中美大學(xué)校長(zhǎng)職位的差異及影響因素分析

李巧針

摘 要：中美兩國(guó)由于歷史傳統(tǒng)、文化觀念以及高等教育管理體制等不同，大學(xué)校長(zhǎng)職位在選拔方式、職責(zé)、角色、身份、工作內(nèi)容等各方面均呈現(xiàn)出不一樣的特征。揭示這種差異及其影響因素有利于在改革我國(guó)校長(zhǎng)選拔制度、去除校長(zhǎng)“官員化”傾向時(shí)借鑒其有利于大學(xué)發(fā)展的方面，向大學(xué)的本質(zhì)和規(guī)律靠攏，最終做出具有實(shí)際參考價(jià)值的決策。

關(guān)鍵詞：中美；大學(xué)校長(zhǎng)職位；差異；影響因素

大學(xué)校長(zhǎng)，作為大學(xué)行政和學(xué)術(shù)管理的總負(fù)責(zé)人，對(duì)外代表著整個(gè)大學(xué)的形象；對(duì)內(nèi)則負(fù)責(zé)學(xué)校的一切事務(wù)。中美兩國(guó)由于歷史傳統(tǒng)、文化觀念、高等教育管理體制等的不同，大學(xué)校長(zhǎng)職位在選拔方式、職責(zé)、角色、身份、工作內(nèi)容等各方面均呈現(xiàn)出不一樣的特征。差異分析既是進(jìn)行比較的前提，也是著手改革的基礎(chǔ)。揭示中美校長(zhǎng)職位的差異及其影響因素有利于認(rèn)清我國(guó)大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)職位的優(yōu)劣勢(shì)，并在改革我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)選拔制度以及去除大學(xué)校長(zhǎng)“官員化”思維模式時(shí)，借鑒美國(guó)有利于大學(xué)發(fā)展的校長(zhǎng)職位制度的經(jīng)驗(yàn)，最終推動(dòng)我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)職位制度改革，使大學(xué)的發(fā)展更加順暢和科學(xué)。

一、中美大學(xué)校長(zhǎng)職位的差異

有學(xué)者認(rèn)為中美大學(xué)的差異巨大，校長(zhǎng)職位也是如此，因而沒有可比性。但實(shí)際上，只有真正了解兩國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)職位的差異，在差異對(duì)比中才更易于發(fā)現(xiàn)我國(guó)大學(xué)發(fā)展中存在的問(wèn)題。

1.美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)一般受聘于董事會(huì)，對(duì)董事會(huì)以及學(xué)校負(fù)責(zé)；我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)由黨和政府行政部門任命，對(duì)黨和政府、學(xué)校負(fù)責(zé)。

美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)的遴選權(quán)掌握在大學(xué)董事會(huì)手中，在私立大學(xué)，一般稱作“Corporation”；在州立大學(xué)，通常稱為“Board of regents”。當(dāng)校長(zhǎng)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，由大學(xué)董事會(huì)組織搜尋委員會(huì)尋找候選人。這種委員會(huì)有雙層制和單層制之分：前者分成兩個(gè)委員會(huì)，一為咨詢委員會(huì)，有建議權(quán)而無(wú)投票權(quán)；一為遴選委員會(huì)，有權(quán)投票決定校長(zhǎng)人選。遴選委員會(huì)決定最后人選1名，交董事會(huì)通過(guò)。有些高校的遴選委員會(huì)會(huì)選出若干候選人，再由董事會(huì)投票決定其中一人。至于單層制，則由一個(gè)搜尋委員會(huì)包辦雙層制兩委員會(huì)之事。[1]遴選出的校長(zhǎng)由董事會(huì)聘任，在董事會(huì)通過(guò)的總體決策的范圍內(nèi)自由行使職權(quán)，掌握辦學(xué)的方向，并負(fù)責(zé)處理重大事務(wù)，對(duì)學(xué)校內(nèi)部各項(xiàng)工作均有決定權(quán)；董事會(huì)作為大學(xué)的最高決策和權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定政策，而不過(guò)問(wèn)學(xué)校的日常行政事務(wù)?？傊?，美國(guó)大學(xué)實(shí)行的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的自主遴選制，校長(zhǎng)受聘于董事會(huì)，對(duì)董事會(huì)和學(xué)校負(fù)責(zé)。

我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)的選拔遵循著黨管干部的原則，選拔和任用權(quán)均直接掌握在黨和政府行政部門手中?！?85”高校校長(zhǎng)的選拔和任用直接由專門負(fù)責(zé)黨的組織建設(shè)、干部隊(duì)伍建設(shè)和人才隊(duì)伍建設(shè)方面工作的中組部負(fù)責(zé)；其它教育部直屬高校通常由教育部選拔和任命；地方高校通常由所在地的地方黨委和組織部來(lái)決定?？傮w來(lái)看，我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)是由黨和政府行政部門選拔和任命的，校長(zhǎng)對(duì)黨、政府教育行政部門和學(xué)校負(fù)責(zé)。

2.美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)的身份較為單一，且沒有任何行政級(jí)別；我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)的身份兼具行政級(jí)別，同時(shí)，大學(xué)校長(zhǎng)還兼任博導(dǎo)、學(xué)術(shù)委員會(huì)主任、學(xué)科帶頭人等職務(wù)。

美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)的身份較為單一，也沒有任何行政級(jí)別。校長(zhǎng)任職前通常都有自己的專業(yè)領(lǐng)域，他甚至是某個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域頂尖的學(xué)術(shù)精英，但一旦出任校長(zhǎng)，他們便會(huì)主動(dòng)放棄原來(lái)從事的專業(yè)，其關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)而集中到高等教育管理的研究及其實(shí)踐中。前有哈佛大學(xué)校長(zhǎng)德里克·伯克（Derek Bok，任職時(shí)間1971-1991年），在任期間出版有《走出象牙塔》（Beyond the Ivory Tower），它是表述高校繼教學(xué)、研究功能后履行社會(huì)服務(wù)功能的經(jīng)典之作，在西方高等教育學(xué)界產(chǎn)生了很大影響；近有耶魯大學(xué)前校長(zhǎng)理查德·列文（Richard Levin，任職時(shí)間1993-2013年），這位經(jīng)濟(jì)學(xué)家在耶魯大學(xué)任職20 年，從來(lái)沒有帶過(guò)一個(gè)研究生、博士生，也沒有掛名領(lǐng)銜做過(guò)一項(xiàng)科研項(xiàng)目，僅僅出版了一本專著——《大學(xué)工作》（The Work of The University）。[2]當(dāng)然，也不排除有少數(shù)校長(zhǎng)從事教學(xué)活動(dòng)，蒙特霍里約克學(xué)院（Mount Holyoke College）校長(zhǎng)林恩·帕斯克萊拉（Lynn Pasquerella，任職時(shí)間2010年至今）自擔(dān)任校長(zhǎng)以來(lái)，幾乎每一個(gè)學(xué)期，總會(huì)抽出時(shí)間在社會(huì)學(xué)、生物學(xué)、非洲美學(xué)研究等系與教師一起，進(jìn)行聯(lián)合教學(xué)。[3]但總體來(lái)看，美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)基本只有“校長(zhǎng)”這唯一的身份，最多加上高等教育管理研究者的身份，而且后者也是為前者服務(wù)的。

在我國(guó)，任職校長(zhǎng)的身份同時(shí)也就代表了一定的行政級(jí)別?！?85工程”大學(xué)校長(zhǎng)是副部級(jí)，教育部直屬高校校長(zhǎng)一般為正廳級(jí)，地方高校校長(zhǎng)一般為正廳或副廳級(jí)。同時(shí)，大學(xué)校長(zhǎng)也是“雙肩挑”的典型代表。他們除了繁忙的行政管理工作之外，還承擔(dān)著繁重的教學(xué)科研任務(wù)：他們招收、指導(dǎo)、培養(yǎng)博士生，甚至碩士生；他們還任職學(xué)術(shù)委員會(huì)主任，掌握著最高的學(xué)術(shù)權(quán)力；他們同時(shí)還可能是學(xué)科帶頭人、國(guó)家課題主持人等，坐擁著豐富的學(xué)術(shù)資源。近些年，由于校長(zhǎng)“去行政化”的呼聲越來(lái)越高，校長(zhǎng)職位多重身份的現(xiàn)象有所改變。最近，教育部出臺(tái)《教育部黨組關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)直屬高等學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的若干意見》，要求黨委書記和校長(zhǎng)一般不擔(dān)任高校學(xué)術(shù)委員會(huì)主要職務(wù)。盡管有些校長(zhǎng)逐漸退出學(xué)術(shù)職務(wù)和學(xué)術(shù)活動(dòng)，但由于制度的強(qiáng)大慣性，校長(zhǎng)仍然在學(xué)校學(xué)術(shù)事務(wù)中具有相當(dāng)大的話語(yǔ)權(quán)和影響力。

3.美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)主要工作之一是籌措經(jīng)費(fèi)；我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)主要工作之一是擴(kuò)大建設(shè)。

在美國(guó)，大學(xué)校長(zhǎng)要從事大量日常行政管理工作，但“由于在競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)術(shù)市場(chǎng)上取得成功的強(qiáng)烈愿望以及政府對(duì)大學(xué)財(cái)政資助的縮減所帶來(lái)的壓力，大學(xué)逐漸把自身看作是非營(yíng)利的、尋求最大回報(bào)的組織，并努力使自己體面地生存”，“在這種觀點(diǎn)的支配下，學(xué)校已經(jīng)認(rèn)同了那些從商業(yè)實(shí)踐和市場(chǎng)中總結(jié)出的原則”。[4]所以，校長(zhǎng)們還有最重要的一項(xiàng)工作是籌措經(jīng)費(fèi)。雖然公立大學(xué)的經(jīng)費(fèi)來(lái)源由州政府和地方政府劃撥，但籌資也是他們工作的重要組成部分。有研究表明，籌集資金排在了州立大學(xué)校長(zhǎng)工作重點(diǎn)的前五位。[5]對(duì)于私立大學(xué)校長(zhǎng)而言，他們的時(shí)間分配重點(diǎn)中占時(shí)間最多的就是籌集資金。現(xiàn)在，籌資多少正成為美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)成功與否地衡量標(biāo)準(zhǔn)之一。塞繆爾·威廉森（Samuel Williamson）甚至認(rèn)為：“如果沒有籌集資金的成功，沒有一個(gè)校長(zhǎng)可以長(zhǎng)期取得成功?！盵6]理論上講，管理而不是籌資是大學(xué)校長(zhǎng)的重中之重，但目前校長(zhǎng)卻不得不將其大量時(shí)間花費(fèi)在籌集資金的事務(wù)中去。

我國(guó)大學(xué)絕大部分是由政府舉辦的，因此，也主要由政府承擔(dān)大學(xué)的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)?！陡叩冉逃ā芬?guī)定：“國(guó)家建立以財(cái)政撥款為主、其他多種渠道籌措高等教育經(jīng)費(fèi)為輔的體制，使高等教育事業(yè)發(fā)展同經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的水平相應(yīng)?！庇捎谡畬?duì)高校進(jìn)行財(cái)政撥款，校長(zhǎng)們既無(wú)生源之憂，亦無(wú)籌資之慮，因此，他們最熱衷的主要工作之一是擴(kuò)大建設(shè)。自1999年高校擴(kuò)招以來(lái)，各高校不惜巨額貸款，或者轟轟烈烈地合并辦綜合性大學(xué)，或者“跑馬圈地”搞新校區(qū)建設(shè)，或者在本校原址基礎(chǔ)上“大拆大建”……各大學(xué)都呈現(xiàn)一片欣欣向榮的發(fā)展盛況。不過(guò)，在繁榮的盛況之下，大興土木造成我國(guó)的大學(xué)負(fù)債累累。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2012年，廣東50所省直公辦高校貸款為98.69億元，年需向銀行支付利息7億元；2013年浙江公辦普通高校的債務(wù)額已經(jīng)達(dá)到94.68億元。校長(zhǎng)們或“還舊借新”或“拆東墻補(bǔ)西墻”，在任期內(nèi)償還不完的貸款則繼續(xù)留給下一任及下下任，最終都不得不由政府買單。

4.美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)對(duì)學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)；我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)事無(wú)巨細(xì)，統(tǒng)管大學(xué)的方方面面。

美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，十分注重大學(xué)發(fā)展規(guī)劃的制訂和執(zhí)行。他們普遍認(rèn)為一個(gè)包含廣泛的、合作的以及全面的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程是促進(jìn)大學(xué)發(fā)展的主要因素之一。[7]史密斯學(xué)院前任校長(zhǎng)卡羅爾·克萊斯特（Carol Christ，任期2002-2013年），其管理以注重長(zhǎng)期策略規(guī)劃而聞名。她于2007年發(fā)布了《史密斯學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)：重構(gòu)文理教育計(jì)劃》（The Smith Design for Learning： A Plan to Reimagine a Liberal Arts Education），該規(guī)劃建立在史密斯學(xué)院發(fā)展的傳統(tǒng)歷史發(fā)展基礎(chǔ)上，將全球?qū)W習(xí)、環(huán)境的可持續(xù)性以及社區(qū)參與等學(xué)校發(fā)展重點(diǎn)作為該學(xué)院未來(lái)十幾年的重點(diǎn)投入和資助領(lǐng)域。2010年，她又發(fā)布了《未來(lái)規(guī)劃》（Futures Initiative），其重點(diǎn)放在了確定2020年及更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)史密斯學(xué)院的學(xué)術(shù)和財(cái)政模式，其目標(biāo)直指史密斯學(xué)院長(zhǎng)期的成功。[8]相較于管理各項(xiàng)事務(wù)的“管家”，美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)更像是一個(gè)登高望遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家：他們動(dòng)員、吸收大學(xué)每一個(gè)人的智慧和力量，與董事會(huì)成員、教師、職工、學(xué)生進(jìn)行及時(shí)溝通，調(diào)動(dòng)一切積極因素，使戰(zhàn)略規(guī)劃成為廣大師生共同的愿景，為大學(xué)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)每天忙于處理具體事務(wù)，在中外大學(xué)校長(zhǎng)論壇上，北京大學(xué)校長(zhǎng)許智宏說(shuō)，中國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)“什么事都要管”，這樣“分散了我們很多精力”；清華大學(xué)校長(zhǎng)顧秉林說(shuō)，中國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)要管學(xué)生生活、學(xué)生住宿、學(xué)生食堂、教師住房、教職員工子女入托，這些“還必須得管”，不然可能就會(huì)出現(xiàn)不利于學(xué)校發(fā)展的事件；南京師范大學(xué)校長(zhǎng)宋永忠戲稱，“除了火葬場(chǎng)，什么都要管”；暨南大學(xué)校長(zhǎng)劉人懷表示，他很羨慕劍橋大學(xué)校長(zhǎng)能在晚餐之后出去散步，“我怕我散步的時(shí)候碰到一個(gè)人找我要解決住房的事情”[9]。隨著各高校“重心下移”、“權(quán)力下放”的實(shí)行，校長(zhǎng)的“負(fù)擔(dān)”有所減輕，但總體來(lái)看，校長(zhǎng)要經(jīng)手和負(fù)責(zé)的教學(xué)、管理、科研、后勤、人事等事務(wù)性工作依然繁重。

5.美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)職位的任期一般不受限制；我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)職位實(shí)行固定任期制。

美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)的任期比較靈活，一般沒有限制，如果大學(xué)校長(zhǎng)沒有提出辭職的請(qǐng)求，而且董事會(huì)也滿意校長(zhǎng)的治校實(shí)踐和大學(xué)的發(fā)展成績(jī)，他就可以一直任職下去。因此，一般而言，美國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)的平均任期較長(zhǎng)，尤其是私立大學(xué)。哈佛大學(xué)自1636建校至今，共有28位校長(zhǎng)，平均任期時(shí)長(zhǎng)為13.5年；布林茅爾學(xué)院自1885年創(chuàng)辦至2013年，共有8位校長(zhǎng)，平均任期時(shí)長(zhǎng)為16年。在美國(guó)，任職時(shí)間最長(zhǎng)的校長(zhǎng)是聯(lián)合學(xué)院（Union College）的伊利法萊特·諾德（Eliphalet Nott）校長(zhǎng)，任職62年（任職時(shí)間1804-1866年）；[10]哈佛大學(xué)的艾略特（Charles W.Eliot， 任職時(shí)間1869-1908年）校長(zhǎng)任職近40年；加州伯克利大學(xué)的斯普勞爾（R.G.Sproul，任職時(shí)間1930-1957年）校長(zhǎng)任職27年。當(dāng)然，也有任職不長(zhǎng)時(shí)間就被迫辭職的，比如哈佛大學(xué)校長(zhǎng)勞倫斯·薩默斯（Lawrence Summers），因?yàn)樵诠矆?chǎng)合發(fā)表女性天生在科學(xué)方面不如男性的言論，加上沒有處理好與文理學(xué)院教授的關(guān)系，薩默斯被迫辭職，他的任職時(shí)間不到五年。校長(zhǎng)沒有任期限制的最大好處在于校長(zhǎng)不會(huì)注重短期的成績(jī)或效益，而會(huì)放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，所走的每一步都腳踏實(shí)地，為大學(xué)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和根本利益服務(wù)；同時(shí)，對(duì)于一些不符合大學(xué)發(fā)展利益的校長(zhǎng)，董事會(huì)也可以及時(shí)辭退。

我國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)一般實(shí)行任期制和輪崗制。通常情況下五年為一屆任期，任職期滿者大概有以下幾種去向：或者再被續(xù)聘一個(gè)任期；或者被轉(zhuǎn)崗到另外的高校；或者到其它教育行政部門任職；或者因年齡原因直接退休。當(dāng)然，也有不少高校校長(zhǎng)任期不滿就被調(diào)往別的大學(xué)任職校長(zhǎng)或者其他政府行政部門職位。任期制的最大好處在于校長(zhǎng)知曉自己的任期時(shí)長(zhǎng)，他就會(huì)在最短的時(shí)間內(nèi)盡最大努力采取措施，提高大學(xué)的辦學(xué)質(zhì)量和效益；最大弊端在于校長(zhǎng)容易急于求成，注重短期效益，大搞“看得見”的成績(jī)，為將來(lái)的晉升添石鋪路。

二、中美大學(xué)校長(zhǎng)職位差異的影響因素

中美大學(xué)校長(zhǎng)職位呈現(xiàn)出不同特征，其原因有很多。畢竟，每個(gè)國(guó)家有不同的傳統(tǒng)和文化，有各自不同的制度。綜合來(lái)看，中美大學(xué)校長(zhǎng)職位存在差異至少有以下幾個(gè)影響因素。

1.與中美兩國(guó)高等教育管理體制不同有關(guān)。

美國(guó)實(shí)行的是地方分權(quán)的高等教育管理體制，聯(lián)邦政府對(duì)高等教育沒有直接的管轄權(quán)。1791年的第十修正條款規(guī)定，憲法未授予聯(lián)邦的而又未禁止給各州的權(quán)利，保留給各州或公民。根據(jù)這一條款，高等教育管理權(quán)屬于州政府而不屬于聯(lián)邦政府。雖然美國(guó)在1979年成立了聯(lián)邦教育部，但它對(duì)教育的影響也主要是通過(guò)聯(lián)邦教育立法和財(cái)政補(bǔ)助等間接實(shí)現(xiàn)的。目前，政府與大學(xué)的關(guān)系日益密切，政府對(duì)大學(xué)的控制不斷增強(qiáng)，但政府的管理方式仍然是間接性的，即便是州政府也不會(huì)直接插手州立大學(xué)的管理事務(wù)，私立大學(xué)則有更大的自治權(quán)。正因?yàn)槿绱?，美?guó)大學(xué)校長(zhǎng)也不會(huì)由政府或政府的行政部門遴選和任用。一般而言，州長(zhǎng)是州立大學(xué)的董事成員，但他及其代表的政府部門也沒有辦法決定校長(zhǎng)的人選，他也只有一票的權(quán)利而已。總體來(lái)看，在美國(guó)，高等教育機(jī)構(gòu)和政府之間沒有直接的上下級(jí)的權(quán)力關(guān)系，大學(xué)是獨(dú)立于政府之外的。大學(xué)由各自大學(xué)的董事會(huì)負(fù)責(zé)，聘任大學(xué)校長(zhǎng)既是董事會(huì)的權(quán)力，也是它對(duì)大學(xué)的應(yīng)盡之責(zé)。

我國(guó)的高等教育管理體制實(shí)行中央集權(quán)制，絕大多數(shù)大學(xué)是政府舉辦的，政府對(duì)大學(xué)擁有實(shí)質(zhì)的生殺大權(quán)。因此，由政府的行政機(jī)構(gòu)決定大學(xué)校長(zhǎng)的人選也是順理成章的。大學(xué)作為政府主管部門的附屬機(jī)構(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)者——校長(zhǎng)也自然要對(duì)上級(jí)行政機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)，這也決定了大學(xué)校長(zhǎng)的官員身份。盡管近幾年高等教育改革一直強(qiáng)調(diào)政府放權(quán)給學(xué)校，但高校的法人地位仍然沒有確立，大學(xué)依然附屬于政府行政部門。正因?yàn)槿绱耍畬?duì)校長(zhǎng)的管理按照黨管干部的原則，用干部管理制度來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)校長(zhǎng)的管理和評(píng)價(jià)。由于政府和大學(xué)的上下級(jí)關(guān)系，大學(xué)校長(zhǎng)的選拔和任命自然屬于政府的事情。

2.與中美兩國(guó)文化傳統(tǒng)和思想不同有關(guān)。

美國(guó)大學(xué)深受“大學(xué)自治”傳統(tǒng)的影響。大學(xué)自治是西方大學(xué)一種古老的信念，歐洲大學(xué)自治傳統(tǒng)通過(guò)英國(guó)移民傳播到北美大陸，成為美國(guó)早期殖民地學(xué)院的基本理念。盡管獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)以后，州政府試圖加強(qiáng)對(duì)自治學(xué)院的控制，但1819年“達(dá)特茅斯學(xué)院案”的判決，最終使自治傳統(tǒng)在新興的美國(guó)獲得了合法地位。現(xiàn)在的美國(guó)大學(xué)，無(wú)論公立還是私立，均享有廣泛的自治權(quán)利，它們均不受外部政治、經(jīng)濟(jì)或宗教勢(shì)力的任意干預(yù)和直接控制。正因?yàn)榇髮W(xué)是獨(dú)立自治的，各自大學(xué)的董事會(huì)才對(duì)大學(xué)擁有最大和最終的權(quán)力。而董事會(huì)聘任的校長(zhǎng)是用來(lái)專職管理大學(xué)的，對(duì)其評(píng)估和考核不是看校長(zhǎng)是否獲得了諾貝爾獎(jiǎng)，是否獲評(píng)到科學(xué)院院士，是否提高了自己的學(xué)術(shù)水平和成就，而是看校長(zhǎng)的治校理念是否在尊重大學(xué)傳統(tǒng)的前提下符合大學(xué)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，是看校長(zhǎng)的治校舉措是否有利于師生的共同進(jìn)步，是否有效地推動(dòng)了大學(xué)的發(fā)展。總之，董事會(huì)評(píng)價(jià)校長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)以是否有利于大學(xué)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展為最高準(zhǔn)繩。因此，校長(zhǎng)上任前無(wú)論是教授、專家還是政客、商人，上任后唯一的工作就是全身心投入大學(xué)的管理之中，樹立大學(xué)的良好的社會(huì)形象。現(xiàn)在由于各大學(xué)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，以及美國(guó)總體財(cái)政的不景氣，大學(xué)校長(zhǎng)除了管理工作之外還要花費(fèi)大量時(shí)間去籌集資金，這樣，他們便更沒有時(shí)間去從事學(xué)術(shù)研究了。

我國(guó)大學(xué)則長(zhǎng)期浸潤(rùn)于“學(xué)而優(yōu)則仕”的“官本位”文化傳統(tǒng)之中，某領(lǐng)域的很多學(xué)者、專家、教授在學(xué)術(shù)上取得一定成就后開始進(jìn)入仕途。因?yàn)榇髮W(xué)是學(xué)術(shù)性的社會(huì)機(jī)構(gòu)，完全不懂教學(xué)和科研，不了解知識(shí)發(fā)現(xiàn)規(guī)律的人也不可能領(lǐng)導(dǎo)好一所大學(xué)，因此選擇“學(xué)優(yōu)”的人做校長(zhǎng)也是國(guó)際上通行的做法。但在我國(guó)，由于深受“官本位”思想的影響，大學(xué)行政職位高居校長(zhǎng)者，其學(xué)術(shù)話語(yǔ)權(quán)也自然加大，學(xué)術(shù)資源隨之而來(lái)，其學(xué)術(shù)成就也迅速提高。因此，大學(xué)校長(zhǎng)具有博導(dǎo)、課題主持人、學(xué)科帶頭人等“多面手”的多重身份就不足為奇了。另外，在官本位思想的影響下，校長(zhǎng)對(duì)學(xué)校事務(wù)都要親自過(guò)問(wèn)，以表現(xiàn)出校長(zhǎng)官員的權(quán)威。誠(chéng)然，身為領(lǐng)導(dǎo)，多操點(diǎn)心、多干點(diǎn)事，是事業(yè)心和責(zé)任感的體現(xiàn)，但校長(zhǎng)的“事必躬親”的過(guò)度操心，不但使自己身心俱疲地消耗于“揀芝麻”中，而且還沒有精力主抓學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和建設(shè)。

3.與大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及決策制度有關(guān)。

美國(guó)現(xiàn)代大學(xué)內(nèi)部遵循著“共同治理”和分權(quán)管理的原則。早在1966年，美國(guó)大學(xué)教授協(xié)會(huì)等組織發(fā)表了《關(guān)于學(xué)院和大學(xué)治理的聯(lián)合聲明》，聲明中闡述的“共同治理”制度是現(xiàn)代美國(guó)大學(xué)治理的基礎(chǔ)。聲明強(qiáng)調(diào)，大學(xué)決策需要大學(xué)所有成員的參與，并闡明了董事會(huì)、評(píng)議會(huì)以及校長(zhǎng)的職責(zé)。聲明認(rèn)為，大學(xué)董事會(huì)把日常管理的權(quán)力委托給校長(zhǎng)，并把教學(xué)和研究的權(quán)力委托給評(píng)議會(huì)。董事會(huì)的重要任務(wù)是確保大學(xué)的整體政策和大學(xué)的各項(xiàng)程序以法律的形式公布，并在籌劃大學(xué)未來(lái)可能需要的資源方面發(fā)揮作用。評(píng)議會(huì)對(duì)諸如課程、研究項(xiàng)目、教學(xué)方法、科研、教師地位以及涉及到教育過(guò)程中有關(guān)學(xué)生學(xué)習(xí)的方面負(fù)有主要責(zé)任。其中，對(duì)教師地位及相關(guān)問(wèn)題的處理是評(píng)議會(huì)最基本的責(zé)任，這些問(wèn)題包括教師的任命、晉升、授予終身教職以及解聘等。[11]校長(zhǎng)是董事會(huì)和評(píng)議會(huì)的樞紐，校長(zhǎng)既接受董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，又擔(dān)任評(píng)議會(huì)主席、執(zhí)行評(píng)議會(huì)的決策，這既保證了學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力之間的協(xié)調(diào)，又限制了校長(zhǎng)權(quán)力過(guò)大以免對(duì)學(xué)術(shù)造成控制的局面。除此之外，美國(guó)高校從校、學(xué)院到系都建立了嚴(yán)格的職責(zé)分工制度，校長(zhǎng)將不會(huì)具體參與某項(xiàng)事務(wù)，而更側(cè)重于宏觀協(xié)調(diào)。校長(zhǎng)上任后會(huì)組建高級(jí)管理者團(tuán)隊(duì)，將權(quán)力和責(zé)任委托給教務(wù)長(zhǎng)、副校長(zhǎng)及院長(zhǎng)，一方面可以給下級(jí)部門及其領(lǐng)導(dǎo)人更多的自主權(quán)，切實(shí)發(fā)揮他們的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)也使自己從繁瑣的行政事務(wù)中抽身出來(lái)，集中精力考慮全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題，做出正確的宏觀決策。

在我國(guó)，大學(xué)根據(jù)集中管理原則建立了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和行政人員主導(dǎo)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。[12]除了重大行政事務(wù)由校長(zhǎng)辦公會(huì)或黨委常委會(huì)統(tǒng)一決定之外，學(xué)術(shù)事務(wù)的管理也是如此。在大學(xué)的招生、教學(xué)、科研、教師人事等各項(xiàng)學(xué)術(shù)事務(wù)管理上，決策權(quán)主要集中在學(xué)校層面，學(xué)校的中、下層結(jié)構(gòu)即院、系層次主要擔(dān)負(fù)學(xué)校學(xué)術(shù)決策的執(zhí)行責(zé)任，缺少必要的自主決策權(quán)。學(xué)術(shù)委員會(huì)本應(yīng)對(duì)學(xué)校的學(xué)術(shù)事務(wù)起決定作用，但實(shí)際上學(xué)術(shù)委員會(huì)卻沒有那么大的決策權(quán)，甚至連重要的學(xué)術(shù)事務(wù)決策主要還得通過(guò)校長(zhǎng)辦公會(huì)議或校黨委常委會(huì)議來(lái)討論決定。另外，由于大學(xué)規(guī)模越來(lái)越大，大學(xué)建立了許許多多的行政崗位和行政事務(wù)部門，但部門與部門之間以及各崗位之間的責(zé)、權(quán)、利不清晰，導(dǎo)致誰(shuí)的權(quán)力大，誰(shuí)的職位高，誰(shuí)就更有決定權(quán)，并負(fù)更多地責(zé)任。因此，校長(zhǎng)成了什么都要關(guān)心，什么事情都要處理的“管家”。大學(xué)行政權(quán)力占主導(dǎo)以及權(quán)責(zé)不清、決策不明是校長(zhǎng)負(fù)擔(dān)過(guò)重的主要因素之一。

三、啟示

現(xiàn)代大學(xué)管理千頭萬(wàn)緒，目前我國(guó)大學(xué)內(nèi)部管理中的問(wèn)題已不是單純的修修補(bǔ)補(bǔ)、小打小鬧就能解決的。如果觀念不變，制度不變，思維方式不變，僅僅是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的任何改革都是沒有成效，也是不能成功的。從中美兩國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)職位差異及其影響因素的分析中，至少可以得出幾個(gè)啟示。

1.盡管各國(guó)大學(xué)校長(zhǎng)職位的職責(zé)、角色、地位、身份都有所不同，但大學(xué)作為社會(huì)的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，應(yīng)該有不同于企業(yè)、政府等其它社會(huì)機(jī)構(gòu)的特殊之處，大學(xué)的管理和發(fā)展應(yīng)該有自身的規(guī)律。因此，大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者——校長(zhǎng)的選拔任用也應(yīng)該有不同于企業(yè)、政府領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，我國(guó)校長(zhǎng)的選拔僅僅移植黨管干部的原則顯然是不恰當(dāng)?shù)模膊环犀F(xiàn)代大學(xué)發(fā)展的規(guī)律。

2.大學(xué)發(fā)展是長(zhǎng)期積累的過(guò)程，每一位校長(zhǎng)的任期都是大學(xué)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中的重要一環(huán)，而校長(zhǎng)任期制、校長(zhǎng)的官員身份以及能上不能下的晉升制度都迫使校長(zhǎng)不得不急功近利、考慮短期成績(jī)。若想改變現(xiàn)狀，實(shí)行靈活的任期制和破除校長(zhǎng)的官員身份則勢(shì)在必行。校長(zhǎng)一旦沒有官員身份，“官員”思維模式也會(huì)逐步消失。

3.大學(xué)內(nèi)部管理改革能不能成功，除了大學(xué)自身的努力之外，還需要政府及社會(huì)環(huán)境的支持與配合。政府既是推動(dòng)大學(xué)集中力量辦大事的關(guān)鍵，同時(shí)，也是束縛大學(xué)發(fā)展手腳的絆腳石。政府至少應(yīng)該在法律制度上保證大學(xué)的自主權(quán)，堅(jiān)持大學(xué)的事情由大學(xué)來(lái)解決。像大學(xué)校長(zhǎng)的選拔、大學(xué)的學(xué)術(shù)事務(wù)等應(yīng)有大學(xué)教師的實(shí)質(zhì)性而不是象征性參與。

4.健全大學(xué)的制度建設(shè)，保證行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力之間的平衡與協(xié)調(diào)。大學(xué)的學(xué)術(shù)特點(diǎn)決定了其是具有不同于一般社會(huì)組織的特殊組織結(jié)構(gòu)，即要求學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力兩種力量并存、共同發(fā)生作用。作為在同一個(gè)組織中運(yùn)行的兩種權(quán)力，它們之間的沖突是難以避免的。解決沖突的關(guān)鍵就是通過(guò)合理的制度對(duì)這兩種權(quán)力各自行使的范圍、責(zé)任和義務(wù)給予明確的定位，使之在各自的權(quán)力范圍內(nèi)有效地行使。這樣既能使以校長(zhǎng)為首的行政權(quán)力受到制約，也能夠使校長(zhǎng)集中力量處理重大行政事務(wù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)決策。

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（責(zé)任編輯 陳志萍）