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    經(jīng)營路徑與財(cái)務(wù)危機(jī)研究
    ——以北京W公司為例

    2015-07-19 09:48:57北京海泰石油新技術(shù)開發(fā)中心中國石油天然氣運(yùn)輸公司北京物資裝備分公司何小璉
    中國商論 2015年34期
    關(guān)鍵詞:外銷賬款

    北京海泰石油新技術(shù)開發(fā)中心 中國石油天然氣運(yùn)輸公司北京物資裝備分公司 何小璉

    經(jīng)營路徑與財(cái)務(wù)危機(jī)研究
    ——以北京W公司為例

    北京海泰石油新技術(shù)開發(fā)中心中國石油天然氣運(yùn)輸公司北京物資裝備分公司何小璉

    基業(yè)長青是所有企業(yè)的共同理想,但機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存,科學(xué)確立經(jīng)營戰(zhàn)略,對經(jīng)營業(yè)績與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)保持理性是必然的選擇。本文通過對樣本企業(yè)的研究,分析風(fēng)險(xiǎn)上升的原因及其解決辦法,希望能對同行工作中的困惑予以判斷、解答。

    問題 發(fā)展路徑 原因 措施

    1 引言

    一個(gè)企業(yè)是如何從小到大地成長,由弱到強(qiáng)到興盛再盛極而衰的呢?作為財(cái)務(wù)工作者,大家如何防微杜漸或亡羊補(bǔ)牢呢?

    本文中,我們以W企業(yè)為樣本進(jìn)行研究,透過微觀個(gè)體發(fā)展軌跡所折射出的經(jīng)營模式與財(cái)務(wù)危機(jī),探究原因?qū)ふ页雎贰?/p>

    2 W公司的基本情況

    2.1W公司概況

    W公司為國有企業(yè),最初只有一家公司,自注冊初期就專注于為所屬單位采購設(shè)備,以甲方身份進(jìn)行采購銷,隨著時(shí)間推移,W公司下設(shè)5家分支機(jī)構(gòu),經(jīng)營范圍從機(jī)械設(shè)備及其零配件擴(kuò)大到能源、食品、服務(wù)業(yè),逐步從拓寬經(jīng)營范圍到轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式,力圖實(shí)現(xiàn)多元化跨越發(fā)展,最終以失敗告終。

    2.2W公司經(jīng)營、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

    W公司經(jīng)營、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),如表1。

    2.3W公司發(fā)展路徑

    2.3.1初期階段

    W公司成立時(shí)的首要任務(wù)就是以甲方身份為所屬單位采購設(shè)備,從供應(yīng)商處采購設(shè)備主件,銷售給設(shè)備組裝廠,由組裝廠組裝完畢后,整體出售給W公司指定的客戶。營銷模式為賒購賒銷,貨款回籠方式為先收貨款后再向供應(yīng)商支付采購款。該業(yè)務(wù)是成立初期的主業(yè),優(yōu)點(diǎn)是為公司帶來了穩(wěn)定的利潤和資金流,貸款少。缺點(diǎn)是業(yè)務(wù)規(guī)模較小,擴(kuò)大銷量不容易。從表1可以看出,2006年銷售額為4537.45萬元時(shí),經(jīng)營規(guī)模較小,應(yīng)收多余應(yīng)付,等于占用了供應(yīng)商的資金,另外貸款210萬元,全年的費(fèi)用刨除后仍有盈余。

    2.3.2發(fā)展階段

    隨著前期市場情況的熟悉以及營銷網(wǎng)絡(luò)的初步建立,經(jīng)驗(yàn)、資源的積累,W企業(yè)已不能滿足單純作為采購中心經(jīng)營,開始以甲方身份與供應(yīng)商洽談,向?qū)Ψ教峁└鼮槎鄻拥脑O(shè)備零配件,W公司與其供應(yīng)商互為債權(quán)債務(wù)人,將這些設(shè)備配件款與供應(yīng)商的機(jī)械設(shè)備采購款相抵。此時(shí),由于國有企業(yè)的考核指標(biāo)主要是產(chǎn)銷量,為解決采購盤子不大、經(jīng)濟(jì)總量上不去的難題,開始嘗試純市場化營銷,在2007年初步探索市場,2008年逐步邁開步伐。在2008年8萬億經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃實(shí)施后,這部分業(yè)務(wù)呈逐漸活躍態(tài)勢,并成為貸款項(xiàng)目。

    2008年開始,除了設(shè)備銷售、輪胎、潤滑油業(yè)務(wù),W公司開展了石化產(chǎn)品外圍業(yè)務(wù)、鋼材銷售,經(jīng)營品種呈現(xiàn)多樣化的趨勢,營銷模式分兩種:內(nèi)銷業(yè)務(wù),圍繞設(shè)備采購業(yè)務(wù)的產(chǎn)品都是賒購賒銷,收到回款后再支付采購款,這種變相融資,為公司贏得了現(xiàn)金流入;外銷業(yè)務(wù),石化、鋼材業(yè)務(wù),因?yàn)椴痪邆浼追絻?yōu)勢,采取預(yù)付部分采購款與賒購賒銷相結(jié)合的方式進(jìn)行。在業(yè)務(wù)開始的2006~2008年主業(yè)仍是內(nèi)銷業(yè)務(wù),此時(shí)外銷業(yè)務(wù)經(jīng)歷了由小到大,人員配備日益增多的發(fā)展,但規(guī)模仍小于內(nèi)銷主業(yè),所以,在公司資產(chǎn)負(fù)債狀況中就出現(xiàn)了貸款的日益頻繁和規(guī)模的上升。另外,上級單位對應(yīng)收賬款的管理要求嚴(yán)格,要求年底清零,即使沒有做到清零,業(yè)務(wù)經(jīng)理也會被不停地?cái)Q螺絲,年底之前要回款,不能回款的必須要有合同、應(yīng)付款相匹配等支持條件并且掛鉤績效考核,多管齊下,應(yīng)收賬款一直小于應(yīng)付賬款。

    2009年始經(jīng)濟(jì)向好,基礎(chǔ)建設(shè)方興未艾,各單位加大廠房改擴(kuò)建、設(shè)備更新,投資熱潮在全國范圍出現(xiàn)。此時(shí),無甲方優(yōu)勢的外銷鋼材、石化也得益于樂觀的投資環(huán)境而迅猛發(fā)展,速度和規(guī)模都開始超過主業(yè),2010年收入突破10億元大關(guān),公司也在集團(tuán)內(nèi)成為發(fā)展快速的明星企業(yè),各種獎勵也隨之而來,公司領(lǐng)導(dǎo)班子開始向兄弟公司介紹做大做強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)。但是,與漂亮業(yè)績同時(shí)出現(xiàn)的還有規(guī)模持續(xù)上漲并常態(tài)化的貸款,以及應(yīng)收應(yīng)付差距日益縮減,一直到應(yīng)收大于應(yīng)付,即墊資營銷,貸款規(guī)模突破上億元,和成為明星企業(yè)后不斷涌入的人員造成的人工成本大幅攀升。所以,在收入破十億元的當(dāng)年也第一次出現(xiàn)了大額虧損。但出于對未來依托甲方優(yōu)勢的銷售業(yè)務(wù)會因?yàn)閲艺w的投資上漲、寬松財(cái)政而穩(wěn)步上升的預(yù)期,以及對公司以銷售額為首要評價(jià)指標(biāo)的認(rèn)定,反而對貸款規(guī)模增大,應(yīng)收賬款回收不力這些潛在的財(cái)務(wù)危機(jī)不以為然。

    2.3.3全盛期

    雖然2010年出現(xiàn)虧損,但是對領(lǐng)導(dǎo)班子的整體考核并未有太大影響。2011年年初任務(wù)指標(biāo)分解也是只考慮銷售量和毛利,不含財(cái)務(wù)費(fèi)用。業(yè)務(wù)經(jīng)理因?yàn)殇N量雄踞榜首而迅速升遷,財(cái)務(wù)部門之前每三個(gè)月催款一次,考核獎金的實(shí)質(zhì)性做法也在逐漸被開會時(shí)的規(guī)勸、提醒而取代。外銷業(yè)務(wù)因?yàn)橹苻D(zhuǎn)快、單筆金額大而屢屢獲得通過。2011年,收入達(dá)12.5億元,經(jīng)濟(jì)總量接近15億元,另外,依托甲方優(yōu)勢的銷售業(yè)務(wù)得益于國家整體的投資上漲、寬松財(cái)政而穩(wěn)步上升,收益頗豐,經(jīng)營范圍甚至涉足到倉儲服務(wù)和餐飲,整體業(yè)績較上一年扭虧為盈。由于營銷模式的混搭、經(jīng)營品種多樣化,以及由上自下的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)、干部任免標(biāo)準(zhǔn)都傾向于銷量、毛利,并未考慮財(cái)務(wù)費(fèi)用,內(nèi)部考核忽視了不同營銷模式下業(yè)務(wù)種類造成的資金變化。外銷業(yè)務(wù)雖然風(fēng)生水起,經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大,給公司整體的銷量上臺階立下汗馬功勞,但它同時(shí)造成大量的應(yīng)收款,掛賬期間由3個(gè)月大限向5個(gè)月、6個(gè)月、1年甚至更長時(shí)間拉伸,應(yīng)收賬款大于應(yīng)付賬款6364.95萬元;倉儲業(yè)增加了固定資產(chǎn)投資規(guī)模,餐飲業(yè)在經(jīng)營前期并不能帶來利潤。貸款規(guī)模在2011年達(dá)到1.14億元,財(cái)務(wù)費(fèi)用783.06萬元,這些實(shí)際都侵蝕了主業(yè)帶來的豐厚利潤。但這些不利因素并未引起領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門、內(nèi)控部門的深究。相反,外銷部門管理者和業(yè)務(wù)人員得到獎金、職位的獎勵與提升。這些獎勵措施、人員升遷對原本秉持傳統(tǒng)賒購賒銷、先收款后付款的主業(yè)銷售人員形成了思想的沖擊,大家都在尋找新的類似外銷業(yè)務(wù)的渠道來擴(kuò)大自己的銷售額。2010年、2011年開始新的資本運(yùn)作興起,民營、私企開始更多地與國企合作,借助國企的資源、網(wǎng)絡(luò)、資金,打開市場,借雞下蛋。W公司的外銷業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到肉類批發(fā)、套管等,但無論哪一種商品,都是上下游企業(yè)借助W公司融資,財(cái)務(wù)危機(jī)涌動。

    2012年W公司力圖再創(chuàng)高峰,為公司的做大做強(qiáng)尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),年初在全公司開展動員大會要求銷售量要向20億元大關(guān)沖刺,對2012年的任務(wù)分解給出資金管理更為寬松和銷量為王的政策。許諾任何人,不論職務(wù),只要能拉來業(yè)務(wù)都會單獨(dú)立項(xiàng),全權(quán)負(fù)責(zé),各部門要全力配合。公司內(nèi)部全員搞營銷,全員沖產(chǎn)量的氛圍空前高漲。

    2010年、2011年就開始的零星民營國營合作,W墊付資金的運(yùn)作模式,使許多人覺得有利可圖,一時(shí)間,要與W公司合作開展業(yè)務(wù)的公司蜂擁而來。2012年的經(jīng)營種類除了原有的機(jī)械設(shè)備及其零配件、鋼材、潤滑油、石化產(chǎn)品、食品、倉儲、餐飲外,還新開辟了礦產(chǎn)品、煤炭,并意欲涉足糧食等從未接觸卻體量巨大的大宗商品。2012年開始合作方式也發(fā)生了變化,貿(mào)易板塊除了原有的最終產(chǎn)品銷售外,延伸了產(chǎn)品鏈,向前推進(jìn)到投資原礦生產(chǎn)開發(fā),再到產(chǎn)成品銷售。2012年業(yè)務(wù)部門頻繁出差、合同部門、財(cái)務(wù)部門加班加點(diǎn)審批合同、付款、開票成為常事,最終實(shí)現(xiàn)收入17.53億元,經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到20.51億元,成為系統(tǒng)內(nèi)的排頭兵。但與此同時(shí),應(yīng)收賬款達(dá)到6.3億元,大于應(yīng)付賬款1.51億元,貸款規(guī)模突破2億元,財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)到1298.38萬元,回款的壓力顯而易見。

    2.3.4衰退期

    2013年很多企業(yè)資金鏈斷裂,企業(yè)債務(wù)違約潮出現(xiàn),上級公司出于謹(jǐn)慎性考慮并結(jié)合國家對國有企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn),對下屬貿(mào)易企業(yè)的考核指標(biāo)也由之前的銷售量主導(dǎo)轉(zhuǎn)向效益為主,貸款難度加大。由于合同審查力度加大以及對營銷模式、收付款方式、收益率的限定,原有外銷業(yè)務(wù)合同審批難度加大,外銷業(yè)務(wù)無法及時(shí)回籠資金就不發(fā)放新貸,不開立新項(xiàng)目,墊資運(yùn)作的外銷業(yè)務(wù)大幅下滑并成為清欠難題。先是鋼貿(mào)業(yè)務(wù),W公司的客戶因?yàn)槭芊康禺a(chǎn)業(yè)下滑、全國范圍開工項(xiàng)目減少影響,前期急速擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目占用大量資金,周轉(zhuǎn)困難而無法償付鋼材款;石化業(yè)務(wù)部分因前期預(yù)期價(jià)格上漲而囤積的庫存商品在2013~2014年持續(xù)下跌、未囤積業(yè)務(wù)卻是預(yù)付賬款周期過長,資金在外時(shí)間不斷延長;礦產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)也因國家政策調(diào)整、安全環(huán)保政策實(shí)施以及技術(shù)不成熟而無法按期交貨;煤炭業(yè)也從2011、2012年的火爆期進(jìn)入寒冷季,一組煤炭項(xiàng)目由于價(jià)格持續(xù)下跌,客戶無法兌現(xiàn)先前的承諾價(jià)格;另一組煤炭項(xiàng)目供應(yīng)商由于資金挪作他用無法按時(shí)供貨,導(dǎo)致W公司無法按時(shí)向客戶交付而追訴賠償。

    2014年銷售量下降到3.47億元,成為2006~2009年W公司營業(yè)額的倒數(shù)第二銷量。此時(shí)雖然收入下滑,但應(yīng)收賬款卻是9年來的最高6.73億元,且賬齡超過1年以上,許多2012年開展業(yè)務(wù)形成的應(yīng)收賬款無法收回,W公司陷入逾期賬款大增,無法償債的困境中,爆發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。那么,造成這種局面的深層原因是什么呢?

    3 財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的原因

    3.1非財(cái)務(wù)性原因

    3.1.1經(jīng)營戰(zhàn)略的模糊多變

    W企業(yè)從成立伊始,經(jīng)營重點(diǎn)是甲方角色的機(jī)械設(shè)備集中采購與銷售業(yè)務(wù);一年后,為擴(kuò)大營業(yè)額,依托甲方地位開展機(jī)械設(shè)備零配件銷售業(yè)務(wù);兩年后將經(jīng)營戰(zhàn)略確立為以機(jī)械設(shè)備集采為主,積極開展外銷業(yè)務(wù);四年后,經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為開展多元化發(fā)展,保障集采業(yè)務(wù),大力發(fā)展外銷業(yè)務(wù);再之后是依托外銷業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?;l(fā)展;最后是搞活思想,實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。九年間,經(jīng)營內(nèi)涵年年翻新,無論業(yè)務(wù)部門和職能部門都無暇靜下心來熟悉行業(yè)規(guī)則、練好內(nèi)功。

    3.1.2績效考核指標(biāo)的偏差

    W公司經(jīng)營戰(zhàn)略的變化雖然頻繁,卻一直圍繞一個(gè)原則,就是銷售額最大化。因?yàn)閺纳系较碌臉I(yè)績考核、干部任免,對貿(mào)易企業(yè)都是以銷售額為首要考核指標(biāo)。這種銷量為王的評價(jià)體系忽視了應(yīng)收賬款紅線,鼓勵了業(yè)務(wù)經(jīng)理的賒銷沖動,導(dǎo)致營銷策略不當(dāng),為了擴(kuò)大銷量,制定大量賒銷方針,當(dāng)資金無法順利回收時(shí),財(cái)務(wù)危機(jī)出現(xiàn)。

    3.1.3內(nèi)控乏力

    任何一個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目都應(yīng)該經(jīng)過專業(yè)嚴(yán)格的審核、考證,必須從項(xiàng)目策劃、調(diào)研、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、上報(bào)、集體決策、資金收付、業(yè)務(wù)追蹤等環(huán)節(jié)實(shí)行協(xié)同合作,各部門必須責(zé)、權(quán)、利劃分明確。但實(shí)際上,雖然單位有內(nèi)控制度,卻因?yàn)閲衅髽I(yè)的經(jīng)理負(fù)責(zé)制,經(jīng)理一人權(quán)力過于集中,“一支筆”思想,三重一大事項(xiàng)走過場嚴(yán)重,人浮于事,互相推諉,合同部門、內(nèi)控部門、財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)合同上下家資質(zhì)、信用、資金狀況審查既不專業(yè)也不嚴(yán)謹(jǐn),投資輕率。

    3.1.4市場經(jīng)驗(yàn)不足

    W公司作為國有企業(yè),雖然是貿(mào)易單位,但其初期的業(yè)務(wù)是依托上級單位集中采購業(yè)務(wù)開展的賒購賒銷,不占用資金,最終的物流、資金流都是在上級單位可控范圍。而純外銷業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)開展后,從管理層到業(yè)務(wù)人員,缺乏豐富的市場經(jīng)驗(yàn),對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足,沒有把控力。

    3.2財(cái)務(wù)原因

    3.2.1資本結(jié)構(gòu)不合理

    W公司隨著外銷業(yè)務(wù)的擴(kuò)展,自有資金已經(jīng)不能滿足外銷業(yè)務(wù)的資金需求,開始逐年舉債,從2000萬元開始,資金周轉(zhuǎn)不動時(shí)就貸款,一直到跨過2億大關(guān)。在貸款規(guī)模受限時(shí)又開發(fā)出票據(jù)業(yè)務(wù),以應(yīng)收換銷量,結(jié)果債權(quán)債務(wù)大幅攀升,資產(chǎn)負(fù)債率居高不下,惡性循環(huán),資本結(jié)構(gòu)失衡嚴(yán)重,造成巨大的財(cái)務(wù)困難。

    3.2.2 缺乏財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制與熔斷機(jī)制

    無論經(jīng)營戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營銷策略、資本結(jié)構(gòu)都最終在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中有所體現(xiàn),經(jīng)營者往往由于專業(yè)背景的限制,對財(cái)務(wù)危機(jī)缺乏理解,財(cái)務(wù)部門沒有對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)立預(yù)警機(jī)制,沒有設(shè)立或不能強(qiáng)力執(zhí)行應(yīng)收賬款紅線管理,資金風(fēng)險(xiǎn)一票否決的熔斷機(jī)制,對公司的擴(kuò)張沖動既缺乏制度約束又在實(shí)際執(zhí)行中因制度缺失造成財(cái)務(wù)監(jiān)管的難度、成本加大。

    3.2.3財(cái)務(wù)部門人員力量薄弱

    資本結(jié)構(gòu)不合理源于管理層的戰(zhàn)略設(shè)定,預(yù)警機(jī)制、熔斷機(jī)制缺乏源于財(cái)務(wù)部門技術(shù)、政策原因,但這都表現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門不能很好地為公司的可持續(xù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)技術(shù)支持。在貿(mào)易單位,財(cái)務(wù)人員因?yàn)椴荒転槠髽I(yè)帶來直接經(jīng)濟(jì)效益而被經(jīng)營者認(rèn)為只是記賬報(bào)賬、報(bào)稅人員,對財(cái)務(wù)部門的名額也限制較多,所以就形成惡性循環(huán),財(cái)務(wù)人員身兼數(shù)職,崗位分工不合理,陷于大量的日常記賬、裝訂等基礎(chǔ)工作,財(cái)務(wù)監(jiān)管松弛,無法發(fā)揮管理會計(jì)職責(zé),更難為領(lǐng)導(dǎo)提供細(xì)致合理的財(cái)務(wù)分析與預(yù)警。

    4 企業(yè)危機(jī)的防范措施

    4.1科學(xué)合理的經(jīng)營戰(zhàn)略與考評體系

    市場行為首先要結(jié)合自身優(yōu)勢與市場行情,對自身發(fā)展合理定位,要牢牢鞏固核心競爭力,避免盲目擴(kuò)張,科學(xué)而持續(xù)的經(jīng)營戰(zhàn)略會使經(jīng)營者焦慮度下降,專注力提升;同時(shí),合理的績效考評指標(biāo)有示范作用,可對領(lǐng)導(dǎo)層和職能部門、基層單位進(jìn)行正向激勵與歸正。

    4.2加強(qiáng)內(nèi)控管理執(zhí)行力度

    一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展還需要治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控制度的完善、執(zhí)行。業(yè)務(wù)開展、投資決策在科學(xué)規(guī)范、責(zé)權(quán)分明、獎懲嚴(yán)格的內(nèi)控流程中才會嚴(yán)謹(jǐn)、降低風(fēng)險(xiǎn)。

    4.3設(shè)立合理的資本結(jié)構(gòu)

    合理的資本結(jié)構(gòu)為公司的可持續(xù)發(fā)展提供資金保障,企業(yè)在發(fā)展中要保持動態(tài)平衡,既要利用應(yīng)收賬款和貸款,又要將其控制在適度的范圍內(nèi)。

    4.4建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

    建立全面預(yù)算管理,建立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系,選取恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo),設(shè)定安全、危機(jī)、預(yù)警不同層次的閥值,對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度以及償債能力、盈利能力做出判斷。同時(shí),加強(qiáng)應(yīng)收賬款的信息化管理與動態(tài)跟蹤,設(shè)立專人進(jìn)行往來管理,設(shè)定的應(yīng)收賬款紅線不能隨意更改并具備熔斷力。

    4.5加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)

    增加人員培訓(xùn),選拔經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)素質(zhì)高的財(cái)務(wù)骨干,打造一支分工明確、工作范圍與工作能力相適應(yīng)的階梯性高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍。

    5 結(jié)語

    羅馬不是一天建成的。任何一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,都要對自身進(jìn)行客觀判斷,合理規(guī)劃,以科學(xué)的制度保障發(fā)展,同時(shí)要未雨綢繆,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,設(shè)立客觀、動態(tài)的危機(jī)預(yù)警機(jī)制,使企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)良性態(tài)勢。

    [1] 劉磊.企業(yè)應(yīng)收賬款存在問題的原因及應(yīng)對措施[J].企業(yè)改革與管理,2015(4).

    [2] 王常健,孫金文.商品流通企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)來源、預(yù)示方法及排除措施[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究,2015(30).

    F275

    A

    2096-0298(2015)12(a)-048-04

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