關于推進高職院校分配、激勵制度改革工作的建議

廉依婷

摘要：隨著我國高等教育與職業(yè)教育改革浪潮的不斷興起，高職院校內部的制度改革也在如火如荼地進行中，而其中合理推進高職院校分配制度和激勵制度改革也受到各類高職院校的廣泛重視。因為它有利于充分調動教職工對于工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，對教職工自身發(fā)展和高職院校的健康發(fā)展都起到不可忽視的作用。筆者通過對相關文獻資料的梳理，結合自身工作實際，運用管理學相關原理，對于高職院校分配制度與激勵制度的改革與完善提出了一些理論性和實踐性的建議。

關鍵詞：高職院校；分配制度；激勵制度；改革

中圖分類號： G717 文獻標識碼：A文章編號：1672-3791（2015）05（c）0000-00

隨著我國高等教育與職業(yè)教育改革浪潮的不斷興起，全國各高職院校也不斷進行著內部的制度改革，其中涉及到的教職工分配制度與激勵制度改革更是尤為重要的。教師是學校發(fā)展的核心資源，只有充分激發(fā)教職工的潛能才能促進高職院校的健康發(fā)展。筆者通過對已有文獻的研究梳理，結合工作實際，運用管理學相關原理，對于推進高職院校分配、激勵制度改革工作提出一些理論性與實踐性的建議：

1.分配制度改革

首先高職院校分配制度改革需要建立以崗位績效為核心，以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬的校內分配制度[1]。以崗定薪，就是將高職院校的全部崗位分類，一般可分為教學崗位、管理崗位、教學輔助崗、工勤人員崗這四大類。而每個崗位還需根據(jù)職級再做細分。以教學崗位為例，分為教授、副教授、講師、助教，再根據(jù)各個學院的不同要求，根據(jù)達標情況可將這四類職級再作進一步劃分，比如助教根據(jù)任職年限、所獲獎勵、科研情況等可以分為助教一級、二級、三級等。而后根據(jù)不同崗位、不同職級再制定不同的薪酬。當然每所高職院校在具體分級時標準不同，具體也會有所偏差。但不管如何分級，相關文件的制定一定要公正、合理，崗位、職級劃分必須科學、明確，能為學院絕大多數(shù)教職工所接受、認同。而后，定薪則成為分配制度改革的關鍵，在定薪的時候一定要嚴格遵循“按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則。首先不同的職級崗位工資肯定有高低之分，但高職院校相關人事部門及相關制度修訂人員應該以公開公正的方式進行薪酬標準的制定，不能因為某些個人因素而有所偏頗。應該廣泛聽取各方意見，參考國家相關薪酬制定標準，并派遣合適的專人實地考察不同崗位的工作情況，而這種考察不應流于形式，也不能只看浮華的文字材料、表面包裝，必須了解真實的一線工作情況。在此基礎上，對于定薪的度量與平衡還需要決策團隊在公開公正的民主協(xié)商下依法制定、公布。

此外高職院校還應特別注意采用評聘分離的方法來加強分配制度改革的合理性。所謂評聘分離，舉例來說，比如講師職稱的教師，在實際聘任中，可能因為近階段工作表現(xiàn)不夠好，沒有能達到聘任講師崗位的要求，那么在實際聘任中可以根據(jù)相關聘用制度將其作為助教來聘用，給予助教職級的分配薪酬。這樣能讓教職員工在工作中有一種緊迫感，從而進一步促進他們提高教育、教學、管理的水平。

高職院校在定薪定酬的改革中還要善于變通，靈活把握。根據(jù)筆者本人工作實際和對一些兄弟院校的探訪了解，發(fā)現(xiàn)在高職院校聘任制改革中，有些崗位出現(xiàn)爭搶現(xiàn)象，而有些崗位卻無人問津，究其原因主要還是勞與酬不相符。有的崗位，工作相對輕松或發(fā)展晉升空間較大；而有的崗位，工作太過繁瑣忙碌或缺乏明確的發(fā)展方向、晉升空間狹窄。要解決這類問題，就要在分配激勵制度改革中下功夫。對于工作繁忙的崗位，除了考慮到按職級給予薪酬，還應當給予適當?shù)莫劷鹧a貼，并在發(fā)展晉升方面給予更多更實際的優(yōu)惠，這樣才能吸引人才，以平衡各個崗位的人才分布。

2.激勵制度改革

要調動教師的積極性，高職院校在激勵制度改革上就不能單純停留在物質層面，而要運用到需求激勵法，人的需求不光有物質方面的，還有精神方面的[2]，因此不僅要注重薪酬等物質利益方面的激勵，更重要的是量才而用，給教師以學習、成長、發(fā)展、晉升的機會。正如上文中提到的有發(fā)展、晉升空間的崗位才更能吸引人。要做到物質激勵與精神激勵相結合，為教師提供發(fā)展與晉級的空間和渠道。職級的上升是對教師專業(yè)性和工作表現(xiàn)的肯定，是一種精神上的激勵，而隨著職級的上升相應的薪酬也會上升，從而形成物質的激勵。

同樣地，改革中還可以運用柔性化的管理模式，來激發(fā)教職工對工作的積極性和熱情[2]，而這種激勵更多是針對精神層面上的激勵。比如運用美國心理學家赫茲伯格提出的工作激勵法，以工作本身來激勵教職工。領導通過聘任制雙選模式讓教職工能在自己感興趣的崗位上工作，在工作中給予他們更多的自主性，不斷豐富崗位工作的內容，為工作注入挑戰(zhàn)性。而人在做自己感興趣的事情時，往往能呈現(xiàn)出最佳的狀態(tài)，投入最多的精力，這樣一來就能促進教師以最佳的狀態(tài)投入到教學科研中去。

同時，高職院校在激勵制度改革中還可以引入目標激勵法，讓教職工有明確的工作目標，比如以績效作為考核標準，這種量化的標準，可以成為教職工努力的方向，同時也可以讓教職工有明確的奮斗目標，比如職稱評定要求更為具體化、明確化，可實現(xiàn)化，教職工有了明確的奮斗方向，為了實現(xiàn)自我價值和達到自我肯定的目的，通常都會加倍努力。

當然，在激勵制度改革中也可以引用傳統(tǒng)的評判激勵法和榜樣激勵法，并加以創(chuàng)新和發(fā)展。在具體實踐中一定要把握好度，并注意平衡性。評判時要考慮到因評判而產(chǎn)生的效應。把握尺度，要將批評轉化為教職工努力的動力，而非怨恨或信心的喪失。同樣，表揚時也應在公正的前提下，注重人員的平衡，千萬不要使表揚成為誤導下屬分化群體的動因。在采用榜樣激勵法的時候不能盲目地神話榜樣，一定要使教職工明確學習目標——學習榜樣的哪些方面，怎么學以致用，使榜樣的作用能得到真正的體現(xiàn)。

總之，高職院校分配制度和激勵制度的改革牽扯到方方面面的利益關系，如何完善分配、激勵制度是一門值得深入研究的藝術。高職院校只有在“以人為本”的基礎上，在和諧的氛圍下充分調動教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能實現(xiàn)改革的價值。

參考文獻

[1] 洪鑾輝. 淺析高職院校人事制度改革的創(chuàng)新實踐[J]. 科技信息，2011（22）：188

[2] 梁瑜華. 柔性化管理在大學教師管理中的運用[J]. 企業(yè)科技與發(fā)展，2007（16）：248-249

[3] 蘇保忠. 領導科學與藝術[M]. 北京：清華大學出版社，2009.