人力資源管理的效能鑰匙

穆勝

HR們不得不承認，老板們已經越來越功利。戰(zhàn)略性人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應該如何體現對于組織戰(zhàn)略的貢獻，人力資源管理又被推向了“效能化”，企業(yè)開始直接向人力資源管理要結果。

被丟掉的效能鑰匙

太多的HR認為這種要求簡直不可理喻?；谌肆Y源管理選、用、育、留的職能設定，其對于企業(yè)的作用不是“固本強基”的嗎？其對于戰(zhàn)略的貢獻不是“潤物細無聲”嗎？難道人力資源管理要重回“泰勒時代”？“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非分的要求不過是高層為了轉嫁責任而尋找的借口，人力資源部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續(xù)選、用、育、留，高層們繼續(xù)喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。

不得不告訴HR們的是，你們的邏輯錯了！新競爭環(huán)境下，企業(yè)內的各類職能管理早已水乳交融，人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權而形成的“禁區(qū)”。某種程度上，筆者甚至認為人力資源管理未來的活動邊界應該是由HR們的能量來劃定的。

HR們究竟應該管什么呢？不妨回溯一下人力資源管理的本質。人力資源管理實際上要做兩件事情，一是形成一個“組織模式”，定義“員工在什么位置（橫向的協作關系和縱向的報告線）需要做什么事”；二是形成一個包括配置（選、用）、培養(yǎng)（育）、激勵（留）的“支持系統(tǒng)”，將人力資源放入“組織模式”，并持續(xù)影響其運作狀態(tài)。從產生人力資源效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統(tǒng)更為重要。而在傳統(tǒng)的理念中，HR們顯然更關注支持系統(tǒng)，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關鍵的“效能鑰匙”。

三把鑰匙打開效能之門

組織模式包括橫向上的經營模式、縱向上的業(yè)務流程、整體上的組織結構和個體上的崗位系統(tǒng)。HR們能夠決定崗位系統(tǒng)的設置，選、用、育、留的職能都建立在崗位分析的基礎上，但是，這種對于崗位系統(tǒng)的作用卻不是以效能作為目標的。而對于經營模式、業(yè)務流程和組織結構，HR們更只有望而卻步。經營模式包括業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略，前者是關于企業(yè)“應該生產何種定位產品”的戰(zhàn)略，而后者則是關于企業(yè)“應該做什么領域，不該做什么領域”的問題。此類決策屬于企業(yè)的終極命題，不屬于人力資源管理作用的范疇。

HR們真正關注的應該是業(yè)務流程、組織機構和崗位系統(tǒng)。業(yè)務流程解決的是把工作“切塊”的問題，崗位系統(tǒng)解決的是把人進行“分工”的問題，而組織機構則是兼有兩者，涉及“把人怎么組合和劃分”并“分配到何種職責上”。圍繞組織模式的這三個維度，現代的HR們完全可以有更多的玩法。

第一把鑰匙——流程再造。具體方法有去除低價值環(huán)節(jié)、合并工作、設置責任人、給予員工決策權等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少協調成本。這一方向顯然是能夠有效提升人力資源效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業(yè)務的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠。當前，HR介入流程再造有兩個契機。一是人力資源業(yè)務伙伴（HRBP）的模式開始盛行，HR們下沉到業(yè)務層面，直接參與對業(yè)務的支持，這讓他們擁有足夠的信息，而對于分工和激勵，他們又是最擅長的，這足以贏得業(yè)務部門的信任。而業(yè)務部門雖然直接產生業(yè)務的數據流，但他們卻根本無法直接處理這些數據流，更無法有效分析這些數據流和其他部門數據流的關系，他們也需要HRBP身后的人力資源管理平臺。二是業(yè)務流程重回模塊化，即在重組之后又形成一輪細分趨勢。模塊化的意義在于，各流程環(huán)節(jié)之間可以獨立運行，并行不悖，但這就需要有一個包括模塊之間界面規(guī)則（上一個環(huán)節(jié)要向下一個環(huán)節(jié)交付何種標準的產品）的精密生產構架。一方面，界面規(guī)則即是知識，企業(yè)的知識管理職能又大多放在人力資源部。另外，流程改動牽一發(fā)而動全身，缺乏提前規(guī)劃造成了對于其他模塊的巨大沖擊，這就要求HR專家進行支持，最終在與人力資源部的協作之下成功實施流程再造。

第二把鑰匙——排班優(yōu)化。排班優(yōu)化是基于對現有流程的認可，認為在這一流程確定的框架內進行人員的合理調配，可以達到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應用上，這種方法首先測算出工作中（以時間為橫軸）的人員需求曲線，而后再以運籌學方法進行線性規(guī)劃，設計出人員供給曲線，確保人盡其用。這種方式通過更加科學地調配員工的勞動負荷，達到了兩種效果，一是減少了在崗等待時間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本；二是合理設置勞動飽和度（勞動飽和度=實際工作時間/在崗時間），合理搭配工作和休息時間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人力資源效能。對于擁有大型生產系統(tǒng)的企業(yè)，排班優(yōu)化的作用尤其明顯。這類企業(yè)的生產流程相對固定，通過排班優(yōu)化能夠釋放出更多的效能潛力。

第三把鑰匙——組織再造。組織再造是對企業(yè)的組織結構進行再造，一方面調整業(yè)務單元的工作任務，另一方面調整其業(yè)績考核方式。這類調整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業(yè)務單元，意圖用結果指標逼出其效能潛力。國內海爾的自主經營體（人單合一）模式和日本稻盛和夫的阿米巴經營都是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進行核算，價格信號由市場傳入企業(yè)，并在企業(yè)中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關系，實行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應該索償（S），要么應該索賠（S），如果既沒有索償又沒有索賠，就應該跳閘（T），說清楚了問題再繼續(xù)運行。這種模式下，每個員工手中都有三張類似現金流表、資產負債表和損益表的財務報表，夸張一點說，每天回到家，看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經營模式則是將企業(yè)的部門定義為獨立承擔經營任務的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經營體類似，但不同之處在于其使用了“單位時間核算”的模式來計量阿米巴創(chuàng)造的價值，而其也并沒有將考核下沉到員工的層面。從本質上說，組織再造的這種趨勢是一種“內部公司制”，即把市場機制中運用價格信號調配資源的模式引入了企業(yè)科層中。HR們應該清楚，運用傳統(tǒng)績效考核方法，在既定的組織結構下考核員工貢獻的模式只是南柯一夢，再精密的指標體系也無法達到市場中價格信號的激勵作用，如實呈現科層制中員工活動的紛繁復雜。相反，這種對于績效管理的執(zhí)著只會不斷增加企業(yè)的考核成本，或者使企業(yè)用若干個管理措施去彌補一個考核工具上的先天不足（如平衡考核結果造成的不公平感）。當企業(yè)使用“海爾式”的價格信號或“稻盛和夫式”的擬價格信號時，員工的貢獻才能被精確顯化，激勵的作用才能無所不至。這種情況下，員工顯然愿意承擔更多的工作任務，因為這是在“經營自我”，而企業(yè)自然也愿意給予其更大、更柔性的任務空間（經營自主權）。如此一來，效能的提升就不言而喻了。

（作者：GHR微周刊編委會執(zhí)行主席、北大光華管理學院博士后）endprint