企業(yè)中層管理人員非物質(zhì)激勵措施的探討

神華包頭煤化工有限責任公司　王宇飛

企業(yè)中層管理人員非物質(zhì)激勵措施的探討

神華包頭煤化工有限責任公司王宇飛

摘 要：本文從馬斯洛需要層次理論出發(fā)，通過分析企業(yè)中層管理人員的需求特點，提出了非物質(zhì)激勵對中層管理人員激勵的重要意義，并探討了一系列基于滿足中層管理人員精神需要的非物質(zhì)激勵措施。

關(guān)鍵詞：需要層次理論 中層管理人員 非物質(zhì)激勵 措施

1 引言

企業(yè)中層管理人員是介于高層領(lǐng)導(dǎo)者和基層員工之間的一類特殊群體，企業(yè)的決策要由他們貫徹和執(zhí)行，企業(yè)各個部門和基層員工要由他們領(lǐng)導(dǎo)和管理，他們發(fā)揮著上傳下達、承上啟下的重要作用，是企業(yè)最稀缺的人才資源。因此，他們一直是企業(yè)重點激勵和保留的對象，他們也獲得了比基層員工更高的職位和薪酬。但為什么中層管理人員工作積極性不高？對企業(yè)的滿意度低？甚至會選擇“跳槽”？歸根結(jié)底，是企業(yè)對中層管理人員的激勵上出現(xiàn)了問題。

在企業(yè)間人才競爭加劇和勞動者自我意識覺醒的大趨勢下，“高薪”等傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵措施已逐漸成為企業(yè)對中層管理人員激勵的“標準配置”，物質(zhì)激勵對中層管理人員的激勵效果越來越不明顯。近幾年，更多的企業(yè)開始意識到：對中層的激勵不只是花錢那么簡單，企業(yè)要在做好物質(zhì)激勵的同時，更加注重非物質(zhì)激勵。

2 激勵的概念和需要層次理論

激勵（motivation），通常與動機是連在一起的，主要指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。美國管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯把動機定義為：個體通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。我們可將激勵理解為：通過滿足員工需要調(diào)動其積極性，使員工付出高水平努力去實現(xiàn)組織和個人目標的過程。激勵是一個循環(huán)往復(fù)的過程，如圖1所示。

由圖1可見，企業(yè)要想有效激勵員工就要滿足員工的某些需要。那么，員工的需要主要有哪些？美國社會心理學家馬斯洛認為，人的需要分為生理需要（Physiological needs）、安全需要（Safety needs）、社交需要（Love and belonging）、尊重需要（Esteem）和自我實現(xiàn)需要（Self-actualization），它們像階梯一樣從低到高排列成一個等級層次，各層次需要及其主要表現(xiàn)形式如圖2所示。

圖1 激勵的過程

圖2 人的需要及其主要表現(xiàn)形式

馬斯洛認為，一個層次的需要得到相對滿足后，它就失去了對行為的主要推動力的作用，這時，更高一層次的、尚未完全滿足的需要就會凸顯出來，于是，人們就繼續(xù)采取新的行動來滿足這個新的需要。每個人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期，人對各層次需要的迫切程度是不同的。同一時期內(nèi)，人最迫切的需要才是激勵人行動的主要推動力。因此，企業(yè)對員工實施激勵前，先要弄清員工需要什么，最迫切的需要又是什么，再進行有針對性的激勵，才能達到期望的激勵效果。

激勵分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵（精神激勵）。物質(zhì)激勵是以物質(zhì)或貨幣的形式對員工激勵，主要有薪酬、獎金、福利等形式，物質(zhì)激勵主要滿足員工生理需要和安全需要。非物質(zhì)激勵主要是指精神層面的激勵，是以非物質(zhì)或非貨幣的形式對員工激勵，主要有關(guān)懷、尊重、授權(quán)、培養(yǎng)、晉升等形式，非物質(zhì)激勵主要滿足員工社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。

3 中層管理人員的需求分析

中層管理人員具有以下的特點：

（1）在工作層級上，他們介于高層領(lǐng)導(dǎo)者和基層員工之間，既是被管理者，又是管理者，肩負著上傳下達、承上啟下的重要職責，并承擔著巨大的工作壓力。

（2）在工作能力上，他們一般具有較高的業(yè)務(wù)水平和較強的管理能力，工作中具有較強的自主性和獨立性，特別重視自己的想法和知識能否在工作中受到重視并得以應(yīng)用。

（3）在薪酬待遇上，他們比基層員工的薪酬待遇更高，這既是對其工作付出的回報， 也是自身價值的一種體現(xiàn)。雖然薪酬待遇仍是中層管理人員最看重的，但長期、穩(wěn)定的高薪會逐漸讓他們認為這是“理所當然”的，薪酬的小幅增長已不能對中層管理人員產(chǎn)生多大的刺激。

（4）從社會關(guān)系看，他們在企業(yè)內(nèi)部受到領(lǐng)導(dǎo)和員工的愛戴，在企業(yè)外部受到他人的尊重，在家庭中他們是核心成員，在社會上他們擁有良好的人脈。

（5）從職業(yè)發(fā)展看，他們年富力強，正處于職業(yè)黃金期，對自身及未來均充滿了信心和希望，他們對于成就感有較高的追求，他們是高層領(lǐng)導(dǎo)者的接班人選，良好的職業(yè)發(fā)展空間和具有挑戰(zhàn)性的工作比“穩(wěn)定的崗位和收入”更有吸引力。

（6）從對工作的認知看，他們比工薪階層更加理性，更加注重工作和生活的平衡，薪酬待遇已不再是衡量一份工作好壞的唯一標準，他們也許更看重企業(yè)愿景、職務(wù)權(quán)力、工作環(huán)境、人際關(guān)系、社會地位等非物質(zhì)因素，這些因素逐漸成為中層管理人員跳槽的主要原因之一。

由此可見，中層管理人員在生理需要、安全需要和社交需要已經(jīng)基本得到滿足，而尊重需要和自我實現(xiàn)需要才是他們最“夢寐以求”的。

4 中層管理人員非物質(zhì)激勵措施

縱觀國內(nèi)外企業(yè)對中層管理人員的激勵，不難發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)長期以來一直重視對中層管理人員的物質(zhì)激勵，而對中層管理人員的非物質(zhì)激勵不夠重視，或“心有余而力不足”，感到無從下手、無法落地。究其原因，有的是盲目照搬照抄西方企業(yè)經(jīng)驗，但水土不服，不適合我國企業(yè)及人員實際；有的則是只停留在“理念”層面，光是“喊口號”，看不見、摸不著，缺乏可操作性的具體措施。鑒于此，企業(yè)應(yīng)高度重視非物質(zhì)激勵的重要意義，以“滿足中層管理人員需求”為出發(fā)點，實施一系列有效的非物質(zhì)激勵措施，探索實踐，積累經(jīng)驗，步步為營，與物質(zhì)激勵有機地結(jié)合起來，建立中層管理人員激勵機制，從而使“激勵”在吸引、培育、保留人才方面的作用得以真正發(fā)揮出來。

4.1 為滿足尊重和自主需要，采取以授權(quán)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式

高層領(lǐng)導(dǎo)者是中層管理人員的直接上級，也是中層管理人員最主要的激勵者，他們對中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式直接影響中層管理人員的績效和積極性。

美國管理學者保羅?赫塞和肯尼斯?布蘭查德通過研究領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的關(guān)系，提出了著名的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。他們認為，下屬成熟度是影響領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的重要因素，成熟度被定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。以工作意愿為橫軸，以工作能力為縱軸，可得出一個下屬成熟度的二維四分圖，兩個維度的不同組合形成了下屬成熟度的四個階段，如圖3所示。

中層管理人員不論是工作能力，還是工作意愿都是比較高的，因此，中層管理人員成熟度主要處于第四階段（高能力-高意愿）。其中，對于年輕的中層管理人員，成熟度偏向于第二階段（低能力-高意愿）；對于年邁的中層管理人員，成熟度偏向于第三階段（高能力-低意愿）。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)下屬的行為分為任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個維度。其中，任務(wù)行為強調(diào)對工作任務(wù)上的指導(dǎo)，而關(guān)系行為強調(diào)工作關(guān)系上的支持。以任務(wù)行為為橫軸，以關(guān)系行為為縱軸，可得出一個領(lǐng)導(dǎo)方式的二維四分圖，兩個維度的不同組合形成了四種領(lǐng)導(dǎo)方式，如圖4所示。

圖4 領(lǐng)導(dǎo)方式

赫塞和布蘭查德提出，領(lǐng)導(dǎo)者對不同成熟度的下屬應(yīng)采用適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。匹配關(guān)系如下：

R1——S1：對無能力且無愿意的下屬，采用“指導(dǎo)型”領(lǐng)導(dǎo)方式。

R2——S2：對無能力且有愿意的下屬，采用“推銷型”領(lǐng)導(dǎo)方式。

R3——S3：對有能力且無愿意的下屬，采用“參與型”領(lǐng)導(dǎo)方式。

R4——S4：對有能力且有愿意的下屬，采用“授權(quán)型”領(lǐng)導(dǎo)方式。

因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者對中層管理人員應(yīng)主要采用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予中層管理人員足夠的信任和空間，讓他們充分發(fā)揮自身的才干和熱情，這才是對他們最有效的激勵。其中，對于年輕的中層管理人員，要更注重工作上的指導(dǎo)和幫助，保證工作能夠順利完成，為他們創(chuàng)造一個良好的學習成長環(huán)境；對于年邁的中層管理人員，則應(yīng)更注重感情上的關(guān)心和鼓勵，對他們曾經(jīng)為企業(yè)做出的貢獻給予肯定，希望他們能為企業(yè)做出新的、更大的貢獻，為他們提供一個繼續(xù)實現(xiàn)價值的動力。

4.2 為滿足成長和發(fā)展需要，實施內(nèi)容適合、滿足個人需求的培訓

培訓是企業(yè)提升員工素質(zhì)和能力的主要方式，也是企業(yè)對員工最重要的激勵手段。對于每一位員工而言，學習和成長是他們走上更高層次的崗位的一個必要條件；即便不是所有人都能被提拔到更高層次的崗位，但學習和成長本身就會給員工帶來快樂和希望。大多數(shù)企業(yè)對中層管理人員的培訓非常重視，也舍得投入經(jīng)費和時間，但為什么培訓效果不佳？為什么中層管理人員沒有被激勵，反而會不滿意呢？

企業(yè)需要對中層管理人員培訓什么？根據(jù)美國管理學家羅伯特?卡特茲三大技能理論，有效的管理者應(yīng)具備的三大技能：技術(shù)技能（Technical Skill）、人際技能（Human Skill）和概念技能（Conceptual Skill）。技術(shù)技能是與特定專業(yè)領(lǐng)域有關(guān)的知識和技能，人際技能是處理與他人和團隊關(guān)系的能力，概念技能是對問題進行思考和推理的能力?？ㄌ仄澱J為，越是高層次的管理者，概念技能越重要；越是低層次的管理者，技術(shù)技能越重要，而人際技能對各層次管理者均很重要，如圖5所示。

圖5 不同層次管理者的技能要求

中層管理人員既要在高層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下，參與公司重大的計劃和決策，又要指導(dǎo)作為下屬的專業(yè)技術(shù)人員開展技術(shù)工作，因此，他們既應(yīng)具備較高概念技能和人際技能，又要具備一定的技術(shù)技能。由于大部分中層管理人員都是從專業(yè)技術(shù)人員中選拔的，一般都具有較高的技術(shù)技能，卻欠缺系統(tǒng)的管理知識，因此，對中層管理人員的培訓應(yīng)側(cè)重以管理為主的概念技能和人際技能的培訓，這樣的培訓內(nèi)容符合中層管理人員職業(yè)發(fā)展方向。

如果企業(yè)能夠充分征求中層管理人員個人的培訓需求和愿望，制定有針對性的培訓計劃，并有效地組織實施，本身就是對中層管理人員的一種巨大激勵。以某化工生產(chǎn)企業(yè)為例，在近兩年中層管理人員有關(guān)“最想接受的培訓”的調(diào)查結(jié)果中，2013年排名前三名的是“管理”、“專業(yè)技術(shù)”、“其他企業(yè)先進經(jīng)驗”，2014年則是“管理”、“法律法規(guī)”、“專業(yè)技術(shù)”，部門正職需要通用性、系統(tǒng)性的管理培訓，部門副職更需要與其分管業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)培訓。從中我們不難發(fā)現(xiàn)，一是中層管理人員明確地知道需要的培訓是什么；二是中層管理人員普遍缺乏管理方面的培訓；三是他們的培訓需求是在不斷地發(fā)展變化。該企業(yè)根據(jù)調(diào)查結(jié)果優(yōu)先集中開展了中層管理人員最需要的培訓，除此之外，還讓中層管理人員根據(jù)個人需求自主選課、網(wǎng)上自學。與以往“填鴨式”的培訓相比，中層管理人員參與度、滿意度均大幅提升，在培訓后的問卷調(diào)查中，中層管理人員普遍反映：“這樣的培訓對工作很有幫助，也充分感到了企業(yè)對他們個人需求的重視”。

因此，基于中層管理人員需要開展內(nèi)容適合、滿足個人需求的培訓，能夠?qū)χ袑庸芾砣藛T起到更有效的激勵效果。

4.3 為滿足自我實現(xiàn)需要，建立規(guī)劃合理、公開競聘的晉升機制

中層管理人員晉升機制的建立，要把握“職業(yè)規(guī)劃”和“選拔任用”兩個關(guān)鍵點。

職業(yè)規(guī)劃要從個人特點出發(fā)，以“滿足企業(yè)發(fā)展需要和個人發(fā)展需求”為目標進行前瞻性的設(shè)計和規(guī)劃，這是一個將企業(yè)目標和個人目標相統(tǒng)一的過程。例如，為滿足企業(yè)做大做強的發(fā)展需要，企業(yè)以“培養(yǎng)復(fù)合型高級管理人才”為方向規(guī)劃中層管理人員的職業(yè)發(fā)展，并讓中層管理人員本人參與到職業(yè)規(guī)劃中來，制定橫向輪崗、掛職鍛煉等方案，為中層管理人員創(chuàng)造接觸相關(guān)業(yè)務(wù)的機會，拓寬中層管理人員職業(yè)發(fā)展通道。

中層管理人員被企業(yè)選拔任用到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位或能夠發(fā)揮所長的崗位，是自我實現(xiàn)的最好方式。企業(yè)要做好選拔任用，一是要明確選拔人才的標準，二是執(zhí)行科學公正的選拔程序，應(yīng)大力倡導(dǎo)內(nèi)部公開競聘。以內(nèi)部公開競聘方式選拔高層領(lǐng)導(dǎo)人才和中層管理人才，已成為當前企業(yè)選人用人的大勢所趨。以某化工生產(chǎn)企業(yè)為例，企業(yè)在選拔中層正職（部門負責人）時，將傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)層研究的選拔方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣_競聘方式，在企業(yè)內(nèi)營造了公平、公正、競爭、擇優(yōu)的選人用人風氣。在工作實施層面，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，統(tǒng)一思想，大力支持；二是制定公平、公正、公開的選拔程序，通過基本素質(zhì)打分、筆試、心理測試、結(jié)構(gòu)化面試、會議研究、組織考察、民主測評等程序進行嚴格選拔；三是充分借助外部優(yōu)秀人才測評機構(gòu)之力，運用先進的測評工具和成熟的管理經(jīng)驗；四是讓企業(yè)紀檢部門工作人員和員工代表參與監(jiān)督。通過公開競聘，讓中層管理人員看到了通過學習和努力而獲得晉升的機會和希望，得到了鼓勵。另一方面，隨著中層管理人員選拔標準的提高，優(yōu)秀的新鮮血液加入中層管理人員隊伍，中層管理人員又感到了“逆水行舟，不進則退”的危機感，受到了鞭策，從而在激發(fā)中層管理人員工作積極性上發(fā)揮了巨大的作用。

5 結(jié)語

隨著當前經(jīng)濟持續(xù)低迷和企業(yè)競爭的加劇，中層管理人員對企業(yè)生存和發(fā)展的重要作用日益顯現(xiàn)，如何激勵和留住中層管理人員，并充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，已成為大多數(shù)企業(yè)亟待解決的問題。企業(yè)應(yīng)充分重視非物質(zhì)激勵的重要意義，從本企業(yè)中層管理人員實際需求出發(fā)，綜合運用物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵，實施切實有效、事半功倍的激勵措施，建立完善的激勵機制，為企業(yè)凝聚和儲備一批高水平的中層管理人才。

參考文獻

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中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2015）06（c）-017-04