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    企業(yè)中層干部考評體系方案建設(shè)

    2015-06-01 05:28孫晶
    中國高新技術(shù)企業(yè) 2015年20期
    關(guān)鍵詞:考評體系中層干部企業(yè)管理

    摘要:文章著眼于國有、國有控股企業(yè),在資產(chǎn)所有權(quán)人不到位的情況下,如何更加有效地管理和評價中層,激發(fā)中層的潛能,保持企業(yè)活力為背景,針對國有、國有控股企業(yè)現(xiàn)行考評中存在的諸多不足,提出構(gòu)建以工作業(yè)績考評+日常工作考評的中層干部考核評價體系和運用方案的建設(shè)。

    關(guān)鍵詞:企業(yè)管理;中層干部;考評體系;國有企業(yè);國有控股企業(yè) 文獻標(biāo)識碼:A

    中圖分類號:F271 文章編號:1009-2374(2015)22-0180-04 DOI:10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.22.089

    在一個企業(yè)中,高層領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的決策者,中層干部是企業(yè)的管理者和執(zhí)行者,一般員工是企業(yè)具體事務(wù)的操作者。高、中和基層(一般員工)這三個層次,就好比一個人,高層領(lǐng)導(dǎo)是人的“大腦”,中層干部是人的“腰”?!按竽X”做出正確的決策,通過“腰”把事情做正確,這是一個優(yōu)秀團隊,發(fā)展良好的企業(yè)內(nèi)在價值的體現(xiàn)。在這三個層次中,中層干部是架起員工與老板之間的“坦途”,連接“上”與“下”之間的紐帶和橋梁,是企業(yè)的中流砥柱、“肉夾饃”、欺上瞞下的“中奸”,是在上傳下達的過程中起著“二傳手”和“緩沖帶”的作用。如何激勵中層干部的積極性、主動性和創(chuàng)新性,留住其人其心,同企業(yè)共發(fā)展、共命運,就顯得尤為重要。

    1 企業(yè)現(xiàn)行考評存在的問題

    在計劃經(jīng)濟時代,我國的企業(yè)幾乎是全清一色的國有企業(yè),企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)是按國家采購計劃生產(chǎn),企業(yè)的高層由政府出文任命,對于中層干部實行黨管干部的權(quán)限,由高層任命。在這一時期,企業(yè)的員工在各級政府的統(tǒng)領(lǐng)下,統(tǒng)一定向招募,大中專生由國家統(tǒng)一定向分配,人才流動機制的途徑不暢通,工資總額由企業(yè)所屬主管部門控制,收入差距不大,員工收入差距不大,思想穩(wěn)定、心態(tài)良好。員工通過自身的努力,獲得晉升,收入和福利待遇得到提高,成為了每位員工的最高追求。因此,在計劃經(jīng)濟時代,對中層干部的考核或考評就不是那么重要了。

    隨著國家經(jīng)濟體制的改革開放,市場經(jīng)濟的逐步建立和完善,國有企業(yè)的進一步深化和改革。30年來,民營企業(yè)、民營控股企業(yè)、外資企業(yè)、合資企業(yè)等應(yīng)運而生,在國家非壟斷行業(yè),逐步占據(jù)主導(dǎo)地位,靈活的管理模式,有效的激勵機制,敦促人才流動市場機制的形成和建立,企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和管理人才不斷流失、獵取、高薪聘走已是普遍現(xiàn)象。中層干部是企業(yè)技術(shù)和管理方面優(yōu)秀的人才,是領(lǐng)頭羊、排頭兵,他們的流失已嚴(yán)重影響企業(yè)的正常經(jīng)營和后續(xù)發(fā)展,如何建立有效的激勵機制和有效的考評體系,留住、吸引和聘用企業(yè)有用人才,為企業(yè)培養(yǎng)和造就一支穩(wěn)定、凝聚力強、作戰(zhàn)能力強的經(jīng)營團隊,是當(dāng)代任何企業(yè)必須面臨和首要考慮的問題?,F(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè),無論國有、國有控股、民營、民營控股企業(yè),還是中外合資企業(yè)等,都相應(yīng)建立了適應(yīng)或基本滿足本企業(yè)的中層績效考核辦法,有效地激勵了中層干部的積極性和主動性。但這些考核辦法大都只是從一個單一層面進行考核,不系統(tǒng)、不全面,往往只以結(jié)果、業(yè)績輪英雄,尤其國有、國有控股的企業(yè)在這一方面較為突出。

    1.1 關(guān)注業(yè)績和結(jié)果的考評,強調(diào)短期效應(yīng)而忽視長期效應(yīng)

    當(dāng)一個企業(yè)為激勵中層干部建立了相應(yīng)激勵的機制,但沒有建立一整套行之有效的考評方法時,中層干部就會為了結(jié)果和考核業(yè)績采取與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)不相一致的短期戰(zhàn)術(shù)和措施,完成個人所追求的目標(biāo),而不考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。如一個車間主任,企業(yè)對他的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核為完成多少工業(yè)總產(chǎn)值、安全事故頻率、車間實現(xiàn)內(nèi)部利潤和規(guī)格完成率等,而不考慮對設(shè)備的維護和保養(yǎng)、人員的培養(yǎng),該車間主任為了實現(xiàn)關(guān)鍵績效考核指標(biāo),獲取個人價值最大化,而忽視對設(shè)備的維護和保養(yǎng),造成設(shè)備長期超負(fù)荷運轉(zhuǎn),勞損嚴(yán)重,提前淘汰報廢;在員工使用方面,為了完成任務(wù),圍繞著有經(jīng)驗、技能過硬的老員工委派工作任務(wù),不注重培養(yǎng)新人,一旦有經(jīng)驗、技能過硬的老員工退休走人,后續(xù)新人不能接手時,出現(xiàn)了技能人才的斷層,導(dǎo)致了產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定,生產(chǎn)制造成本的上升,客戶交貨期不

    滿足或產(chǎn)品退貨和索賠問題,企業(yè)效益大幅下滑。

    1.2 不科學(xué)的考評,激發(fā)和滋生內(nèi)部矛盾的升溫

    作為企業(yè)的中層干部,他是在上傳下達的過程中起著“二傳手”和“緩沖帶”的作用,是“夾心餅干”,面對高層的壓力、下屬的反彈力,是很難把工作指令做好的,也就是說,其執(zhí)行力不強,位子是很難坐穩(wěn)的。身為中層,要想提高執(zhí)行力,就必須有扮演“壞人”的勇氣和精神,讓高層扮演“好人”,充當(dāng)“和事佬”,時時體現(xiàn)和維護上層愛民如子、公正不阿,組織中指令無異聲的威信。既然要讓中層扮演“壞人”的角色,那么在設(shè)計對中層的考評體系中,就應(yīng)該合理、客觀地評價中層所履行的職責(zé)和日常工作的表現(xiàn)??墒谴蠖鄶?shù)企業(yè)現(xiàn)行對中層考評辦法設(shè)計中,把中層與下屬的干群關(guān)系視為主要考核指標(biāo),并在中層年薪收入占有相當(dāng)分量的權(quán)重,又把中層的執(zhí)行力作為主要考核指標(biāo),考評結(jié)果要么不反饋,要么沒有建立中層申訴通道、落實監(jiān)督、談判機制,中層對自己的年薪收入的多與少、獎與罰,搞不清楚、弄不明白,搞得中層既想當(dāng)好人,又想當(dāng)壞人,在這樣的考評體系下,久而久之,上層認(rèn)為中層執(zhí)行力不強,不敢承擔(dān)責(zé)任,下屬認(rèn)為中層不能結(jié)合實際,不為職工著想,中層自身感到憋氣和委屈,干群關(guān)系惡化,激發(fā)內(nèi)部矛盾升溫。

    1.3 不完善的考評體系,導(dǎo)致組織協(xié)調(diào)不力、工作效率不高

    現(xiàn)代企業(yè)的每一位員工,是社會的“經(jīng)濟人”成員之一,他工作是為了實現(xiàn)自己的價值,他不是“活雷鋒”,每個人為了自己的利益著想,他不會也不可能為老板的利益去考慮,給他什么樣的道理、描繪什么樣的藍(lán)圖都是沒有用的,只有靠利益驅(qū)動才是最真實的,中層干部也是一個獨立的“經(jīng)濟人”,也不能例外。因此,如果企業(yè)對中層的考評體系或辦法不完善,就會導(dǎo)致他所關(guān)注的事情和工作的重心與上層的意圖相背離。例如一家企業(yè)的老總,給技術(shù)部門安排一個項目,項目完成竣工驗收后,按公司文件規(guī)定,項目組成員、項目負(fù)責(zé)人都可拿到了相應(yīng)獎勵,并且承接項目的部門中層干部在其年薪收入中也可得到了體現(xiàn),但項目的完成需要其他部門的職工及中層干部的大力配合,在文件中沒有考慮這種人員,其結(jié)果動員會和協(xié)調(diào)會開了不少,可配合部門的中層在安排協(xié)助的人員上不給予積極支持,下屬到崗,出工不出力,項目負(fù)責(zé)人到處碰壁,項目無限延期。此類現(xiàn)象,在國企和國有控股的企業(yè)中數(shù)見不鮮。

    2 企業(yè)中層干部考評體系設(shè)計的原則

    企業(yè)在建立對中層干部的考評體系時,應(yīng)遵循下列原則:

    2.1 簡單實用的原則

    多數(shù)企業(yè)的人力資源部為了建立對中層干部的考評辦法,往往參照一些專家學(xué)者所給出評價辦法,從中層的德、能、勤、績、廉五個方面來擬定考評體系,花費了大量的人力,搞出了一套評價方案,可在實踐運用中,發(fā)現(xiàn)完美的設(shè)想總是與實際結(jié)果相差甚遠(yuǎn),人力資源部長還百思不得其解,我在這個企業(yè)干了近二十年了,難道搞出的東西還水土不服。其實,無論我們怎樣設(shè)計,都應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際,從上層對中層考評的工作量大小,下屬的素質(zhì)出發(fā),建立一套簡單適用本企業(yè)中層考評體系。

    2.2 企業(yè)利益最大化的原則

    前面講到,企業(yè)每一位員工是社會“經(jīng)濟的人”。作為一個經(jīng)濟人,他首先要考慮的是自己的價值、前途、利益最大化,既然中層和員工考慮自身利益最大化,那么企業(yè)在建設(shè)對中層干部的考評體系時,就應(yīng)該考慮企業(yè)利益最大化,在這一原則的前提下,科學(xué)地建立中層考評體系,最大限度地激勵中層干部的積極性、主動性,激發(fā)其創(chuàng)新能力、組織協(xié)調(diào)能力,勇于進取的精神,在為實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的同時,幫助其實現(xiàn)個人利益最大化。

    2.3 有效溝通的原則

    考評是為了真實地反映中層的業(yè)績,科學(xué)的考評有利于激勵中層的主觀能動性,挖掘其潛能價值,促進企業(yè)的快速、健康的發(fā)展。考評結(jié)果的客觀、公平、合理是每位中層非常關(guān)注的問題,因此,企業(yè)在構(gòu)建考評體系時,必須建立有效溝通考評結(jié)果反饋申訴機制,方能防止因考評而引發(fā)人際關(guān)系不和諧的內(nèi)部矛盾的激化??荚u的有效溝通主要體現(xiàn)在下面四個方面:

    2.3.1 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評選取的溝通。企業(yè)在對每一位中層進行業(yè)績考評時,所選擇的關(guān)鍵考核指標(biāo),應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際情況,確定相應(yīng)的擬量化考核指標(biāo)與其進行協(xié)商,并共同確定評價標(biāo)準(zhǔn)。

    2.3.2 考評結(jié)果的反饋與面談。企業(yè)人力資源部按評價標(biāo)準(zhǔn)和考評周期,將考評結(jié)果反饋給每位中層,并代表企業(yè)就考評結(jié)果與其面談。

    2.3.3 對考評結(jié)果的申訴。中層對考評結(jié)果存在異意的,可向人力資源部提出書面申訴。

    2.3.4 對申訴的調(diào)查、反饋與面談。人力資源部代表企業(yè)對中層申訴進行調(diào)查,并形成調(diào)查結(jié)果進行反饋,再與中層進行面談,要讓企業(yè)與中層雙方在沒有異意的情況下,達成中層最終認(rèn)可的結(jié)果。

    3 中層考評體系設(shè)計

    企業(yè)的各時期的發(fā)展戰(zhàn)略和各部門中層應(yīng)盡的崗位職責(zé),是設(shè)計中層考評體系的根本。

    3.1 對中層干部的考評內(nèi)容

    對中層干部的考評分為工作業(yè)績和日常工作考評。

    3.1.1 工作業(yè)績考評。工作業(yè)績考評按公司年度經(jīng)營目標(biāo),確定各部門可量化的關(guān)鍵績效考評指標(biāo)和可量化的否定輔助指標(biāo)。

    工作業(yè)績考評在各企業(yè)都有成熟的考核評價管理辦法,在這里就不再作相關(guān)的探討。本文主要以工作業(yè)績考評為基礎(chǔ),著重探討日常工作考評的模式,

    3.1.2 日常工作考評。日常工作考評主要是從領(lǐng)導(dǎo)能力、組織和協(xié)調(diào)能力、管理能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、個人素養(yǎng)對中層應(yīng)履行的崗位職責(zé)進行考評。具體考評內(nèi)容如下:

    第一,《主管領(lǐng)導(dǎo)對中層干部季度考評表》考評內(nèi)容:(1)領(lǐng)導(dǎo)能力:知人善任和駕馭人的能力;凝聚團隊的人格力量;團隊的精氣神和戰(zhàn)斗力;善于傾聽自下而上的不同意見和建議。(2)組織和協(xié)調(diào)能力:工作計劃周全性、易理解性和任務(wù)布置的條理性、科學(xué)性;整合內(nèi)部資源和橫向協(xié)調(diào)相關(guān)部門資源的能力;調(diào)動員工積極性和主動性,激發(fā)內(nèi)部合力,管理高效有序的能力;應(yīng)對內(nèi)部問題的控制力、應(yīng)變力和決斷力。(3)執(zhí)行能力:內(nèi)部指令的暢通性;分解、落實、指導(dǎo)、跟蹤工作指令的主動性、積極性;對工作指令的管理到位性和責(zé)任心。(4)管理能力:思維邏輯能力,表達能力,駕馭工作能力,環(huán)境掌控能力;善于發(fā)現(xiàn)問題,提出建議,并能解決問題的能力;敢于管理、善于激勵、情緒控制能力。(5)創(chuàng)新能力:危機意識,創(chuàng)新和改革意識;對團隊創(chuàng)新思維的培養(yǎng)、支持和激勵;階段性創(chuàng)新成果運用價值。(6)個人素養(yǎng):依法辦事,清正廉潔;

    以人為本,精誠團結(jié),民主決策;親臨實踐,科學(xué)管理,真抓實干;銳意進取,勤勉盡責(zé),以身作則。

    第二,《非主管領(lǐng)導(dǎo)對部門領(lǐng)導(dǎo)團隊季度考評表》考評內(nèi)容:經(jīng)營團隊凝聚力、和諧力;駕馭所屬團隊的能力;履行崗位職責(zé)的工作效率;管理模式和管理方法,激發(fā)員工合力和激情的有效性;危機意識、創(chuàng)新和改革意識;階段性創(chuàng)新成果價值運用;應(yīng)對內(nèi)部問題的控制力、應(yīng)變力、決斷力和解決能力;面對自上而下的工作指令的主動性、積極性和責(zé)任心;部門間的有效配合、擔(dān)責(zé)任的意識;合理意見和建議的傾聽、吸納,并付諸實施的意識;有效的分配激勵機制,可激發(fā)下屬全員的士氣和戰(zhàn)斗力;對人才培養(yǎng)、識人、用人和留住人才的措施和意識。

    第三,《部門員工對部門領(lǐng)導(dǎo)季度考評表》考評內(nèi)容:以身作則、秉公辦事的意識;關(guān)心職工,平易近人,干群關(guān)系和諧;工作目標(biāo)清晰,分工明確性,資源配置合理;面對問題,能夠積極協(xié)調(diào)、組織和整合資源;能結(jié)合實際,制定相應(yīng)的激勵辦法,調(diào)動職工的積極性和主動性;面對事故和責(zé)任,敢于擔(dān)責(zé),提出解決辦法;能針對職工存在的問題,給予幫助、指導(dǎo)、支持,提高員工素質(zhì);善于傾聽和采納職工的建議,完善內(nèi)部管理;面對突發(fā)事件,能冷靜處理,控制情緒,駕馭全局,果斷決策;在分配問題上,不唯上、不唯親,按能力和業(yè)績公平對待每一位職工。

    3.2 考評的方法

    3.2.1 對中層干部的工作實行兩級考評,即公司領(lǐng)導(dǎo)考評和隨機抽取的部門員工代表考評兩級。

    3.2.2 公司領(lǐng)導(dǎo)考評分為主管領(lǐng)導(dǎo)考評和非主管領(lǐng)導(dǎo)考評,主管領(lǐng)導(dǎo)對所管轄的各位中層進行考評,非主管領(lǐng)導(dǎo)只對車間、部門中層團隊考評。

    3.2.3 員工代表考評。(1)隨機抽取的員工代表只對本車間或本部門的中層干部進行考評。(2)參加考評的員工代表人數(shù)確定。部門參加考評的人數(shù)比例,一般按20%比例隨機抽取人數(shù);對于部門人數(shù)少的按工作關(guān)聯(lián)性質(zhì)人數(shù)適當(dāng)放寬比例隨機抽取人數(shù)。

    3.3 考核的周期和考評期間

    3.3.1 考核期間。對企業(yè)中層干部的考核期間為公司的一個經(jīng)營年度,即1月1日至12月31日。

    3.3.2 考評的周期。工作業(yè)績考評周期與考核期間一致,即每一個經(jīng)營年度考評一次。日常工作每個季度考評一次,即每個經(jīng)營年度考評四次。

    3.4 考評方式和考評等級

    3.4.1 考評方式。(1)實行主管領(lǐng)導(dǎo)對分管部門的各位中層干部按考評內(nèi)容逐一評價的方式。(2)實行非主管領(lǐng)導(dǎo)對部門領(lǐng)導(dǎo)團隊按考評內(nèi)容評價的方式。(3)實行員工代表對部門領(lǐng)導(dǎo)按考評內(nèi)容逐一評價的方式。

    3.4.2 考評等級。對中層干部的日常工作的每一項考評內(nèi)容分為七個考評等級,即最強、較強、強、一般、弱、較弱、最弱。

    3.5 考評等級對應(yīng)的年薪掛鉤系

    考評等級對應(yīng)的年薪掛鉤系如表1所示:

    表1

    表1

    3.6 考評等級系數(shù)的計算方法

    3.6.1 主管領(lǐng)導(dǎo)的考評結(jié)果(A)計算方法:

    A=(∑最強個數(shù)×1.15+∑較強個數(shù)×1.10+∑強個數(shù)×1.05+∑一般個數(shù)×1.00+∑弱個數(shù)×0.95+∑較弱個數(shù)×0.90+∑最弱個數(shù)×0.85)÷考評內(nèi)容項目數(shù)

    3.6.2 非主管領(lǐng)導(dǎo)的考評結(jié)果(B)計算方法:

    B=∑((∑最強個數(shù)×1.15+∑較強個數(shù)×1.10+∑強個數(shù)×1.05+∑一般個數(shù)×1.00+∑弱個數(shù)×0.95+∑較弱個數(shù)×0.90+∑最弱個數(shù)×0.85)÷考評內(nèi)容項目數(shù))÷非主管領(lǐng)導(dǎo)考評人數(shù)

    3.6.3 員工代表的考評結(jié)果(C)計算方法:

    C=∑((∑最強個數(shù)×1.15+∑較強個數(shù)×1.10+∑強個數(shù)×1.05+∑一般個數(shù)×1.00+∑弱個數(shù)×0.95+∑較弱個數(shù)×0.90+∑最弱個數(shù)×0.85)÷考評內(nèi)容項目數(shù))÷部門員工代表考評人數(shù)

    3.6.4 中層干部工作考評年薪掛鉤系數(shù)(D)計算方法:

    D=(∑A×50%+∑B×30%+∑C×20%)÷考評次數(shù)

    3.7 日常工作考評結(jié)果和工作業(yè)績考核指標(biāo)的效用

    日常工作考評結(jié)果和工作業(yè)績考核指標(biāo)作為中層干部年薪收入、晉升、降免職、解聘的主要依據(jù)。

    4 結(jié)語

    本文通過對中層工作業(yè)績采取可量化關(guān)鍵績效指標(biāo),加可量化的輔助考核指標(biāo)按年度考評,而對中層日常工作從領(lǐng)導(dǎo)能力、組織和協(xié)調(diào)能力、管理能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、個人素養(yǎng)按其履行的崗位職責(zé)分季度進行定性考評來構(gòu)建企業(yè)中層干部考評體系,完善了大多數(shù)企業(yè)在對中層考評時,只注重關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評,而忽視非量化的定性指標(biāo)的考評。另外,通過加強對中層日常工作分季度的考評,有效地幫助中層總結(jié)各階段工作取得的成績和存在的問題,達到了及時提醒、指導(dǎo)、支持中層的工作,同時了解企業(yè)內(nèi)部存在的問題,以便企業(yè)上層更好的決策。

    參考文獻

    [1] 薛燦宏.如何當(dāng)好中層管理者[M].北京:東方音像電子出版社,2006.

    [2] 王伯韜.如何考核企業(yè)中層干部[J].中國報刊雜志大全,1999,(4).

    作者簡介:孫晶,女,昆明電纜集團股份有限公司人力資源部經(jīng)濟師。

    (責(zé)任編輯:王 波)

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