些國有企業(yè)憑借資金優(yōu)勢和政治優(yōu)勢將管理幅度不斷擴大，管理鏈條不斷延伸（跑馬圈地、攻城略池、多元化并購等）；相反，民營企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)，都長期面臨著融資壓力（不僅融資難，而且融資貴），在此同時，人口紅利的逐漸消退（人工成本，用工難、用工貴）致使民營企業(yè)苦不堪言。

（三）國企的“政治優(yōu)越”與民企的“先天瑕疵”

在企業(yè)的并購行為中，只要出現(xiàn)民營企業(yè)并購國有企業(yè)，總有管理部門以國有資產(chǎn)流失為由加以限制；更甚的是，不少民營企業(yè)一旦發(fā)展到一定程度，就會缺乏安全感（移民、財產(chǎn)向境外轉(zhuǎn)移的傾向、數(shù)量及規(guī)模日益上升）。

四、路在何方

（一）國企與民企都是市場中的一種基本形式

西方國家所有制結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了幾次大的調(diào)整:

1.20世紀30年代大蕭條以前的自由市場經(jīng)濟體制中，私營企業(yè)甚至是市場經(jīng)濟的寵兒。

2.20世紀30年代大蕭條以后，特別是二戰(zhàn)后，各國政府普遍信奉凱恩斯主義（方法是在管理手段上偏重于采用直接的財政干預，而在戰(zhàn)略任務(wù)的實施上卻主要依靠政府的直接投資），于是，世界各國的國有企業(yè)曾一度蓬勃發(fā)展。

3.20世紀70年代，經(jīng)濟滯脹的出現(xiàn)導致凱恩斯主義失去其統(tǒng)治地位（比如:自由主義、貨幣學派開始興起），于是，政府財政干預或直接投資又退居次要地位。

4.2008年國際金融危機以來，國有企業(yè)經(jīng)歷了新一輪“潮起潮落”，其中“潮起”（是指在2009年前后危機比較深重的時期，一些國家又重新對部分的困難企業(yè)、危機企業(yè)動用了國有化或政府參股的形式）；而“潮落”（是指一旦市場信心以及秩序初步得以恢復，政府又重新把權(quán)力退還給市場）。

國外經(jīng)驗告訴我們，理論上而言，從不存在所謂的最優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)，因為公有經(jīng)濟與民營經(jīng)濟的合理比例，是需要隨著形勢發(fā)展而動態(tài)調(diào)整，換句話說:經(jīng)濟危機時常使用政府看得見的這只手，而經(jīng)濟常態(tài)時更多使用市場那只看不見的手。

可見，國企與民企都是市場中的一種基本形式，當前世界，任何一個國家都離不開國企與民企，源于它們二者在市場中無法相互取代的不同角色定位。

（二）淡馬錫模式的要害是政企分開

成立于1974年的淡馬錫，實為新加坡最大的全資國有控股公司，其隸屬新加坡的財政部，主要任務(wù)是:

第一，負責掌控新加坡政府對企業(yè)的投資；第二，負責管理新加坡所有政府關(guān)聯(lián)之企業(yè)。成立之初，旗下的35家公司業(yè)務(wù)僅拘泥于本土，資產(chǎn)總計也只有3.5億新元，然而截至2005年3月底，淡馬錫的投資組合市值卻已經(jīng)高達1030億新元。

（1）在管理體制方面，淡馬錫始終代表政府管理國有資產(chǎn)（盡管期間曾從建立之初70年代的無為型董事會過渡到上世紀90年代介入型董事會，再搖身一變?yōu)?1世紀營運型強勢董事會），依靠產(chǎn)權(quán)紐帶來管理國有企業(yè)，采取市場化方式來運作國有資本（比如:淡馬錫在市場上是以獨立法人面目出現(xiàn)的，其擁有充分自主權(quán)，都按市場方式經(jīng)營，政府并不直接參與）。

（2）在法人治理結(jié)構(gòu)方面，淡馬錫同樣不直接介入相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營和決策（比如:公司法規(guī)定，公司應(yīng)在董事會的領(lǐng)導下經(jīng)營其業(yè)務(wù)），需通過加強董事會建設(shè)（比如:淡馬錫的10名董事中，其中4名由財政部提名、并由總統(tǒng)批準的，且不在企業(yè)拿薪酬，其余6名獨立董事來自企業(yè)）以實現(xiàn)對相關(guān)企業(yè)的有效監(jiān)管，淡聯(lián)企業(yè)也同樣享有充分的經(jīng)營自主權(quán)，可完全按照商業(yè)原則運作。

（3）在風險控制等方面，政府通過向淡馬錫委派董事來控制人事權(quán)，通過審閱淡馬錫的財務(wù)報告、討論公司的經(jīng)營績效和投資的計劃等，以把握企業(yè)發(fā)展方向（比如:特別注重了加強戰(zhàn)略、金融和運營風險等的監(jiān)控，建立起規(guī)范的審計制度以及強有力的監(jiān)督機制），甚至通過直接投資、管理投資以及割讓投資等等方式，推進確保國有資產(chǎn)保值增值。

可以說，正是淡馬錫在很大程度上實現(xiàn)了監(jiān)督權(quán)和管理權(quán)的分離，才釀就了獨特的淡馬錫現(xiàn)象，充分借鑒全球先進模式的經(jīng)驗，并結(jié)合我國實際國情適時地打造成功的、有中國特色的“淡馬錫模式”，并非空穴來風。

五、結(jié)論與展望

誠如中國建筑材料集團、中國醫(yī)藥集團董事長宋志平曾經(jīng)所言，“國企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時候還能分開嗎？肯定沒法區(qū)分，也沒必要區(qū)分。”然而，如何調(diào)制好茶的品相卻大有講究，我們有理由相信，國企與民企的深度互動之日，必然是中國經(jīng)濟再度騰飛之時。

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