渠道升級爆暗礁

文／段文智

渠道升級爆暗礁

文／段文智

或許連宗慶后自己也沒想到，兩年之內(nèi)，自己會從2012年福布斯中國富豪榜的首位滑落到第六位。代替他位置的是電商新貴馬云，而且2014年的這份榜單前三甲都是互聯(lián)網(wǎng)大佬。

這與2014年娃哈哈的發(fā)展軌跡不謀而合。

2014年12月初，娃哈哈老板宗慶后在集團2015年銷售工作會議上說，2014年是近幾年娃哈哈整體銷售最差的一年，整體銷售額不但沒有增長，反而有所下滑，下滑幅度在7%左右。

不同于蓬勃向上的電商市場，娃哈哈、康師傅等傳統(tǒng)企業(yè)正在面臨著傳統(tǒng)渠道增長乏力的巨大問題。

娃哈哈渠道變革隱藏的暗礁

面對傳統(tǒng)渠道增長乏力的問題，娃哈哈掌門人宗慶后的藥方是：

1. 渠道進入了細分化時代，企業(yè)不能用“單一”思維來看待渠道的拓展，要關(guān)注批發(fā)流通渠道、團購渠道、專營渠道等等，尤其是互聯(lián)網(wǎng)與電商的發(fā)展，逼迫食品企業(yè)順應互聯(lián)網(wǎng)的思維潮流。

2. 完善經(jīng)銷商網(wǎng)絡，繼續(xù)扶持上規(guī)模、有銷量、有能力的大經(jīng)銷商，由于大經(jīng)銷商所占比例越來越小，因此今后銷售人員開辟經(jīng)銷商的規(guī)模都要在500萬元以上。

宗慶后的這種期待，說明了娃哈哈既有渠道模式面臨著巨大的發(fā)展困境，必須要用“不同”的思維去廣開渠道，以探索新的渠道紅利，同時，要避免經(jīng)銷商小型化、碎片化，去扶植“優(yōu)質(zhì)”經(jīng)銷商。

看起來，宗慶后設計的渠道變革設想很美好。

因為，通過清理小型經(jīng)銷商，培育“優(yōu)質(zhì)”經(jīng)銷商，這樣，渠道最重要的資金鏈就能得到保障，而且，再開發(fā)多種渠道形態(tài)，為原有的聯(lián)銷體注入新鮮的、穩(wěn)定的收入和利潤，如此假以時日，就不僅加固了原有的聯(lián)銷體，還可能形成一個新的穩(wěn)定、封閉、有強大造血能力的廠商聯(lián)盟利益循環(huán)體系。

但問題是，娃哈哈的聯(lián)銷體模式，其廠家不直接掌控終端，由經(jīng)銷商和各地分公司協(xié)同開發(fā)和維護市場的特點，決定了這個體系的打造，存在“開發(fā)多種形態(tài)渠道”與“培育大型經(jīng)銷商”有較大可能的潛在沖突，如果處理不好，就會有較大的跑偏危險。

1. 路徑依賴暗礁

在面對巨大的自上而下的銷量增長高壓時，選擇產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，還是渠道擴容，多數(shù)營銷團隊顯然更喜歡后者。

因為渠道擴容最容易短期見效，于是，許多傳統(tǒng)企業(yè)不約而同地選擇了“密集分銷”。也就是說，城市市場開發(fā)接近瓶頸時，那就瞄準鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，接著再搞渠道細分，甚至一個城市，以產(chǎn)品包裝形式的不同去設立數(shù)個經(jīng)銷商。

而娃哈哈賴以成功的“聯(lián)銷體”，由各省區(qū)牽頭組成的由一級批發(fā)商直至零售終端的銷售網(wǎng)絡，在面對增長高壓時，各個層級自然會選擇把壓力向下傳遞。

因此，對娃哈哈在內(nèi)的許多傳統(tǒng)企業(yè)來說，這是潛在的路徑依賴：在增長乏力時，就會琢磨市場劃分，再不行，就用強刺激政策，比如說加車加人、薪酬體系調(diào)整、渠道促銷持續(xù)跟進，以及地堆等陳列資源的大量投入。

總的來說，這些企業(yè)的增長，來自資源的持續(xù)投入，是在一個既定的渠道擴容模式下的不斷做大。

雖然，宗慶后提出了多開渠道，多開“優(yōu)質(zhì)”經(jīng)銷商，但是，如果不改變這樣的路徑依賴，即便如其所愿，之后又會面臨著上線不斷發(fā)展下線，直至遭遇增長瓶頸的難題。

比如說，在一個城市開發(fā)批發(fā)流通渠道時，在設立了一級特約經(jīng)銷商之后，面對增長壓力，經(jīng)銷商會不會發(fā)展下線？如果不發(fā)展下線，銷量又從哪里來？是要求經(jīng)銷商直接面對終端，還是允許發(fā)展下線？處理不好，下級經(jīng)銷商自然會慢慢小型化，來自渠道的倒推壓力，逐步會跌破娃哈哈500萬元以上設立經(jīng)銷商的限制。

除此之外，其他潛在要開發(fā)的渠道，專賣渠道，或者是專營渠道，都面臨著巨大的投入成本，而且也面臨著是由公司投資還是交給經(jīng)銷商牽頭的問題，這會極大拖累本身就增長乏力的傳統(tǒng)渠道。

2. 渠道沖突暗礁

開辟多種形式的渠道，將面臨一個大問題：組織結(jié)構(gòu)如何設計？

如果再按照聯(lián)銷體布局模式，逐級發(fā)展下來，從中心市場一直到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，這不又是“穿新鞋，走老路”嗎？

這樣的設計，從原有的渠道網(wǎng)絡切割一塊，而且平行延伸，無疑會造成渠道網(wǎng)絡之間的沖突，不可避免地形成相互壓價、價格體系混亂的現(xiàn)象，這肯定與宗慶后的初衷背離。

至于電商渠道，許多傳統(tǒng)企業(yè)的操作方式，不過是開設一個網(wǎng)絡旗艦店而已，選擇一隊人馬，像經(jīng)銷商一樣從企業(yè)采購貨品，搞一些線上促銷活動，而后配送。

但問題是，不少企業(yè)線上的促銷力度較大，由此造成了對線下價格體系的較大沖擊。

如果娃哈哈未來搞電商，那么如何平衡線上和線下的關(guān)系？

3. 增長結(jié)構(gòu)暗礁

娃哈哈面臨的可持續(xù)發(fā)展的問題正在凸顯：

產(chǎn)品價差不夠渠道層級分配，以往鐵板一塊的聯(lián)銷體正在松動，有些經(jīng)銷商在轉(zhuǎn)換山頭。

之前，為什么高增長伴隨著經(jīng)銷商的不滿在積累？為什么高增長之下，所培育出的新的拳頭產(chǎn)品為數(shù)不多？而這些問題恰恰是在增長受制的情況下，都集中表現(xiàn)了出來的。

過去很多年，娃哈哈的增長結(jié)構(gòu)，很大程度上的助力是“跟隨”帶來的紅利。但“貓有貓道”，不同類別的產(chǎn)品有不同的操作模式，如果生吞活剝，注定會消化不良。

比如說，娃哈哈奶粉，不是進了嬰童渠道，就等于占領(lǐng)了高地，也不是渠道價差分配豐厚就衣食無憂。不注重顧客的體驗和互動，以及由此帶來的聯(lián)動，這注定是持續(xù)性的硬傷。

渠道升級：統(tǒng)籌渠道鏈的層次

未來，娃哈哈的渠道建設是否達成了戰(zhàn)略目標，關(guān)鍵在于未來增長結(jié)構(gòu)發(fā)展的實效，這樣的“渠道升級”才會穩(wěn)固，并有較高的上升空間。

這其中，個人認為需要處理好以下四個層次：

1. 撿到筐里的不都是你的菜

過去，對娃哈哈們而言，也許“撿到筐里的都是菜?！庇谑?，全品銷售，廣開終端也就不難理解。

但在消費日趨分流的背景下，人口紅利和渠道紅利遲早會被消耗掉。如果不擺脫以往的增長模式、路徑依賴等問題，那么即便調(diào)整了經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)，開發(fā)了多種類型的渠道，今天面臨的增長問題，不久還會進一步放大。這樣，扭曲的渠道關(guān)系導致扭曲的增長結(jié)構(gòu)，扭曲的增長結(jié)構(gòu)又要求渠道關(guān)系繼續(xù)扭曲，否則增長就難以為繼。

2. 開拓多種類型的渠道，關(guān)鍵是要設計好運營模式，同時還要做好整合

開發(fā)多種類型的渠道之后，如果管理的責權(quán)劃分不明確，不僅市場覆蓋重疊，而且因為處于互不隸屬的系統(tǒng)，管理自然就有難度，產(chǎn)品的渠道價差分配也極不容易保持穩(wěn)定。

在這種情況下，如何把細分渠道整合到既有體系之中，把渠道沖突降至可控范圍，不至于讓渠道沖突最終影響了整體渠道的架構(gòu)穩(wěn)定，就是娃哈哈重新高速增長的關(guān)鍵。

因此，是否可以采取廠商合作的方式去整合渠道？即在娃哈哈各省銷售分公司的統(tǒng)轄下，分渠道設立省級、地級分渠道銷售公司，選擇一定數(shù)量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商為股東，一定數(shù)量的候補股東，交納風險抵押金，每年設置一定比例的替換名額，按照考核標準，建立考核透明、公平、有序的進退機制。如此，渠道就大致可以保持渠道內(nèi)外良好的流動性和循環(huán)性。

3. 增長結(jié)構(gòu)要注重平衡

渠道、產(chǎn)品和促銷是驅(qū)動企業(yè)增長的三駕馬車，2014年，娃哈哈出現(xiàn)下滑，就是渠道和產(chǎn)品出了偏差。

具體到渠道而言：

★渠道利潤分配要合理，否則經(jīng)銷商以及渠道商積極性就會下滑；

★開發(fā)的不同類型的渠道之間也要平衡，批發(fā)渠道經(jīng)銷商與日常市場維護經(jīng)銷商如何劃分權(quán)責范圍，渠道網(wǎng)絡的劃分如何明確，而不是多開了渠道，卻忙于打嘴仗、斷官司？

★小型經(jīng)銷商和大型經(jīng)銷商要平衡。一個渠道生態(tài)系統(tǒng)，要允許有不同規(guī)模、不同類型的渠道成員存在。在經(jīng)濟環(huán)境較好的地域，500萬元規(guī)模的經(jīng)銷商可能比比皆是，但一些邊遠和貧窮地區(qū)，這就是一個問題。因經(jīng)銷商實力，500萬元杠杠去設置銷售片區(qū)，那么一個地域廣袤但經(jīng)濟實力較差的城市，就需要更多的配送車輛和配送人員。

但問題是，急劇增加的成本將會侵蝕掉經(jīng)銷商的大把利潤。長期持續(xù)下去，經(jīng)銷商的干勁能有多大？這個區(qū)域是否又雞毛一地？而且價差分配的老問題還要持續(xù)加大、加深。

因此，如果娃哈哈咬定500萬元設立經(jīng)銷商不松口，那么對于輻射區(qū)域太大的經(jīng)銷商，是否可以導入“分銷商收編”計劃呢？經(jīng)銷商拿出一定利潤，給予以下的分銷商返點，而后經(jīng)公司考核，予以經(jīng)銷商一定比例的費用補貼，將分銷商發(fā)展為經(jīng)銷商的下線組織。

4. 不一樣的玩法才可能成就不一樣的創(chuàng)新。

在居民消費力持續(xù)上升的經(jīng)濟背景下，快速消費品能不能消費得起，從來都不是一個問題。問題是，現(xiàn)在消費者要求便捷、性價比高、高體驗和質(zhì)量保障，而電商無疑滿足了這一點。

娃哈哈的問題就是，習慣于按照成熟經(jīng)驗去操作寄予厚望的新品，愛迪生奶粉就是這樣被干到奄奄一息的。想想也是，單純拿飲料行業(yè)的高鋪貨、增強產(chǎn)品露出的做法，很難做好“深度體驗和互動才能帶來嘗試”的奶粉產(chǎn)品。

而“逼迫食品企業(yè)順應互聯(lián)網(wǎng)的思維潮流”的電商，更不是傳統(tǒng)快消品的做法了。

因此，娃哈哈在開辟渠道、開發(fā)真正有差異化的產(chǎn)品方面，要想卓有成效，就得突破依賴“跟隨”的老路子。只有企業(yè)的創(chuàng)新意識強了，才能挖掘出適合于自己、區(qū)隔于對手的比較優(yōu)勢。