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    本期摘要

    2015-07-02 12:04:38
    商業(yè)評論 2015年3期
    關(guān)鍵詞:合生元電商

    前瞻思維

    企業(yè)刮起“共享風(fēng)”

    羅伯特·沃恩(Robert Vaughan)

    Uber(線上打車)、Airbnb(旅行房屋租賃)和Lending Club(金融借貸)這三家公司日前大火,它們利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)將供需雙方直接聯(lián)系起來,跳過了價(jià)格昂貴的中介,共同勾勒出共享型經(jīng)濟(jì)的P2P模式。

    這三家公司實(shí)現(xiàn)的是消費(fèi)者之間資源的共享,其實(shí)共享型經(jīng)濟(jì)中還有一個(gè)前景更廣闊的趨勢也正在興起,那就是企業(yè)之間資源的共享,即“P2P企業(yè)交換”。

    最常見的企業(yè)共享是在空置的房地產(chǎn)領(lǐng)域。如果你正在一間典型的辦公室里讀這篇文章,你周圍有一半的桌子恐怕是空空如也。但是企業(yè)可以找到數(shù)字平臺(tái),在所有人和承租人之問建立全球聯(lián)系,幫助他們更有效地利用這些資產(chǎn)。

    企業(yè)共享不僅限于實(shí)體空間和工業(yè)設(shè)備等有形資產(chǎn),還可以包括智力資源和知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。閑置會(huì)議室可以租出去,生產(chǎn)設(shè)備可以租出去,富余人員可以租出去,暫時(shí)用不了的專利也可以租出去。總之一切多余資源都可以共享。你完全可以利用在線交易平臺(tái)高效匹配資源供給方和需求方,既改善自身贏利,又造福其他公司。

    專欄

    霍去病與馬云:MBA教育有用嗎

    宮玉振

    ·漢武帝想栽培霍去病,便要教他學(xué)習(xí)孫吳兵法。沒想到霍去病曰:“顧方略何如耳,不至學(xué)古兵法。”意思是,打仗看的是方略高明不高明而已,不必非得去學(xué)古兵法吧。馬云要是聽了這句話一定點(diǎn)贊,因?yàn)樗诤芏鄨龊隙紝BA教育吐過槽。(小編按:商學(xué)院君不要打他)不過也是,做企業(yè),看經(jīng)營能力就好了,干嗎非要讀MBA啊?(小編疑:果真如此嗎?)

    ·的確,在戰(zhàn)場和商場,那些基本的原理都是可以花錢和時(shí)間學(xué)到的,但過人的直覺、本能和悟性,是學(xué)不來的,是最稀缺的資源。如果人人都有霍去病和馬云這樣的直覺、本能和悟性,那兵法和MBA大概就真的沒有存在的必要了。(小編又疑:古往今來只有一個(gè)霍去病,也只有一個(gè)馬云。難道我們這些普通的大多數(shù)就不能像霍去病或馬云那樣成功了嗎?)

    ·當(dāng)然不是,一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和悟性總是有局限的,天才也是如此。兵法是揭示戰(zhàn)爭基本規(guī)律的,MBA是教授商業(yè)基本規(guī)律的,規(guī)律性的東西必然有其價(jià)值。好的MBA教育,像好的兵法一樣,提供的不是現(xiàn)成的行動(dòng)指南,更不是唬人的談資和包裝,是活的智慧。(小編悟:對啊,你看那位總說MBA沒用的馬云不也當(dāng)起了湖畔大學(xué)的校長,招起了準(zhǔn)MBA嗎?)

    專欄

    企業(yè)的短跑和長跑

    李志宏

    ·看田徑賽場,短跑名將個(gè)個(gè)熠熠生輝,劉易斯、約翰遜、博爾特……舉不勝舉,而且個(gè)個(gè)身價(jià)不菲??砷L跑名將我們能記住幾個(gè)?同樣,面對慘烈的市場競爭,企業(yè)迫切需要績效,需要成長,自然而然就將目光聚焦于那些攻城拔寨的能人與沖刺健將身上。(小編按:長跑健將找地方哭一會(huì)兒去)

    ·英雄莫傷悲,偉大是熬出來的。但凡真正以做事業(yè)為使命的企業(yè),都會(huì)選擇長跑式發(fā)展模式。因?yàn)橹挥袌?jiān)持企業(yè)的長跑,你才會(huì)花精力去傾聽客戶并關(guān)注他們的需求,你才會(huì)專注于極致產(chǎn)品的打磨,你才會(huì)專注公司核心能力的建設(shè),你才會(huì)投資于團(tuán)隊(duì)的成長,你才會(huì)在寒冬時(shí)選擇儲(chǔ)備現(xiàn)金活下去而不是逆勢而為,當(dāng)然你也才會(huì)給作為企業(yè)家的自己以喘息、休整與提升的時(shí)間和空間。(小編語:哦,是這樣的?!那么,我們怎么才能跑贏長跑呢?)

    ·許多拼短跑的企業(yè)大量外求“健將”,但一路急跑下去,卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營與成長是一個(gè)沒有終點(diǎn)、始終伴隨困難的艱難旅程,這時(shí)才悔悟,應(yīng)該將眼光與機(jī)會(huì)多投向與自己有相同的使命感和價(jià)值觀,有忠誠度,樂于付出,渴望學(xué)習(xí)與成長的人身上,他們是潛在的長跑人才。(小編悟:這樣就不會(huì)“君想遠(yuǎn)行,無人相伴”了哦)

    專欄

    你的眼光夠深遠(yuǎn)嗎

    林光明

    ●一般管理者總是被委派大量的執(zhí)行類工作,而且績效管理系統(tǒng)也總是去獎(jiǎng)勵(lì)那些執(zhí)行得比較好的人。因此,以這樣的篩選機(jī)制篩選出來的人中,執(zhí)行優(yōu)秀的人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于具有遠(yuǎn)見卓識的人才。

    ·不管一個(gè)人的意識有多好,如果沒有基本的行業(yè)知識、財(cái)務(wù)知識和戰(zhàn)略分析框架等知識,就很難進(jìn)行有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略分析和思辨。反過來,即使擁有大量這些方面的知識,如果沒有一個(gè)平臺(tái)和機(jī)會(huì)將其付諸實(shí)踐,也是沒有辦法發(fā)展遠(yuǎn)見卓識能力的。

    新商業(yè)

    合生元:這才是O2O

    陳賦明

    合生元是一家傳統(tǒng)的嬰幼兒營養(yǎng)品及護(hù)理品制造企業(yè),專注于為中國媽媽們提供全面的育兒解決方案。根據(jù)尼爾森的統(tǒng)計(jì),2013年,合生元占中國高端嬰幼兒奶粉市場約27.7%的市場份額,排名第一。

    與其他母嬰企業(yè)商超渠道零售占比至少一半甚至六七成相比,合生元約70%的銷售來自嬰童店渠道。截至2014年6月底,合生元授權(quán)的嬰童店、商超及藥店數(shù)量近2.5萬家,其中嬰童店近17,000家。而且,這2萬多家門店中沒有一家是合生元的直營店。

    合生元建立了專門的會(huì)員服務(wù)品牌“媽媽100”,并在多年時(shí)間里培養(yǎng)了大量的忠誠會(huì)員,到2014年6月30日,媽媽100活躍會(huì)員近200萬人,這些活躍會(huì)員貢獻(xiàn)了合生元總銷售額的84%。

    2013年9月,合生元啟動(dòng)了一個(gè)名叫“天下金蛋”的項(xiàng)目,正式構(gòu)建了線上下單,門店送貨的O2O模式。會(huì)員和消費(fèi)者可以通過媽媽100 APP、媽媽100微信公眾號、天貓、京東等訂購平臺(tái)下單,然后由線下門店直接送貨上門。

    合生元給自己的O2O電商設(shè)計(jì)了這樣一條邏輯:到今天,消費(fèi)者購物應(yīng)該是個(gè)IPO過程。I就是互動(dòng)(Interaction)。P是促銷推廣(Promotion),O就是下單(Order)。消費(fèi)者首先是跟你互動(dòng)溝通,接受你的品牌理念,之后正好有一個(gè)促銷推廣,自然就會(huì)促動(dòng)她下單。而要促成最后的銷售,最重要的是要在前面引導(dǎo)她,讓她融入平臺(tái)圈子,在這里她能夠與其他媽媽交朋友,找到需要的育兒知識,解決自己急需解決的育兒問題,放松自己緊張的心情,所以社交互動(dòng)功能至關(guān)重要。

    為此,合生元在媽媽100 APP和微信公眾號平臺(tái)上設(shè)計(jì)了很多“有用、有趣、好玩的東西”,比如媽媽圈、天天賺、睡前搶、精明團(tuán)、兌兌樂等。截至2014年11月中旬,媽媽100APP用戶及媽媽100微信公眾號粉絲人數(shù)總計(jì)250萬,其中每天APP和微信公眾號的活躍用戶達(dá)11萬。這些線上活躍用戶每天下單超過5千次,如果有促銷活動(dòng),大概會(huì)超過1萬單。

    為了保障門店的利益,同時(shí)給會(huì)員提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體驗(yàn),合生元實(shí)行了“老客回老店,新客先旗艦”的訂單分配原則。老客回老店是第一原則,因?yàn)楹仙仨毐Wo(hù)門店的利益,這樣門店才會(huì)支持O2O模式,才會(huì)愿意開發(fā)更多的客戶。同時(shí),合生元從眾多門店中篩選出3,000家O2O旗艦店。如果有門店不愿意送自己會(huì)員的訂單,就由旗艦店來完成。如果是新客,就直接派給旗艦店。

    合生元對自己O2O電商平臺(tái)的定位并不僅限于此,今后它希望這個(gè)平臺(tái)首先向自己的門店開放,讓它們把店內(nèi)的其他品牌產(chǎn)品放到這個(gè)平臺(tái)上銷售,之后再向整個(gè)母嬰行業(yè)開放,從而打造成一個(gè)母嬰行業(yè)垂直電商平臺(tái)。

    案例復(fù)盤

    大樸:闖進(jìn)傳統(tǒng)行業(yè)的“野蠻人”

    王治全

    以顛覆者的姿態(tài)闖進(jìn)家紡行業(yè),大樸經(jīng)歷了重重考驗(yàn):想做小而美,卻經(jīng)歷了擴(kuò)張之痛;想做純電商,卻又進(jìn)軍線下,還玩起了“粉絲開店”;本想把產(chǎn)品賣給“高大上”,卻發(fā)現(xiàn)這批人不能做口碑傳播,最終,將核心用戶轉(zhuǎn)換為年輕媽媽;因?yàn)榻鉀Q不了重復(fù)購買率太低的問題,開始做閃購,而且不賣自己的產(chǎn)品……在二次創(chuàng)業(yè)兩年多后,大樸創(chuàng)始人王治全感慨:沒有傳統(tǒng)的行業(yè),只有傳統(tǒng)的思維方式。

    最近幾年,越來越多的互聯(lián)網(wǎng)人進(jìn)入傳統(tǒng)行業(yè),試圖進(jìn)行改造甚至顛覆。他們?nèi)绾慰创齻鹘y(tǒng)行業(yè)?他們是如何玩的?他們遭遇了什么?又能帶來哪些啟示?期待大樸能給你帶來一些有益的思考。

    正知正行

    僅一:把工廠建成“烏托邦”

    張建君 江明華 武亞軍 鄭玉婷

    作為自動(dòng)化裝備行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),江蘇僅一包裝技術(shù)有限公司更愿意當(dāng)隱形冠軍。隱形是因?yàn)樗鼜牟豢桃庑麄髯约?。就是這樣一個(gè)寧愿在江湖上“隱姓埋名”的民營企業(yè),在中國包裝裝備行業(yè)內(nèi)的地位卻高居“宗師”級別。

    ·僅一既為行業(yè)翹楚,自然有點(diǎn)脾氣。但是這個(gè)脾氣聽上去有點(diǎn)匪夷所思——僅一挑選客戶,而且從不還價(jià)!這就是僅一的“待客之道”,平等、自尊,卻又真誠、守信。

    ·僅一為什么能始終得到客戶青睞,將國內(nèi)外競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?僅一體現(xiàn)的“工匠精神”功不可沒。所謂“工匠精神”,在僅一主要體現(xiàn)在講究、專注、不斷創(chuàng)新。

    ·在僅一的薪酬制度中,有三條特別引人注目。第一條是“預(yù)發(fā)工資,只加不減”。換句話說,在待遇上,員工與公司“只同甘,不共苦”。

    第二條是“保證工資增速不低于CPI”。僅一每年有兩次調(diào)薪,第一次在4月,第二次在11月,公司在國家公布的CPI增速和企業(yè)凈利潤增幅中挑選較高者,作為依據(jù)為員工調(diào)薪。

    第三條是“員工平均工資只要不超過20萬,總裁工資封頂”。

    除了工資之外,僅一的福利待遇更是處處體現(xiàn)“人性善”的影子。僅一的員工出差,費(fèi)用報(bào)銷上沒有限額,既可以坐普通艙,也可以坐頭等艙;既可以住快捷酒店,也可以住五星級賓館;既可以請客戶吃一頓便餐,也可以帶他們?nèi)ソ疱X豹饕餮一頓。

    最佳實(shí)踐

    簡一陶瓷:在紅海中辟出一片藍(lán)海

    柯恩

    哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特在他的名作《塑造戰(zhàn)略的五種力量》中,開頭第一句話就意味深長地說:“戰(zhàn)略制定者的工作,從本質(zhì)上說就是認(rèn)識和應(yīng)對競爭。然而,企業(yè)管理者對競爭的界定往往過于狹窄,就好像競爭只發(fā)生在當(dāng)前的直接競爭者之問?!焙芏嗳撕雎粤诉@句話的深意。而在廣東佛山,一家名為簡一陶瓷的企業(yè),跳出行業(yè)圈子,巧妙地重新定義了自己的競爭對手,為自己找到一塊具有戰(zhàn)略意義的金礦,并牢牢地把握了競爭優(yōu)勢。

    簡一陶瓷做到2014年共12年,正好可以分成前后兩個(gè)6年:前6年,簡一陶瓷的經(jīng)營策略和本地其他企業(yè)沒有任何不同:有了產(chǎn)能之后,就四處找訂單。找渠道、找客戶,什么賺錢做什么,什么流行做什么,反正拼的就是執(zhí)行力。經(jīng)過6年的浴血奮戰(zhàn),簡一陶瓷終于從零起步做到了2億,企業(yè)活了下來。雖然活了下來,但是做得很累。未來路在何方,誰都心里沒底。

    而在后6年,簡一的創(chuàng)始人李志林在行業(yè)之外為自己找到了新的競爭對手,由此在陶瓷行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重的紅海中開辟了一片小小的藍(lán)海。企業(yè)的前景頓時(shí)豁然開朗,6年里銷售額增長了4倍,更難能可貴的是,利潤也同步增長。關(guān)鍵是,后6年里,由于企業(yè)的戰(zhàn)略方向非常清晰,知道自己心往何處去,勁往何處使,簡一陶瓷這6年做得很省心。當(dāng)然,這個(gè)過程中也遇到了許多困惑,好在后來都找到了滿意的答案。

    老板們喜歡抓執(zhí)行力,通常是為了掩蓋自己制定戰(zhàn)略上的無能。有了好的戰(zhàn)略,執(zhí)行起來事半功倍。有了好的戰(zhàn)略,對運(yùn)營效益的優(yōu)化才是有的放矢。綱舉目張,抓住戰(zhàn)略這條線,整個(gè)企業(yè)才有了源源不斷的活水。

    商評案例

    空氣凈化器的電商困局

    聶開錦 葛偉煒

    10年前,馮墨和張子辰合伙創(chuàng)辦了空氣凈化器工廠,之前一直做歐美國家的OEM訂單,銷售額已達(dá)到1億元人民幣。然而,壯志凌云的兩位年輕人并不滿足于為海外品牌做代工的現(xiàn)狀,決心憑借自己的技術(shù)實(shí)力在國內(nèi)空氣凈化器行業(yè)闖出一片天地,于是兩年前,他們注冊了內(nèi)銷品牌寶德信。

    對于寶德信的銷售渠道布局,馮墨和張子辰一直猶豫不定——做電商對他們而言,在成本、人力方面壓力會(huì)比較小,但是不是還應(yīng)該同時(shí)兼顧線下渠道呢?恰在此時(shí),馮墨偶然參加了一個(gè)電商峰會(huì),遇到了楊嘉。楊嘉經(jīng)營著一個(gè)只在電商渠道銷售的女包品牌,國內(nèi)市場年銷售額已經(jīng)突破1億大關(guān),并且成為了天貓女包類目的第一名。馮墨主動(dòng)找楊嘉請教電商銷售的經(jīng)驗(yàn)。

    楊嘉為馮墨分析:“現(xiàn)在很多線下品牌都開始轉(zhuǎn)移陣地到線上發(fā)展。我覺得你們現(xiàn)在進(jìn)入線上渠道正是最佳時(shí)機(jī)?!睘榱诉M(jìn)一步說服馮墨,楊嘉搬出了自己品牌的發(fā)展經(jīng)歷。并且建議馮墨利用各種互聯(lián)網(wǎng)社交工具和客戶直接建立聯(lián)系,培養(yǎng)品牌粉絲,從而避免與線下大品牌正面交鋒。

    與楊嘉一番交談之后,馮墨認(rèn)為應(yīng)該集中精力布局寶德信的電商渠道,同時(shí)培養(yǎng)品牌粉絲。隨后,馮墨與張子辰商議電商渠道的布局策略。張子辰對馮墨的想法表示支持,并商定依舊延續(xù)代工時(shí)的分工模式——馮墨負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn),張子辰負(fù)責(zé)市場和銷售,但是在一些重大決策上仍需要二人共同商議決定。隨即,張子辰立即著手在京東和天貓上開設(shè)了寶德信的旗艦店。

    接下來的一年里,張子辰想了許多辦法吸引消費(fèi)者,促銷、微博互動(dòng),甚至是當(dāng)下時(shí)興的眾籌。但是寶德信的年銷售額始終徘徊在100萬元人民幣左右。馮墨有些失望,又找楊嘉討教良方。楊嘉告訴他,這是品牌初創(chuàng)期必經(jīng)的階段。馮墨覺得楊嘉的話頗有道理,自己確實(shí)應(yīng)該更耐心一點(diǎn)。于是他提前三個(gè)月就和張子辰商量好了雙十一的促銷策略,砸下了近百萬元,最終收獲了1%的銷量增長。

    張子辰對這1%的增長不屑一顧,甚至覺得這是在拖品牌發(fā)展的后腿。原因就在于盡管雙十一多賣出了幾臺(tái)空氣凈化器,但差評接踵而至,這直接影響到了品牌形象。并且,經(jīng)過一年來在電商渠道的銷售,張子辰發(fā)現(xiàn)購買寶德信產(chǎn)品的客戶群相當(dāng)分散,很難找到能引發(fā)他們共鳴的話題。就在張子辰感到氣餒的時(shí)候,他遇到了老同學(xué)李琦。

    李琦是一家母嬰連鎖店“艾寶兒”的銷售總監(jiān),當(dāng)她得知張子辰的空氣凈化器在網(wǎng)上的銷售業(yè)績平平,便建議他將產(chǎn)品陳列到艾寶兒母嬰店內(nèi)。李琦覺得艾寶兒的客戶群是愿意分享、愿意曬的媽媽群,而艾寶兒在媽媽群中的口碑相當(dāng)不錯(cuò),大家都信任艾寶兒出售的產(chǎn)品。因此,將寶德信引入艾寶兒,媽媽們肯定會(huì)為了孩子的健康掏錢購買。

    張子辰將進(jìn)駐母嬰店的想法告訴了馮墨,沒想到,馮墨仍堅(jiān)持要在雙十二搞大促。他們誰也沒有說服誰,最終不歡而散。

    張子辰離開后,馮墨將目前公司的狀況進(jìn)行了梳理。目前公司賬上確有一筆閑錢,也只是剛剛夠用在母嬰店的進(jìn)場費(fèi),或是雙十二的大促上,只能二選一!不同的是,如果選擇雙十二,公司后續(xù)的投入并不會(huì)太大;可要是進(jìn)駐母嬰店,那就不同了,為每一家店鋪準(zhǔn)備的庫存、促銷人員的招募與培訓(xùn)、物流、生產(chǎn)能力的匹配,哪一樣不要花錢?再說了,如今線下渠道已經(jīng)盡顯疲態(tài),難道寶德信還要主動(dòng)往這潭死水里跳嗎?然而,如果就照著現(xiàn)有模式繼續(xù)在電商渠道發(fā)力,所能見到的成效又似乎微乎其微。如果寶德信的銷售再?zèng)]有起色,那終將被淹沒在電商的洪流中——這是自己更不愿意見到的結(jié)果……

    專題

    工業(yè)4.0需要什么“人”

    夏妍娜 趙勝

    ·在工業(yè)4.0時(shí)代,工人是否會(huì)被機(jī)器替代?信息化、綜合化的智能工廠是否還需要專業(yè)領(lǐng)域的技能專家?企業(yè)人才培養(yǎng)模式是否將失效?

    ·在歐洲,已有不少預(yù)言家悲觀地描繪了未來工業(yè)“災(zāi)難性”的場景:工廠空無一人、與世隔絕,人的工作被機(jī)器取代,失業(yè)率高漲……事實(shí)并非如此,即使在工業(yè)4.0時(shí)代,工廠里也不會(huì)空無一人——人在生產(chǎn)制造過程中的角色將由服務(wù)者、操作者轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃者、協(xié)調(diào)者、評估者、決策者。

    ·目前傳統(tǒng)的大學(xué)教育體系中的學(xué)科設(shè)置和教學(xué)理念均是基于20世紀(jì)70年代的工業(yè)需求制定的,過去40年來學(xué)科專業(yè)不斷細(xì)分,但這樣的教育模式已難以培養(yǎng)出能夠駕馭日益復(fù)雜的綜合制造業(yè)體系的優(yōu)秀人才。

    ·我國制造業(yè)的一線產(chǎn)業(yè)工人大部分是沒有受過技能教育和培訓(xùn)的外來務(wù)工人員,這對制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的影響更為直接。因?yàn)橐痪€產(chǎn)業(yè)工人最了解自己操作的機(jī)器,最有可能知道生產(chǎn)設(shè)備的不足并加以完善,也最有可能成為改善產(chǎn)品、機(jī)器和工藝的高技能型人才,然而受制于沒有受過專業(yè)和技能訓(xùn)練,無疑影響了他們潛力的挖掘和發(fā)揮。

    ·“德國制造”依賴的是受過良好教育的技術(shù)力量,而正是其獨(dú)特的雙軌制職業(yè)教育體系,為德國制造業(yè)輸送了源源不斷的高素質(zhì)工人。在德國,約70%的青少年中學(xué)畢業(yè)后會(huì)接受雙軌制職業(yè)教育,每周有3~4天在企業(yè)中接受實(shí)踐教育,1~2天在職業(yè)學(xué)校進(jìn)行專業(yè)理論學(xué)習(xí),培訓(xùn)時(shí)間一般為兩年到三年半。德國大學(xué)畢業(yè)生僅占同齡人的20%,將近80%的年輕人接受的是職業(yè)教育,并由此走上工作崗位。

    專題

    成為商業(yè)新生代的“達(dá)爾文雀”

    劉潤

    “物競天擇,適者生存”——達(dá)爾文向我們描述了自然界的進(jìn)化法則。當(dāng)自然環(huán)境發(fā)生突變,不能適應(yīng)環(huán)境變化的物種就會(huì)瞬問滅絕,比如曾在白堊紀(jì)達(dá)到鼎盛的恐龍到了新生代很快便滅絕。商界也遵循同樣的進(jìn)化法則。洶涌澎湃的互聯(lián)網(wǎng)革命使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了前所未有的巨變,許多工業(yè)時(shí)代的管理經(jīng)典被顛覆,不少曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的巨無霸企業(yè)轟然倒塌,令人唏噓。

    在研究應(yīng)該怎樣“進(jìn)化”才能適應(yīng)新環(huán)境之前,我們要先看一下我們所處的“商業(yè)新生代”究竟是個(gè)什么樣子。

    第一特征:用戶主權(quán)在網(wǎng)上,貨架陳列理論上是無限的。顧客可以根據(jù)其他消費(fèi)者的評論來決定是否購買,選擇權(quán)完全在用戶手中。

    在用戶主權(quán)時(shí)代,C2B成為了很多企業(yè)應(yīng)對的主戰(zhàn)略。你從來都不會(huì)被競爭對手打敗,你只可能被用戶拋棄。在用戶主權(quán)時(shí)代,你需要專注在用戶身上,而不是對手,發(fā)自內(nèi)心地思考:“我到底還能為用戶做什么?”比如,小米工程師就根據(jù)論壇用戶的抱怨,設(shè)計(jì)了一個(gè)手機(jī)充值號碼和通訊錄匹配的功能,防止失誤操作。十分貼心。

    第二特征:虛實(shí)結(jié)合中國的線下商業(yè)一定不會(huì)被消滅,但它正在經(jīng)歷一輪線上線下再平衡的進(jìn)程。過高的利潤會(huì)被消除,過低的效率會(huì)被提高,過高的租金成本會(huì)被降低,過低的物流價(jià)格會(huì)回到正常水平。這些大的變革完成后,線上線下商業(yè)的格局會(huì)穩(wěn)定下來。

    互聯(lián)網(wǎng)雖然消滅了信息不對稱,但它不能很好地解決時(shí)空不對稱的問題。比如,晚上在小區(qū)里散步,突然想要喝酸奶,我們不會(huì)去網(wǎng)上買,因?yàn)樽羁煲惨魈煸缟纤偷?。而且每個(gè)人有自己的生活半徑,線下商業(yè)的便利性使其有存在的合理性。

    第三特征:去中心化互聯(lián)網(wǎng)的信息對稱以后,會(huì)把中問行業(yè)都干掉,直接B2C。去中心化最典型的商業(yè)模式是P2P。P2P用個(gè)人與個(gè)人交易的方式,來充分利用社會(huì)閑置資源。

    “抗癌公社”是一個(gè)對抗癌癥的合作社。幾萬人互相約定,每人捐幾塊錢幫助患癌者籌集30萬元(能夠治療一般的癌癥),也讓沒患癌的人得到安心和保障。這其實(shí)就是一種保險(xiǎn)。它的神奇之處在于這30萬塊捐款可以一分錢都不損耗,就到了被捐款人的手中。而有著中介功能的保險(xiǎn)公司。保單業(yè)務(wù)員要拿走30%的提成,保險(xiǎn)公司本身也要很多的運(yùn)營費(fèi)。2005年,整個(gè)中國保險(xiǎn)業(yè)只有20%的保費(fèi)用于賠付。

    本質(zhì)特征:萬物互聯(lián)互聯(lián)網(wǎng)的物理本質(zhì)就是把越來越多的上網(wǎng)設(shè)備連接在一起:一開始是服務(wù)器上網(wǎng),后來是PC上網(wǎng),接著是手機(jī)上網(wǎng),然后是可穿戴設(shè)備,最后是萬物互聯(lián)。

    萬物互聯(lián),導(dǎo)致企業(yè)與用戶之間的距離消除;距離消除,導(dǎo)致了信息越來越對稱;信息對稱,讓用戶主權(quán)得以彰顯,虛擬世界得以連接現(xiàn)實(shí)世界,線下中介面臨極大的生存壓力。

    萬物互聯(lián)以后,很多行業(yè)的邊界將會(huì)被打破重組。一輪大的變化正在到來:這場變化開始于PC,爆發(fā)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),現(xiàn)在混戰(zhàn)于可穿戴設(shè)備,將來會(huì)結(jié)束于萬物互聯(lián)。這個(gè)變化對各行各業(yè)都會(huì)產(chǎn)生重大的影響。

    以“用戶主權(quán)”、“虛實(shí)結(jié)合”、“去中心化”為特征的“萬物互聯(lián)”的“商業(yè)新生代”終于到來!

    實(shí)戰(zhàn)支招

    用錢買晉升,做還是不做

    工作8年多,有機(jī)會(huì)晉升,但需要送錢,而且基本上明碼標(biāo)價(jià)?,F(xiàn)在的選擇是;要么為了保持自己的內(nèi)心,犧牲與家人在一起的時(shí)間,犧牲為他們提供更好生活的可能;要么為了有更多時(shí)問和他們在一起,并為他們提供更好的生活,犧牲自己的內(nèi)心。該如何選擇?

    黃思思;如果送了能晉升,建議送。前提是,送的話。最壞的結(jié)果是什么,你能否承受。

    劉舜才:如果你服務(wù)的機(jī)構(gòu)本來就是這樣的,不要以為你沒有送錢就自身變干凈了。

    楊楊:這錢,送還是不送?心里實(shí)在過不了那個(gè)坎,就別送了!底線失守了,這以后的路還怎么走?

    黃鐵鷹:我支持楊楊的觀點(diǎn),不能送!如果這次送錢讓你成功晉升,下次有這樣的機(jī)會(huì),你一定還會(huì)送。走慣捷徑的人,就不會(huì)走正道。

    李秋蓉:如果所在環(huán)境不好,大不了走人,不要做違背自己良心的事情。而且就算走,其實(shí)也沒有那么痛苦,因?yàn)檎娴倪€有很多路可以選擇。

    宋錦添:莫言語,“為什么在不涉及自己切身利益和家庭問題的時(shí)候,我都是一個(gè)非常正派、非常剛強(qiáng)、非常廉潔、非常正直的人?為什么一旦碰到了這樣的事情,我們的腰立刻又軟了,我們的原則立刻不存在了?”

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