基于人工時的掙值法IT項目管理探討

姜 鋒

（1.上海交通大學(xué) 自動化系，上海 200240；2.北京至同思睿信息技術(shù)有限公司，北京 100084）

1 概述

隨著第三次工業(yè)革命的到來，信息技術(shù)時代，特別是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)越來越多地進(jìn)入了我們?nèi)粘５墓ぷ骱蜕??；谟嬎銠C(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)數(shù)據(jù)的共享和流程管理已逐漸成為可能。而因此，信息化技術(shù)（IT，Information Technology）的應(yīng)用正越來越為企業(yè)所關(guān)注，并逐漸成為企業(yè)提高工作效率、促進(jìn)管理水平的有效手段。

從簡單的辦公自動化（OA，Office Automatic）系統(tǒng)，到復(fù)雜的企業(yè)資源計劃（ERP，Enterprise Resource Planning），供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management），客戶關(guān)系管理（CRM，Customer Relationship Management），產(chǎn)品生命周期管理（PLM，Product Lifecycle Management），制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES，Manufacture Execution System），各類不同的企業(yè)都在尋找適合自己的IT解決方案，或為了消除業(yè)務(wù)過程中的瓶頸，或為了將業(yè)務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的結(jié)果通過系統(tǒng)固化，抑或只是為了追趕潮流而不至于落后。

幾年前，當(dāng)ERP方興未艾的時候，業(yè)內(nèi)有一種說法流傳甚廣：“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。這雖然只是句玩笑，但也折射出一個現(xiàn)象：IT項目實施難度大，成功率不高。對于一些復(fù)雜IT系統(tǒng)的實施，大家普遍比較認(rèn)同的一種觀點是：三分軟件，七分實施。如何將一個成熟的軟件系統(tǒng)，根據(jù)客戶的需求和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，以客戶可以接受的方法和程度進(jìn)行實施，并發(fā)揮效用，是每個IT項目經(jīng)理面臨的難題。這里面也包含很多方面和方法，PMBOK將項目管理的知識領(lǐng)域和過程組分析得非常清晰，項目經(jīng)理也常常將溝通交流、范圍控制、成本管理、變更控制放在案頭與心中，但考慮得多了又往往千頭萬緒，不知從何下手。

近幾年，掙值分析法正逐漸進(jìn)入國內(nèi)各個項目管理公司和IT項目經(jīng)理的視線，為行業(yè)發(fā)展指出了方向。掙值法作為一種綜合的偏差管理方法，可以綜合地考慮項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量的整體狀況，量化地分析計劃各指標(biāo)與實際指標(biāo)之間的差異，以便項目經(jīng)理來確認(rèn)是否可控可接受。掙值法起源于大型的國防、能源、建設(shè)項目，所以根據(jù)項目的規(guī)模和類型，其適用性也不盡相同。由于IT項目普遍規(guī)模和周期較小，往往并不具備獨立的項目管理辦公室來進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的收集和分析，主要的分析工作都集中在項目經(jīng)理個人手中進(jìn)行，因此使用和評價都各有千秋。在本文中，我們將就實際的項目為例，使用掙值法進(jìn)行相關(guān)的嘗試性分析。通常，IT項目有諸多種類，例如純軟件開發(fā)項目、系統(tǒng)實施項目、純咨詢項目等。在文中，我們所涉及的項目將主要針對于系統(tǒng)實施項目展開。

2 掙值法在IT項目管理中的應(yīng)用

掙值分析法是一種能全面衡量項目進(jìn)度狀態(tài)、成本趨勢的科學(xué)方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來測量項目的進(jìn)度，它不以項目投入資金的多少來反映項目的進(jìn)展，而是以投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目監(jiān)控方法。掙值分析通過將時間與成本綜合考慮的方法來確定項目執(zhí)行的健康程度，將多維度的考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一到一個維度，從而進(jìn)行綜合的評價。這種方法可以幫助我們直觀地了解項目的狀態(tài)，并預(yù)計其未來的走勢。

然而，對于一般的系統(tǒng)實施項目經(jīng)理，由于項目規(guī)模相對較小，并行開展項目較多，包括工資、差旅、設(shè)備折舊等成本并不會特別計入項目成本，而是作為日常成本攤?cè)攵鄠€項目。而對于成本的直接考核往往借助于人天數(shù)。人天數(shù)是一個成本指數(shù)，當(dāng)給一個人天數(shù)賦予單價，就可以方便地核算出人員投入方面的成本，而如果這個成本占項目成本比例非常高的話，這種核算方法就非常合理了。值得一提的是，人天數(shù)也是成本直接相關(guān)的一項指標(biāo)，其直接關(guān)系到工資、差旅等成本，因此此考核方式是比較科學(xué)的。

系統(tǒng)實施項目就是這個情況，項目下達(dá)時通常會給項目經(jīng)理一個人天數(shù)的指標(biāo)，并規(guī)定項目的進(jìn)行需要在人天數(shù)的指標(biāo)之內(nèi)完成；通常，項目超出10%的指標(biāo)需要部門經(jīng)理批準(zhǔn)，超出20%就需要公司高管批準(zhǔn)，而超出30%則即可視為項目責(zé)任事故。因此，項目經(jīng)理往往對于人天數(shù)給予了高度的重視。

在一些情況下，由于項目開始階段客戶的準(zhǔn)備不到位，部分項目組成員不需要到現(xiàn)場工作，從項目人天數(shù)的統(tǒng)計會發(fā)現(xiàn)人天數(shù)小于計劃的情況，但往往在這種情況下，由于項目此時的進(jìn)度嚴(yán)重延后，項目的健康度很低。通常，由于部分成員從其他項目中能夠空閑出來，而大量投入本項目的實施，人天數(shù)統(tǒng)計有時會超出計劃，而在這種情況下，由于團(tuán)隊集中工作，提高了溝通效率，反而可以事半功倍，將項目的進(jìn)度提前。在這兩種情況下，普通的時間進(jìn)度計劃和人天數(shù)統(tǒng)計表體現(xiàn)的數(shù)據(jù)可能無法直觀地體現(xiàn)項目的健康度，項目經(jīng)理必須具備全面的經(jīng)驗才能發(fā)現(xiàn)其中的奧妙，而掙值分析法則可以很好地彌補這兩個參數(shù)的不足，更直觀且準(zhǔn)確地分析項目的執(zhí)行情況和健康度。同時，通過人天數(shù)這一指標(biāo)來反映成本，也簡化了分類統(tǒng)計成本的復(fù)雜度，對項目經(jīng)理來說也非常易于統(tǒng)計和操作。

2.1 掙值法基本知識

掙值（EV，Earned Value）是為項目管理而發(fā)明的一個中間指標(biāo)，表示實際完成的工作所對應(yīng)的預(yù)算成本，從而在計劃和實際之間建立了一個衡量的橋梁。通過用成本指標(biāo)來表示每個項目任務(wù)的價值，綜合反映時間、資源、成本等多方面因素的影響。掙值管理中用到的主要指標(biāo)包括：

·BCWS（Budget Cost for Work Scheduled）表示計劃的任務(wù)對應(yīng)的預(yù)算成本，也叫PV（Plan Value）。

·ACWP（Actual Cost for Work Performed）表示實際完成的任務(wù)對應(yīng)的實際成本，也叫AC（Actuel Cost）。

·BCWP（Bugedt Cost for Work Performed）表示實際完成的任務(wù)對應(yīng)的預(yù)算成本，就是掙值，EV（Earned Value）。

·成本偏差：CV＝BCWP－ACWP，就是實際完成的任務(wù)，比較預(yù)算成本和實際成本之差。

·進(jìn)度偏差：SV＝BCWP－BCWS，就是預(yù)算成本，比較實際完成的任務(wù)和計劃中應(yīng)完成的任務(wù)。

·成本績效指數(shù)：CPI＝BCWP／ACWP，就是已完成工作預(yù)算成本／已完成工作實際成本。

·進(jìn)度績效指數(shù)：SPI＝BCWP／BCWS，就是已完工程預(yù)算成本／計劃完成工作預(yù)算成本。

關(guān)于兩個偏差（CV，SV）和兩個指數(shù)（CPI，SPI）的值所代表的含義，可以簡單地用表1說明。

表1 偏差（CV，SV）和指數(shù)（CPI，SPI）指標(biāo)所代表的含義

2.2 項目背景

某電子研究所是國家一類研究所。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，原有的管理機(jī)制無法滿足所管理層對企業(yè)的管理要求，在項目研發(fā)階段管理、電子資料管理、研發(fā)過程規(guī)范化管理等方面都提出了更高的要求。因此，研究所在2006年，引進(jìn)Teamcenter Enterprise 2.0構(gòu)建產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理信息環(huán)境，并引進(jìn)Teamcenter Project 3.2構(gòu)建項目管理平臺，為產(chǎn)品研發(fā)過程的管控提供3個方面的解決方案：

（1）為產(chǎn)品電子數(shù)據(jù)提供管控和利用手段，改變沿用人工紙質(zhì)化管理電子化產(chǎn)品數(shù)據(jù)的不對稱現(xiàn)狀。

（2）為產(chǎn)品設(shè)計過程搭建可視化協(xié)同和管理平臺，消除專業(yè)系統(tǒng)所形成的信息孤島，為產(chǎn)品實現(xiàn)過程的數(shù)據(jù)流提供透明的集成環(huán)境。

（3）為質(zhì)量管理體系運行提供基于流程控制的支持環(huán)境，實現(xiàn)技術(shù)狀態(tài)演變過程的實時簿記和可追溯性。

PDM一期的實施讓企業(yè)看到了PDM強大的功能，及其在企業(yè)研發(fā)過程中的重要作用，管理層認(rèn)為推進(jìn)PDM實施是企業(yè)實現(xiàn)研發(fā)過程電子化管理的可行道路，也期望看到更多的成果和更好的推廣。因此研究所產(chǎn)生了PDM進(jìn)一步實施的要求，要求在深度和廣度上都有所提高。

在系統(tǒng)實施深度方面，希望通過進(jìn)一步完善功能，利用先進(jìn)的IT技術(shù)，解決易用性的問題，無論從界面和操作上都能夠簡化，提高用戶對系統(tǒng)的接受程度；同時，通過引入新的模塊，實現(xiàn)更高層次的電子化管理。在實施廣度方面，研究所希望將PDM系統(tǒng)從原來的試點項目推廣到全所級的運用，將所有的研發(fā)過程均納入系統(tǒng)管理，真正意義上實現(xiàn)電子化管理。

2.3 項目計劃

根據(jù)項目前期調(diào)研了解的用戶期望，和對現(xiàn)狀的把握，明確了二期項目的實施范圍?；诠ぷ鲀?nèi)容和工作范圍制定了項目的時間進(jìn)度和人力資源投入計劃。

本計劃依據(jù)實施方法學(xué)的原則，詳細(xì)規(guī)定了在實施過程中應(yīng)當(dāng)完成的每一項任務(wù)及其分解，并規(guī)定了這些任務(wù)所對應(yīng)的交付內(nèi)容。在項目計劃中還規(guī)定了用于控制PDM系統(tǒng)實施品質(zhì)的質(zhì)量檢驗點，項目實施中的決策人員將在每個里程碑檢驗質(zhì)量檢驗點的關(guān)鍵交付內(nèi)容，以決定項目是繼續(xù)進(jìn)行還是應(yīng)當(dāng)延期以等待條件的成熟與完善。

2.4 掙值法進(jìn)度分析

在項目的實際執(zhí)行過程中，項目組通過周計劃、周報告的方式詳細(xì)記錄了每周項目的執(zhí)行情況，包括任務(wù)執(zhí)行進(jìn)度、人力資源投入、項目問題及處理以及項目風(fēng)險記錄。通過這些原始信息的積累，我們可以對項目的進(jìn)度情況進(jìn)行掙值分析。其中，以人天數(shù)為項目成本統(tǒng)計量。

2.4.1 項目第二個質(zhì)量檢驗點：系統(tǒng)設(shè)計結(jié)束

根據(jù)項目計劃，系統(tǒng)設(shè)計完成日期為2010年4月14日，計劃的人天數(shù)是90。

表2 項目實施計劃

續(xù)表

根據(jù)項目組記錄，系統(tǒng)設(shè)計完成日期是在2010年4月28日，統(tǒng)計的項目人天數(shù)是132。

因此，在2010年4月28日當(dāng)天，

計劃工作的預(yù)算費用：BCWS＝PV＝100人天

已完成工作實際成本：ACWP＝AC＝132人天

已完成工作的預(yù)算成本：BCWP＝EV＝90人天

可以導(dǎo)出：

費用偏差：CV＝EV－AC＝90－132＝－42人天

CV＜0，說明已完成工作所投入的實際人天超出預(yù)算人天，天數(shù)超支。

進(jìn)度偏差：SV＝EV－PV＝ 90－100＝ －10人天

SV＜0，說明實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度，項目進(jìn)度滯后。

費用績效指數(shù)：CPI＝EV／AC＝90 ／132＝0.68

CPI＜1，說明成本超支。

進(jìn)度績效指數(shù)：SPI＝EV／PV＝90／100＝0.9

SPI＜1，說明實際進(jìn)度落后。

進(jìn)一步分析：

假定完工預(yù)算：BAC＝281人天

剩余成本：ETC＝（BAC－EV）／CPI＝（281－90）／0.68＝280 人天

總成本：EAC＝ETC＋AC＝280＋132＝412 人天

成本偏差：VAC＝EAC－BAC＝412－281＝131 人天

結(jié)果分析：

該項目進(jìn)行到這一里程碑時，進(jìn)度略有滯后，而投入人天超支較嚴(yán)重，如果繼續(xù)執(zhí)行下去，人天數(shù)將超額131／281＝47%＞30%，將會成為嚴(yán)重項目責(zé)任事故，因此項目組必須予以高度關(guān)注。

而分析原因，由于項目執(zhí)行初期在需求確認(rèn)過程中，用戶部分之間發(fā)生分歧，導(dǎo)致評審周期變長，項目組整體待工。而由于多次評審會的需要，項目組調(diào)動了各個相關(guān)領(lǐng)域的資深顧問參與，導(dǎo)致項目人天投入也嚴(yán)重超支。

后續(xù)計劃將加緊開發(fā)過程的進(jìn)度，爭取在計劃上能有所超前。同時，由于需求確認(rèn)較充分，因此期望后期在用戶接受測試和用戶評審階段可以加快周期。

2.4.2 項目第三個質(zhì)量檢驗點：開發(fā)結(jié)束

根據(jù)項目計劃，開發(fā)結(jié)束完成日期為2010年6月16日，計劃的人天數(shù)是225。

根據(jù)項目組記錄，開發(fā)結(jié)束完成日期是在2010年6月23日，統(tǒng)計的項目人天是268人天。

因此，在2010年6月23日當(dāng)天，

計劃工作的預(yù)算費用：BCWS＝PV＝230人天

已完成工作實際成本：ACWP＝AC＝268人天

已完成工作的預(yù)算成本：BCWP＝EV＝225人天

可以導(dǎo)出：

費用偏差：CV＝EV－AC＝225－268＝ －43 人天

CV＜0，說明已完成工作所投入的實際人天超出預(yù)算人天，人天數(shù)仍然超支。但和原超支數(shù)42人天比只增加了一天，因此說明此階段超支并不多。

進(jìn)度偏差：SV＝EV－PV＝ 225－230＝ －5人天

SV＜0，說明實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度，項目進(jìn)度滯后。但與原超支數(shù)10人天相比，有所減少，說明進(jìn)度正在趕上。

費用績效指數(shù)：CPI＝EV／AC＝225／268＝0.84

CPI＜1，說明成本超支。但與原指數(shù)0.68比較，有所上升，說明費用績效有所改良。

進(jìn)度績效指數(shù)：SPI＝EV／PV＝225／230＝0.98

SPI＜1，說明實際進(jìn)度落后。但落后程度已經(jīng)非常有限。

進(jìn)一步分析：

假定完工預(yù)算：BAC＝281人天

剩余成本：ETC＝（BAC－EV）／CPI＝（281－225）／0.84＝67 人天

總成本：EAC＝ETC＋AC＝67＋268＝335 人天

成本偏差：VAC＝EAC－BAC＝335－281＝54 人天

結(jié)果分析：

該項目進(jìn)行到第三個里程碑時，進(jìn)度略有滯后只有5個工作日，而投入人天超支情況有所改善。如果照此趨勢，人天數(shù)將超額54／281＝19%＞10%，仍然需要上報公司高管批準(zhǔn)，因此項目組仍然需要關(guān)注項目執(zhí)行情況。

而分析原因，由于開發(fā)過程基本由乙方完成，在需求和規(guī)格定義明確的情況下，執(zhí)行基本受控，同時考慮到前期的滯后，還有所趕工，因此時間進(jìn)度得以部分趕前。

后續(xù)計劃仍將盡快趕上進(jìn)度，特別是在人天投入方面，將考慮多利用用戶方項目組團(tuán)隊成員參與最終用戶培訓(xùn)，以減少乙方人員的投入。

2.4.3 項目第四個質(zhì)量檢驗點：用戶認(rèn)可

根據(jù)項目計劃，用戶認(rèn)可完成日期為2010年6月30日，計劃的人天數(shù)是255。

根據(jù)項目組記錄，用戶認(rèn)可完成日期是在2010年7月7日，統(tǒng)計的項目人天是288人天。

因此，在2010年7月7日當(dāng)天，

計劃工作的預(yù)算費用：BCWS＝PV＝275人天

已完成工作實際成本：ACWP＝AC＝288人天

已完成工作的預(yù)算成本：BCWP＝EV＝255人天

可以導(dǎo)出：

費用偏差：CV＝EV－AC＝255－288＝ －33 人天

CV＜0，說明已完成工作所投入的實際人天超出預(yù)算人天，人天數(shù)仍然超支。但和原超支數(shù)43人天比只減少了10人天，因此說明此階段比計劃減少了人天支出。

進(jìn)度偏差：SV＝EV－PV＝ 255－275＝ －20人天

SV＜0，說明實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度，項目進(jìn)度滯后。但與原超支數(shù)5人天相比，又有所增加，分析項目計劃原因是按照計劃，后續(xù)的5天內(nèi)并行任務(wù)較多，將消耗20個人天的工作量，因此有此偏差。

費用績效指數(shù)：CPI＝EV／AC＝255／288＝0.86

CPI＜1，說明成本超支。但與原指數(shù)0.84相比，略有改善。

進(jìn)度績效指數(shù)：SPI＝EV／PV＝255／275＝0.93

SPI＜1，說明實際進(jìn)度落后。但落后程度又有所提高。

進(jìn)一步分析：

假定完工預(yù)算：BAC＝281人天

剩余成本：ETC＝（BAC－EV）／CPI＝（281－255）／0.86＝30 人天

總成本：EAC＝ETC＋AC＝30＋288＝318 人天

成本偏差：VAC＝EAC－BAC＝318－281＝37 人天

結(jié)果分析：

該項目進(jìn)行到第四個里程碑時，進(jìn)度略有滯后只有20個人天，投入人天超支情況又有所改善。照此趨勢，人天數(shù)將超額37／281＝13%＜20%，如果后續(xù)繼續(xù)努力，有望控制在10%以內(nèi)。

而分析原因，在文檔編寫和最終用戶培訓(xùn)中，盡量調(diào)用了甲方項目團(tuán)隊的工作能力，因此節(jié)省了部分的人天，使項目健康度又有所改善。后續(xù)計劃則將考慮系統(tǒng)配置工作能做好充分準(zhǔn)備，盡量減少現(xiàn)場問題和現(xiàn)場人天。同時將數(shù)據(jù)遷移工作同步進(jìn)行，并調(diào)動甲方團(tuán)隊的積極性，以期能趕上項目計劃人天和資源投入。

2.4.4 趨勢分析

整理以上的數(shù)據(jù)可以得到關(guān)于PV、AC、EV的數(shù)據(jù)表，見表3。

表3 PV、AC、EV的相關(guān)數(shù)據(jù)

繪制曲線如圖1所示。

圖1 PV、AC、EV的變化趨勢

從圖中我們可以直觀地看到成本偏差與進(jìn)度偏差，也能看到偏差變化的趨勢，特別是AC將接近于PV的趨勢。如果我們能在項目執(zhí)行過程中增加一些監(jiān)控點的話，該趨勢的表現(xiàn)將更加細(xì)致和直觀，對項目進(jìn)度和成本（人天）的監(jiān)控也是非常有益的。

3 結(jié)語

本文嘗試以掙值分析法監(jiān)控和分析IT項目實施過程中的項目執(zhí)行情況和健康度，并以某項目實施案例為例予以分析說明。文中將項目成本中的費用替換成了人天數(shù)，對于部分以人天投入為主的項目實施，此類嘗試已被證明是具有實用價值的。在文中，我們指出了掙值分析法在IT項目管理中分析項目進(jìn)展情況并預(yù)計今后發(fā)展趨勢的有效性，該方法可以指導(dǎo)項目經(jīng)理人在項目過程中采取相應(yīng)的策略、預(yù)見風(fēng)險、以及減少項目的超期和超支。

最后，我們將掙值分析法在IT項目管理中的作用總結(jié)如下：

（1）幫助項目經(jīng)理及早地發(fā)現(xiàn)項目可能出現(xiàn)的風(fēng)險和問題，以采取應(yīng)對措施規(guī)避風(fēng)險。

（2）通過簡單的數(shù)據(jù)積累和分析，提供量化的項目實時診斷信息，使診斷更準(zhǔn)確。

（3）便于向管理層和項目監(jiān)督小組做匯報，通過數(shù)據(jù)和圖表的方式，更具說服力。

掙值分析法目前在國內(nèi)IT項目管理中的應(yīng)用尚不普遍。然而，我們相信經(jīng)過一些改良，該方法可以在占用項目經(jīng)理相對較小的工作量的前提下，利用項目組原先積累的數(shù)據(jù)就能夠?qū)椖窟M(jìn)程作出相對準(zhǔn)確和可靠的分析，其應(yīng)用前景是非常值得肯定與期待的。

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