華川電裝：用信息化打造“中國電裝”

張?zhí)m蘭

成都華川電裝有限責任公司（以下簡稱，華川電裝）公司始建于1966年10月，2001年8月改制成立成都華川電裝有限責任公司，是汽車、摩托車電裝品專業(yè)研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，長安公司汽車電機試制基地。公司曾先后與日本電裝、日本三菱、美國偉世通等公司進行技術(shù)合作。公司生產(chǎn)的汽車電裝系列產(chǎn)品，主要為長安公司、奇瑞、海馬汽車、吉利等全國50余家整車和發(fā)動機企業(yè)配套。公司具有自營進出口權(quán)，產(chǎn)品遠銷美國、法國、波蘭等國家和地區(qū)，與10余家海外客戶建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。多年來，公司堅持走“引進-吸收-消化-創(chuàng)新”之路，在吸收消化日本電裝技術(shù)基礎(chǔ)上，大膽采用新技術(shù)、新工藝、新裝備、新材料，融合應用于汽車電裝產(chǎn)品設(shè)計制造和工藝技術(shù)的創(chuàng)新。

契合發(fā)展的改革

耿輝雄于2001年開始擔任總經(jīng)理，他從學校一畢業(yè)就進入了華川電裝，從技術(shù)員一直到副廠長，再到總經(jīng)理，他對華川電裝的了解勝過任何一個人，他清楚地知道“企業(yè)發(fā)展，技術(shù)開發(fā)能力最重要”。當時華川電裝的生產(chǎn)線布局方式主要以“機群制”為主，表面上設(shè)備的利用能力很高，工人工作很忙，實際上工序之間的關(guān)注度很低，資金占用率很大，生產(chǎn)周期很長，華川電裝就背負沉重的經(jīng)濟負擔，企業(yè)生存壓力大，盈利能力差。如何通過改革實現(xiàn)脫困、獲得新機遇，成為華川電裝亟待破解的發(fā)展難題。

因此，他著手開始準備華川電裝的第二輪轉(zhuǎn)型升級，在經(jīng)過大量的市場調(diào)研和各方面的論證后，華川電裝轉(zhuǎn)向了汽車的電機研發(fā)，這是公司很重要的一個轉(zhuǎn)折點。雖然現(xiàn)在回過頭來看，這次的轉(zhuǎn)型成功了，但在轉(zhuǎn)型之初還是遇到了相當大的困難。

在這種情況下，華川電裝探索出一條適合自己的道路：立足自身，借用部分外力（包括選擇和日本電裝技術(shù)合作，和偉世通做技術(shù)聯(lián)盟），面向全球?qū)ふ壹夹g(shù)資源。“幸運的是，我都說服了他們和我合作，這對當年的起步來說非常關(guān)鍵?！碑敃r，同時轉(zhuǎn)型的摩托車企業(yè)有國企也有民企，到目前為止，轉(zhuǎn)得最成功的還是華川電裝。現(xiàn)在的華川電裝，已經(jīng)成為福特、（現(xiàn)代、鈴木）寶馬等國際一流整車廠的供應商。反過來，一流的客戶也在迫使公司不斷提高設(shè)計能力，因此，公司與清華大學以及西南交通大學等大專院校、科研院所也建立了技術(shù)研發(fā)合作聯(lián)盟。

全價值鏈信息化管理系統(tǒng)

最近兩年，隨著公司規(guī)模擴大，華川電裝出現(xiàn)了管理瓶頸，其管理效率和管理精度已經(jīng)不能很好地支撐未來的發(fā)展。公司逐漸意識到了信息化的重要性，但是由于看到了很多失敗的案例，華川電裝不敢輕易邁開信息化的步伐。

為此，幾年前，公司就開始從人才、理念以及實戰(zhàn)經(jīng)驗上做儲備。公司甚至提前啟動了一個電算化的項目，為今后上大型的信息化項目進行練兵和轉(zhuǎn)變觀念。

在經(jīng)過多方論證和考察后，華川電裝的ERP選型項目啟動了。耿輝雄強調(diào)“ERP項目是一個企業(yè)管理提升和變革的系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)信息化建設(shè)工程，這是因為整個管理系統(tǒng)不但基于ERP和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學技術(shù)的思想、原理和方法，而且還從本質(zhì)上充分地體現(xiàn)了企業(yè)應用ERP與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力的必然關(guān)系”。同時指出 “這次ERP項目的實施工作對華川電裝，既是機遇也是挑戰(zhàn)；決定華川電裝在未來是否能夠繼續(xù)保持在國內(nèi)汽車零部件電裝產(chǎn)品的領(lǐng)先地位?！碧栒賱訂T全體員工“以主人的態(tài)度參與到項目實施工作中來”。

QAD ERP以其國際化的背景、領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢、豐富的汽車行業(yè)經(jīng)驗，從眾多競爭對手中脫穎而出成為華川電裝的ERP供應商。此次合作涵蓋了汽車行業(yè)解決方案的供應鏈及物流、生產(chǎn)、財務，銷售業(yè)務等全價值鏈業(yè)務管理模塊。

同時，梯升資訊以其專業(yè)的實施顧問團隊成為本項目的實施方。梯升總經(jīng)理張辰華先生強調(diào)，本次項目的意義并不在于如何使用軟件系統(tǒng)，關(guān)鍵在于通過ERP項目的實施能夠“改變”企業(yè)長期積累的陳舊的管理模式與習慣，從而帶動整個企業(yè)管理水平的提升?！八晕椰F(xiàn)在很有信心，這次ERP項目一定要成功，也必須要成功！我們非常相信QAD和梯升資訊的綜合實力”，耿總滿懷信心地說。

通過ERP項目的實施，華川電裝擬建立統(tǒng)一的業(yè)務流程、數(shù)據(jù)平臺，形成內(nèi)控管理基礎(chǔ)體系，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，形成信息管理系統(tǒng)支持的計劃物流體系，提升企業(yè)管理監(jiān)督和綜合分析能力，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。

爭做“中國電裝”

轉(zhuǎn)型之初，華川電裝只是汽車行業(yè)的無名小卒，而今，公司已經(jīng)是中國汽車電機常務理事單位，其年產(chǎn)各類電機上千萬臺，年銷售額從八千多萬上升到十幾億，總經(jīng)理耿輝雄被連續(xù)評為行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)家，華川電裝在國內(nèi)已經(jīng)躋身于第一陣營。華川電裝積極關(guān)注領(lǐng)域動態(tài)，參與國際國內(nèi)活動，主動開展工作。華川電裝通過不斷融合、吸收、沉淀、創(chuàng)新切實推進企業(yè)發(fā)展。華川電裝正沿著車用電裝這個領(lǐng)域，朝著做大、做強、做優(yōu)的方向發(fā)展，立足于電機產(chǎn)品，向系統(tǒng)化、集成化轉(zhuǎn)型。

就像每個人都有自己的夢想一樣，一個企業(yè)也會有自己的夢想，這個夢想就是凝聚企業(yè)前行的方向?！叭A川電裝正在努力縮小差距，未來，我們的愿景就是做‘中國電裝！”

相關(guān)鏈接

精益生產(chǎn)成就今日華川。精益生產(chǎn)不僅是一套生產(chǎn)體系，更是提高管理水平的重要手段，是一場“牽一發(fā)而動全身”的徹底革命，對技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量提升、降本增效、流程優(yōu)化等一系列環(huán)節(jié)都具有重要的推動作用。正是充分意識到這種重要性，自推行精益生產(chǎn)以來，華川電裝一直注重領(lǐng)導能力建設(shè)，把精益生產(chǎn)作為“一把手”工程來抓，公司各階層領(lǐng)導對精益生產(chǎn)的認同感和認知度高度統(tǒng)一，具備了較高的精益生產(chǎn)素養(yǎng)，能指導下屬進行精益生產(chǎn)實踐活動。每月由總經(jīng)理帶領(lǐng)相關(guān)部門、人員對各單位的精益生產(chǎn)工作進行檢查，發(fā)現(xiàn)新“亮點”，協(xié)調(diào)存在的問題。精益生產(chǎn)辦公室隨時跟蹤各單位精益生產(chǎn)推進動態(tài)，總結(jié)、發(fā)布典型案例，相互交流學習，促進精益生產(chǎn)的深入推進。

搞精益生產(chǎn)，不僅要企業(yè)和領(lǐng)導重視，更重要的是讓員工參與到精益生產(chǎn)的改進過程，成為精益生產(chǎn)的實踐者、優(yōu)化者和推動者，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)雙雙受益。

華川電裝的精益生產(chǎn)之路，最初是為了改革脫困，尋找出路，在三年的摸索過程中，華川電裝人用一腔熱血，用勤勞智慧，從理念導入到學習實踐，再到今天的深入推進，真正走出了一條企業(yè)發(fā)展壯大的道路，也用自己的實踐驗證了精益生產(chǎn)的科學性和先進性。

“積力之所舉，無不勝；眾智之所為，無不成”。作為公司管理變革的一個重要里程碑，精益生產(chǎn)必將對華川電裝未來發(fā)展產(chǎn)生強大助推，進一步推動華川電裝實現(xiàn)“中國的電裝”的宏偉目標。