論企業(yè)標桿管理的有效性與局限性

楊欣+玄有福

摘 要：標桿管理方法較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。論述標桿管理在提高企業(yè)業(yè)績、構建學習型組織等方面的作用和影響，并分析標桿管理陷阱的誤區(qū)及產(chǎn)生的原因，提出企業(yè)應根據(jù)自身實際條件，打破標桿管理的局限性，實施綜合標桿管理的價值導向。

關鍵詞：標桿管理;類型;業(yè)績;局限性

標桿管理法是三大管理方法之一，也是東西方現(xiàn)代企業(yè)通常采用的管理方法之一。20世紀70年代末，美國施樂公司創(chuàng)立了標桿管理法，隨著理論與實踐的不斷發(fā)展和完善，標桿管理法能夠在促進企業(yè)持續(xù)改進、獲得競爭優(yōu)勢等方面發(fā)揮重要作用。

標桿，顧名思義，就是“榜樣”。這些榜樣無論在業(yè)務和制造流程上，還是在設備、產(chǎn)品和服務方面所取得的成就，都為后者樹立了一支瞄準和趕超的標桿?！耙糟~為鑒，可以正衣冠;以史為鑒，可以知興替;以人為鑒，可以明得失。”這句話不單單指做人做事方面，也可以運用到管理企業(yè)上。在企業(yè)面前樹立一支標桿，思考與別人的差距，找出自身的不足并及時改正，這樣就會不斷進步，超越自我。

一、標桿管理的要素與類型

標桿管理的要素是界定標桿管理定義、分類和程序的基礎。標桿管理主要有三個要素：一是發(fā)起和實施標桿的管理者;二是標桿伙伴，即與標桿管理實施者無償交換信息和資料的任何內(nèi)外部組織或單位;三是標桿管理項目，借助向他人學習借鑒的途徑來彌補自身不足，以發(fā)現(xiàn)有待提升的領域。

根據(jù)標桿伙伴選擇的不同，通?？蓪藯U管理分為五類：

第一類，以組織內(nèi)部兄弟單位或部門為標桿伙伴的內(nèi)部標桿管理。大型的跨國公司或者擁有多個部門的企業(yè)集團通常運用這種方式。一是因為組織內(nèi)部合作不會出現(xiàn)泄露商業(yè)秘密和發(fā)生利益沖突等問題，容易取得標桿伙伴的信任和配合;二是通過這種方式，可以增強內(nèi)部溝通，培養(yǎng)學習興趣和氛圍。這種方式的優(yōu)點是簡單可行，缺點是無法開闊企業(yè)視野，難以找到最佳實踐，不容易取得創(chuàng)新性突破。

第二類，以行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手為標桿伙伴的競爭性標桿管理。同行業(yè)中不同企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構和流程可能大同小異，并且市場機會均等，所以在這種方式下，競爭對手的信息和作業(yè)方式會直接影響企業(yè)的策略分析和市場定位，可收集到的資料也具有高度相關性和可比性。但是這種管理模式不容易得到競爭對手的積極配合和信任，而且由于利益沖突、商業(yè)秘密等問題，很難收集到真正有用或準確的信息，標桿管理可能只是表明工作，沒有實質(zhì)內(nèi)容，難以成功。

第三類，以同行業(yè)非直接競爭對手為標桿伙伴的非競爭性標桿管理。不同地理位置的同行業(yè)的不同企業(yè)，由于距離等方面的原因，他們之間不存在直接競爭關系。同第二類方式相比，這種管理方式也相對較容易收集到具有高度相關性和可比性的資料，并容易取得標桿伙伴的積極配合和信任，達成合作共識。但是由于地理距離，這種方式收集資料的成本較高。

第四類，以處于不同行業(yè)卻擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)作為標桿伙伴的功能性標桿管理。該方式的理論基礎在于任何行業(yè)都會存在一些如物流配送、人力資源管理、營銷等方面相同或相似的流程或結(jié)構?？缧袠I(yè)領域選擇標桿伙伴有兩大優(yōu)點：一是容易取得標桿伙伴的信任和配合，不會出現(xiàn)商業(yè)泄密和利益沖突等問題;二是不受行業(yè)規(guī)則束縛，通過學習并掌握最新的企業(yè)經(jīng)營理念，獲得競爭優(yōu)勢，成為行業(yè)領軍。缺點是時間和資金投入成本高，收集具有高度相關性和可比性的信息也存在難度，而且還要經(jīng)過煩瑣的調(diào)整轉(zhuǎn)換過程才能獲得最佳實踐。總體來說，不容易實施。

第五類，以看起來完全不同的組織為標桿伙伴的通用性標桿管理。其理論基礎是：即便毫不相干的行業(yè)，也會在流程和功能上存在共通之處，發(fā)現(xiàn)相似的核心管理思想。例如，多米諾匹薩餅公司通過研究某醫(yī)院的急救室，找到了一種提高員工應急能力的方法，從而提高了送貨人員的流動性和工作效率。學習和借鑒完全不同的組織容易找到創(chuàng)新突破口，這種學習是最具創(chuàng)造性的。但缺點同樣在于收集信息的成本高，且需要經(jīng)過復雜的學習和轉(zhuǎn)換才能實際應用，實施困難更大。

因此，企業(yè)最佳選擇是按照標桿管理項目的要求，依據(jù)自身實際條件，綜合各種標桿管理方式，取長補短，實施綜合標桿管理，以提高有效性。

二、標桿管理的作用與影響

首先，引入標桿管理的理念?？梢詤f(xié)助企業(yè)確定標桿，制定長遠的發(fā)展戰(zhàn)略;同時，通過對比收集到的競爭對手的資料，可以幫助企業(yè)制定較有效的市場策略和措施。

其次，標桿管理可以作為一種提升和評估企業(yè)業(yè)績的工具。就提升業(yè)績而言，每一個企業(yè)都有其確定的可行性目標，標桿管理通過設定目標、尋求最優(yōu)途徑的方式謀劃和提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，使企業(yè)堅定可以達到最佳績效的良好信念。標桿管理還可以推出行業(yè)內(nèi)外業(yè)績最佳的企業(yè)，以最佳企業(yè)的業(yè)績和實踐途徑作為標桿，有利于其他企業(yè)明確自身在同行業(yè)中所處的地位，明確企業(yè)的運作和管理方式需要改善的地方，制定業(yè)績評估標準以及一系列長期的改善措施和適合企業(yè)發(fā)展的有效戰(zhàn)略。所以說，標桿管理是一種評估企業(yè)業(yè)績的工具和一種識別最佳企業(yè)實踐并向其學習的過程。

再次，通過實施標桿管理，有利于企業(yè)建立學習型組織。所謂的學習型組織就是能利用接收到的新知識和新見解，不斷改善自己的行為，還能將通過各種途徑創(chuàng)造和獲取到的先進理論與知識熟練地、有技巧地傳遞給其他成員或組織。這種學習型組織不是一次性的，而是持續(xù)反復的學習過程。由于標桿管理實施的主要目的是企業(yè)向“標桿企業(yè)”取經(jīng)，結(jié)合自身實際，彌足企業(yè)在產(chǎn)品、服務、生產(chǎn)流程和管理方式等方面的不足之處，不斷改善企業(yè)所處的競爭環(huán)境，尋求下一個目標階段的“標桿企業(yè)”，并進一步擴大企業(yè)的業(yè)務范圍和規(guī)模。

對一個企業(yè)而言，只有輸入源源不斷的動力和競爭力，才能始終走在隊伍的最前端，使企業(yè)立于不敗之地，而標桿管理正好起到了這種作用。標桿管理的魅力在于它能使企業(yè)的業(yè)績處于不斷上升變化中，無形地在企業(yè)中形成了一種持久且長遠的學習文化。這種企業(yè)管理在戰(zhàn)略制定、績效評估、全面質(zhì)量管理等方面起到了不可磨滅的作用?，F(xiàn)實社會中，每個企業(yè)都有優(yōu)缺點，所以標桿管理是一種集百家之長來尋找整體最佳實踐的直接的、漸進式的管理方法，擴展企業(yè)的視野，使企業(yè)可以實現(xiàn)最優(yōu)發(fā)展。

三、標桿管理的局限性

任何一種管理方法和技術都存在不足和局限之處，標桿管理方法也不例外，盡管它在一定程度上有效地提高了企業(yè)的競爭力，但是未必能夠?qū)⑦@股力量轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，有時還會誤入“標桿管理的陷阱”里。

第一，標桿管理提倡各企業(yè)之間學習彼此的長處，效仿一些有效可行的措施。這種效仿措施雖然可以提高企業(yè)運作效率的絕對水平，但在不知不覺中也縮短了企業(yè)間的相對差距。所以標桿管理帶來的最終結(jié)果是企業(yè)的運作效率上升和利潤率下降，相似的市場競爭戰(zhàn)略導致了完全競爭市場的出現(xiàn)，企業(yè)不管在產(chǎn)品質(zhì)量、服務上，還是在銷售渠道上，相關的市場策略沒有太大的區(qū)別。20世紀80年代美國印刷業(yè)的利潤率保持在7%以上，采用標桿管理后，20世紀末該行業(yè)的利潤率已經(jīng)下降了1～3個百分點，而且還會持續(xù)下降。因此標桿管理技術的運用并非越普遍就會越有效，當達到一個度時，它的實用性就會受到限制。

第二，科技的快速發(fā)展導致標桿出現(xiàn)管理陷阱。隨著企業(yè)產(chǎn)品的科技含量逐日提高，產(chǎn)品生產(chǎn)所使用的技術也日漸復雜和難以掌握，這樣就為其他實施標桿管理的效仿企業(yè)設置了路障，如果不與技術進步的步伐一致，就很難使用標桿管理，無法逾越與標桿企業(yè)之間的“技術鴻溝”。而在沒有獲得實用技術的情況下，繼續(xù)跟風推行標桿管理的后果就是使企業(yè)陷入死循環(huán)模式中，即標桿管理陷阱：“落后—標桿—再落后—再標桿”模式。例如，在復印機剛剛問世的年代，施樂公司在這一行業(yè)遙遙領先，隨后IBM、通用電器公司和柯達等公司也踏足此行業(yè)，并將施樂作為行業(yè)標桿，在一味的追趕比拼中，有些公司不但沒有超越自己，反而適得其反不得不告別復印機市場。

標桿管理的局限性是否可以突破？國內(nèi)外的學者做了許多相關研究。從企業(yè)競爭的角度可以總結(jié)為：企業(yè)應該由“效率—成本”競爭模式轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略—價值”模式。“效率—成本”模式目標是降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)運作效率;“戰(zhàn)略—價值”模式則以“高”為基準，包括高差異化、高附加價值和高價格等。顯而易見，企業(yè)提升盈利空間最簡單直接的方法是拉大成本價格差，由于后者產(chǎn)品成本會比較高，所以標桿管理使用的是第一種模式，即使遠遠落后于效率極限邊緣，它也會帶給企業(yè)顯著的效益。但并不是完全棄用第二種模式，如果企業(yè)運作效率處于當前技術水平下的效率極限邊緣時，企業(yè)必須得到一定的市場壟斷勢力，利用為客戶創(chuàng)造附加價值這一途徑，轉(zhuǎn)到可以決定利潤的下一個方向，在雙方自由意愿的環(huán)境中，將顧客支付的高價格資金轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高利潤，這樣也可以使企業(yè)的利潤高于行業(yè)平均水平，提高企業(yè)業(yè)績。

綜上所述，企業(yè)如果想擁有長久有效的競爭優(yōu)勢，就必須打破標桿管理的局限，將價值創(chuàng)造作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略決策，超越標桿，完善自我。