日本制造：固守與創(chuàng)新

彭靖

對日本制造業(yè)的評價，近年來有兩種看似對立的論調(diào)，一種鼓吹日本工匠精神，執(zhí)著、踏實(shí)、精益求精，其最有力的論據(jù)是截至2012年，全球壽命超過200年的企業(yè)，德國837家，荷蘭222家，法國196家，而日本多達(dá)3146家，為全球之最。另一種則強(qiáng)調(diào)以索尼、松下為代表的日本科技巨擘的沒落，似乎昔日備受追捧的日本商業(yè)模式已到盡頭。

事實(shí)上，兩者完全可以統(tǒng)一起來看。如果說每個產(chǎn)業(yè)都有其生命周期，處于后成熟期的日本，就是典型的存量市場。紅海求生，要么做到產(chǎn)品和服務(wù)的極致，要么尋找新的增量市場。

從這個角度出發(fā)，探訪日本汽車市場是考察日本制造業(yè)很好的切口。以豐田為代表的汽車產(chǎn)業(yè)是日本制造業(yè)的標(biāo)桿，豐田式經(jīng)營管理方式更是取得了傳奇式的成就。2015年3月，由《商界評論》雜志與江蘇必勝汽車公司聯(lián)合組織的，2015年日本汽車服務(wù)市場研修之旅，就將第一站放在了豐田的大本營，名古屋。

名古屋是日本第四大城市，被稱為日本制造業(yè)中心。深度參訪周邊7家企業(yè)，見微知著，我們可以真切體會勇猛精進(jìn)背后，日本企業(yè)是如何將人才、技術(shù)和文化完美融合，進(jìn)而形成強(qiáng)大的內(nèi)生動力。

客戶核心戰(zhàn)略

一組數(shù)據(jù)足以說明名古屋汽車市場競爭的白熱化。日本有43個縣級機(jī)構(gòu)，行政上相當(dāng)于我們省一級的機(jī)構(gòu)，名古屋隸屬日本愛知縣。愛知縣汽車保有臺數(shù)312萬臺，按340萬家庭計(jì)算，平均每個家庭擁有汽車約1臺。而名古屋有202萬臺汽車，110萬家庭，平均每個家庭擁有汽車近2臺，為全日本之最。民營車企You's net社長井上政彥告訴我們，10年前日本人平均5年換一臺車，現(xiàn)在平均10年換一臺車。換句話說，現(xiàn)在新車銷售的市場規(guī)模萎縮了近一半，比開拓新客戶更重要的是留住老客戶。

銷售人員理所當(dāng)然的是這個市場上的老大。但是，在整個參訪過程中，我們在豐田店內(nèi)沒有看到一名銷售人員。

我們先后拜訪的豐田豐橋服務(wù)店和岡崎服務(wù)店，都位于豐田市內(nèi)，距離名古屋約一個半小時車程。前者1945年開業(yè)，是整個愛知縣63家豐田服務(wù)店的母店，共有員工30人。店長自豪地告訴我們，二戰(zhàn)結(jié)束后第一臺豐田車就是由這家店賣出的；后者則是豐田最新的標(biāo)準(zhǔn)店，從銷售到售后一共28人。共同點(diǎn)是，兩家店的店長都為豐田服務(wù)了30年以上，都是做銷售出身，店內(nèi)銷售人員都只有8人。

南京洋福汽配的楊杰總經(jīng)理指出一些細(xì)節(jié)：“上千平米的賣場只有3～4名正式員工，其他都是小時工。只要合格員工1人，而不是庸才一批。我親身感受他們現(xiàn)場工作是小跑步，而不像我們一些員工懶、散、慢、磨。當(dāng)然我們員工中優(yōu)秀的完全可以跟他們媲美。”

在這個殘酷的紅海市場上如何做好銷售服務(wù)？首先，豐田用鈑噴中心加服務(wù)店的模式對一個地區(qū)實(shí)現(xiàn)密集覆蓋。愛知縣僅5000多平方公里，共有4家鈑噴中心，63家服務(wù)店。其次，到服務(wù)店層級，銷售人員同樣實(shí)行分區(qū)分片管理，其口號是“不要讓客戶忘記你的臉”。以岡崎店為例，員工每天都會做日銷售行動計(jì)劃，然后挨家挨戶去拜訪客戶。換句話說，銷售人員全天在外跑客戶，甚至午餐時間。岡崎店店長告訴我們，公司為什么不提供午餐，正是因?yàn)殇N售人員到飯店吃飯，接觸飯店老板的機(jī)會就有可能發(fā)展新客戶。而對每一名老客戶，細(xì)致到一個月至少有一次電話聯(lián)系，一年至少有四次正式拜訪，并且每次拜訪都會帶去一份小禮物并寒暄幾句；每逢節(jié)假日，還會給客戶郵寄自己手寫的明信片。正因?yàn)檫@樣精益求精，一般的銷售人員都掌握有300～500名老客戶，而店長級別，至少有800 ～1000名老客戶。反過來再計(jì)算銷售人員每年每月乃至每天的客戶拜訪量，數(shù)據(jù)非常驚人。

很多人談?wù)撊毡救说臉O致服務(wù)，包括全程熱情的微笑，永遠(yuǎn)禮貌的45°鞠躬和耐心的講解。放在這樣的大背景下，很容易讓人以為因?yàn)楦偁幖ち?，日本人不得不以更?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來留住客戶，但事實(shí)上，這種精神已經(jīng)傳承在日本人的血脈之中。

大多數(shù)日本企業(yè)是沒有績效考核制的，甚至銷售人員也不例外。日本企業(yè)實(shí)行的是“年功序列制”，員工按照工齡晉升。就豐田而言，銷售人員和其他員工一樣每隔三年左右調(diào)級一次，其工資通常由基本工資、各種津貼和獎金組成，但都跟銷售業(yè)績不掛鉤，銷售本身提成也非常少，在公司干的時間越長則工資越高。而在這樣的情況下，日本企業(yè)員工的跳槽率非常低，很多人在一個企業(yè)一干就是一輩子，這對同行的很多中國企業(yè)家來說難以想象。

20年前的互聯(lián)網(wǎng)思維

此行我們探訪的You's net同樣非常典型。這是一家位于豐田市的民營企業(yè)，主營汽車銷售尤其是二手車和改裝車銷售，下有7個公司和7個門店，其中大發(fā)微型車的新車和二手車連續(xù)四年全日本銷售第一。如果說豐田銷售注重精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)化，You's net更側(cè)重于人格化。

73歲高齡仍站在銷售一線的You's net社長井上政彥，為我們勾勒出更為直觀的日本汽車市場演變圖。

日本國土面積僅30多萬平方公里，在這之上卻擠了約1.278億人，由此發(fā)展出日本獨(dú)特的微型車文化。參訪路上我們遇見日本現(xiàn)在人氣最旺的車型，排量1.0以下——日本車追求省油到什么程度？國內(nèi)汽車標(biāo)準(zhǔn)是100公里耗油多少升，而在日本標(biāo)準(zhǔn)是一升汽油能跑多少公里?；旌蟿恿囍胸S田普銳斯能跑35公里，純?nèi)加蛙囍锈從靖牧糀ltoeco一升汽油同樣能跑35公里。

井上政彥39年前來到豐田大本營名古屋創(chuàng)業(yè)，正在這種競爭環(huán)境下，20年前，井上政彥主導(dǎo)You's net轉(zhuǎn)向?qū)Ｗ⑽⑿蛙嚭投周囦N售，全力開發(fā)定制產(chǎn)品。

相當(dāng)一部分日本人的第一臺車都是二手車。跟中國不同，在日本，只有有資質(zhì)的企業(yè)才能從拍賣行拿到二手車。而You's net的思路不是我有什么車賣給客戶，而是客戶需要什么車，我就去幫他找什么車。不僅如此，只要客戶在買了You's net第一臺車，井上政彥就會一直跟蹤客戶交流互動，讓客戶在這一生當(dāng)中只要想換不同類型的車，不管是新車還是二手車，都由You's net幫他去找。

20年前，這種創(chuàng)新是對企業(yè)價值鏈的重新構(gòu)建。當(dāng)然，達(dá)成這一目標(biāo)同樣是靠堅(jiān)持做好客戶的服務(wù)體驗(yàn)。You's net店里所有客戶一輩子的車輛保養(yǎng)、換油都是免費(fèi)，材料費(fèi)、工時費(fèi)、廢油處理費(fèi)等分文不取。我們問：“這樣能賺錢嗎？”井上政彥回答，“免費(fèi)讓我贏得了好的口碑宣傳，我將省下來的廣告費(fèi)全部用于投資客戶?！笨磾?shù)據(jù)，You's net現(xiàn)在一臺新車的毛利在15萬日元左右，而一臺二手車的毛利在20萬日元左右。

再到細(xì)節(jié)上，比如說豐田大多數(shù)是男員工，井上店里恰恰相反，大多數(shù)是女員工，在他看來，女員工觀察客戶的細(xì)心是男員工做不到的。又比如，You's net有意不裝感應(yīng)門，就是為了讓員工親自給客戶開門，而店里無死角的三面落地玻璃窗，讓客戶無論是從哪個方向來，員工都能第一時間看見然后接待。

現(xiàn)在，You's net有穩(wěn)定的客源7000多人，客戶黏性非常強(qiáng)。井上政彥舉了個例子，20年前一位客戶花6萬多日元在他店里買了第一輛車，現(xiàn)在這位客戶已經(jīng)是老板，客戶的兒子、孫子都在他這買車，多年總計(jì)買了4000多萬日元的車。

除此之外，在You's net，我們還看到一輛正在改裝成房車的微型面包車，車輛總長度不過3.4米，然而配置方面，它卻配有手動的外拓展滑移艙和一個彈出式屋頂。在日本，這樣的迷你房車越來越受歡迎。能跟上用戶的需求，正是You's net的獨(dú)門秘籍。

在與豐田乃至其他大型汽車銷售商競爭中，You's net沒有選擇門店擴(kuò)張的路線，而是選擇了商品擴(kuò)張的路線。井上政彥將改裝套件標(biāo)準(zhǔn)化，不但自己直接裝車賣，還批發(fā)給同業(yè)態(tài)的120家銷售門店，覆蓋全日本。

可以說，這種定制和開放的思維，正是互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)的精髓。什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？就是回到人和人交往的本質(zhì)，人和物連接的本質(zhì)，以客戶需求為導(dǎo)向，解決客戶痛點(diǎn)。

主流價值觀的文化張力

同行去過美國考察的企業(yè)家，在談到美國和日本的差別時，講了一個細(xì)節(jié)：美國崇尚自由，大街上想抽煙就抽煙，沒人管你；日本同樣沒人管，但大街上沒人抽煙。

細(xì)究起來，一方面，需要建立制度去規(guī)避。比如日本大街上根本沒有垃圾桶，給人的心理暗示就是大街上不能扔垃圾。另一方面，歸功于日本根深蒂固的恥文化與西方截然不同。

孟子曰，君子兩大樂事，“仰不愧于天，俯不怍于地”，日本文化深受中國影響。顧名思義，恥文化非常在乎自己的行為，別人怎么看、怎么說、怎么議論，人們往往依靠外在標(biāo)準(zhǔn)來評判他人乃至自己，努力追隨社會或者所處環(huán)境的主流價值觀。換句話說，日本文化中的“從眾”心理比別的民族要更明顯。當(dāng)全社會都認(rèn)為在大街上抽煙是種羞恥的行為，人人都會極力避免。

日本企業(yè)的家文化近來備受推崇。包括豐田在內(nèi)，日本大多數(shù)企業(yè)都不會輕易解聘員工。長期雇傭甚至終身雇傭雖然不是一種制度，卻是一種慣例，或者說是勞資雙方的一種默契。據(jù)說夏普1912年創(chuàng)業(yè)，從開始搞皮帶扣，到現(xiàn)在正式進(jìn)軍醫(yī)療儀器產(chǎn)業(yè)，中間涉及產(chǎn)品領(lǐng)域不斷變化，但最開始聘請的技術(shù)員，一個都沒有辭退。

這在中國企業(yè)家看來或許不可思議，但從另一個角度來看，這無疑給了企業(yè)培養(yǎng)人才的時間，足以將大多數(shù)員工甚至每一個員工塑造成企業(yè)需要的模式，員工也會將企業(yè)視為自我實(shí)現(xiàn)的唯一場所。稍有一點(diǎn)企業(yè)管理知識的人就一定知道豐田的“看板管理”。但在此次七天的行程中，企業(yè)家們在現(xiàn)場依然為豐田人清晰的流水化作業(yè)、精益求精的工作態(tài)度感到震撼。

東港職教汽服的許峰總經(jīng)理感慨：“從1971年開始使用的豐田可視化管理在現(xiàn)場看很震撼，維修接待區(qū)的設(shè)計(jì)大道至簡，流程管理卻是精益求精，接待我們的高管基本是工作了幾十年將退休的專業(yè)人士，日入廠臺次100臺左右，依托5個業(yè)務(wù)接待專職人員完成?！?/p>

再倒推回來，日本企業(yè)因?yàn)榭粗嘏囵B(yǎng)價值，對人才的選擇和評判也別具一格。很多日本企業(yè)的經(jīng)營理念里都有一句，“做產(chǎn)品先做人”。論做人，精進(jìn)的渴望（包括創(chuàng)意功夫、問題解決能力、挑戰(zhàn)欲、自發(fā)性、主動性等）、人的心性（包括責(zé)任感、誠實(shí)性、品德、公平性等）、人際關(guān)系（包括協(xié)調(diào)性、相互信賴、團(tuán)結(jié)力等）是日本企業(yè)選拔人才的基本價值導(dǎo)向。越是大企業(yè)乃至百年企業(yè)，越不會從“才”，而更多的是從“德”乃至綜合素質(zhì)去考量。

那么如何解決員工激勵？創(chuàng)新的源泉又來自于哪兒？

日本企業(yè)雖然很少績效考核，但依然有干得好與壞的評判標(biāo)準(zhǔn)。干得差的員工在企業(yè)沒有地位，也不受人尊重，在外部主流價值觀的強(qiáng)大碾壓下，大部分員工都會勇猛精進(jìn)，力爭上游。換句話說，日本企業(yè)并非用錢，而是從精神層面去激勵人。

放大來看，整個日本社會的主流價值觀一旦形成，如果哪家企業(yè)發(fā)生不名譽(yù)的事件，嚴(yán)重時其余公司都會停止和這家企業(yè)的合作，以示自己對社會共識的擁護(hù)。這就形成了一種事實(shí)上的制裁，而這可能也是日本企業(yè)如此注重信譽(yù)的原因之一。

的確，近幾年日本企業(yè)的頹勢有目共睹。松下、索尼、三洋、東芝等大企業(yè)頻頻遭遇滑鐵盧。客觀地說，成也蕭何敗蕭何，這與日本企業(yè)執(zhí)著于以本國為基礎(chǔ)、忽視文化差異性的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營理念不無關(guān)系。但是產(chǎn)品的主體依然是人，創(chuàng)新的主體依然是人。要么在這個市場上打敗對手，要么尋找新的市場。

今年春節(jié)期間，中國游客日本瘋搶馬桶蓋等產(chǎn)品消費(fèi)60億元，足以說明對日本產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)可。而從名古屋到東京，我們路遇了一家化妝品企業(yè)，據(jù)介紹，這家公司正利用自身技術(shù)優(yōu)勢，從化妝品領(lǐng)域涉足基因領(lǐng)域。事實(shí)上，知恥后勇的日本制造業(yè)正在整體尋找增量市場。索尼成立基因組研究公司，東芝大學(xué)面向研究機(jī)構(gòu)和醫(yī)院推出基因分析服務(wù)，日本雅虎則計(jì)劃進(jìn)軍基因檢測行業(yè)。幾乎日本所有的大型電機(jī)制造商、通訊公司和各大IT企業(yè)，都看到了基因領(lǐng)域的前景，轉(zhuǎn)型以醫(yī)療為主的制造業(yè)。與此同時，美國頁巖氣革命對能源業(yè)的深刻改造，也讓日本制造業(yè)企業(yè)蜂擁至美國投資，試圖占據(jù)制高點(diǎn)。

可以說，從根植于民族性的文化出發(fā)，創(chuàng)造過奇跡，也經(jīng)歷了失敗，日本企業(yè)依然具有強(qiáng)大的內(nèi)生動力。這對精神上依然躑躅徘徊的中國企業(yè)來說極具借鑒意義。

[編輯 王宇航]

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