企業(yè)的抗周期考量

本刊記者 胥苗苗

航運市場的波動一直都是難以揣摩和掌控的。那么，企業(yè)在市場周期內(nèi)如何運用抗周期智慧規(guī)避行業(yè)周期性低谷風(fēng)險呢？

自2008年全球經(jīng)濟危機爆發(fā)以來，航運業(yè)一直處于低迷狀態(tài)，就像字母“L”型，走到底部以后且長期在底部徘徊，盡管2014年狀況有所好轉(zhuǎn)，但復(fù)蘇仍然乏力。這期間，一批經(jīng)營不善的企業(yè)黯然離場，但也有一批企業(yè)以卓越的表現(xiàn)成功抵御了行業(yè)整體性低迷，在逆境中成功突圍。那么，企業(yè)在市場周期內(nèi)如何運用抗周期智慧規(guī)避行業(yè)周期性低谷風(fēng)險呢？

三個能力缺一不可

航運市場的波動一直都是難以揣摩和掌控的。每一個從業(yè)者都可以將以往的市場數(shù)據(jù)收集起來描繪成曲線,運用簡單或復(fù)雜的數(shù)學(xué)方法加以預(yù)測,但是幾乎沒有人能從中準確說清楚曲線未來的形狀。規(guī)避周期風(fēng)險，需要企業(yè)展現(xiàn)更多的自身能力。

企業(yè)能力的分類很多，一般包括企業(yè)運作能力、戰(zhàn)略管理能力、資源獲取能力、創(chuàng)新能力等。對于企業(yè)的成長來說，起決定性的因素是企業(yè)的“企業(yè)家”能力。上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流規(guī)劃研究所原所長徐劍華教授認為，這里所說的“企業(yè)家”能力主要是指三個方面的能力，即敏銳的洞察力、正確的決策力和堅定的執(zhí)行力。這三個能力既有緊密的關(guān)聯(lián)性，同時又相互獨立。敏銳的洞察力，我們可以從馬士基公布的決策，采取的措施看出他有著很強的洞察力。除了敏銳的洞察力，還需要有正確的決策力。一般來說，私營企業(yè)的決策力要強于非私營企業(yè)。比如馬士基，雖然它名義上是股份制企業(yè)，上市公司，但實際上是家族控股的公司，家族占有份額在50%以上，可以控制投票權(quán)，決策實施起來就相對容易。長榮和東方海外都是如此。對私營企業(yè)來說，將洞察力轉(zhuǎn)化為決策力幾乎不存在什么障礙。但如果是非私營企業(yè)，那么這兩個能力的轉(zhuǎn)化可能就沒有那么順暢，因為存在很多的股東，要說服這些股東實施一致的決定，困難顯然要大得多。特別是對瞬息萬變的航運市場來說，機會稍縱即逝，一旦沒有把握住機會，風(fēng)向可能就會發(fā)生變化。因此我們看到當(dāng)洞察力要轉(zhuǎn)化為決策力，中間可能有很大的失真，不能夠完全實現(xiàn)。舉例來說，最近赫伯羅特總裁辭職，雖然真正原因不得而知，但和赫伯羅特在大型集裝箱船領(lǐng)域的行動遲緩難說無關(guān)。早在幾年前，赫伯羅特就已經(jīng)看到了集裝箱大型化的遠景，但由于內(nèi)部股東意見不統(tǒng)一，直到現(xiàn)在也沒有真正落實，因此，并不能說赫伯羅特沒有敏銳的洞察力，只是它沒有及時地把洞察力轉(zhuǎn)化為正確的決策力。

另一方面，決策力要轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，這里面也有很大的學(xué)問。馬士基首席執(zhí)行官施索仁2012年上任第二天就宣布大裁員，裁員人數(shù)多達400余人，與此同時，施索仁還對馬士基高層進行了大換血，把原有6個重要部門的執(zhí)行官換掉了5名，僅剩1名?？梢钥闯?，新CEO上臺以后，要把他的新思路貫徹下去，就勢必要換掉舊一任CEO留下的跟他思路不一致的人。這就說明，有了正確的決策力了以后還需要在用人方面要重用那些能夠貫徹這種正確決策力的人才，這樣政策才能得到很好地貫徹和執(zhí)行。另外，馬士基的前一任CEO柯林在2011年給馬士基帶來了虧損，馬士基董事會馬上把他換掉，換成了施索仁。從這一點也能看出馬士基在執(zhí)行力方面的堅定和果敢。施索仁上臺三年以來，不僅年年盈利，而且三年的盈利達到了42億美元，可以看出馬士基在選人方面也具有獨到的眼光。

其實，除了馬士基，其他的航運公司也可能看到了問題和商機所在。但是他們?yōu)槭裁淳筒蝗珩R士基做的成功？徐劍華認為主要就是在這三方面能力上的銜接和貫徹方面存在問題。因此，有了敏銳的洞察力，不等于就有正確的決策力，更不等于就能有堅定強大的執(zhí)行力。只有將這三種能力形成合力，融匯貫通，才能發(fā)揮最大的功效。

精良的經(jīng)營管理是王道

航運業(yè)是一個跨周期行業(yè)，在不同的時期需要智慧來把握住大的方向，一般來說，大的方向和趨勢大家都能看得到，但是在具體操作的細節(jié)方面卻不是家家企業(yè)都能做到如馬士基般精湛完美。

成本節(jié)約是體現(xiàn)一個企業(yè)精良經(jīng)營管理的重要一環(huán)。大連海事大學(xué)世界經(jīng)濟研究所所長劉斌教授認為，成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存得主要保障。尤其是在市場行情低迷的時期，成本控制就顯得尤為重要。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就垮下去了。馬士基始終在成本控制方面做得很好。從某種程度上來說，馬士基的成本控制幾乎到了一種自虐的程度。對此，徐劍華教授表示，在削減成本方面，馬士基可以說是航運企業(yè)中的佼佼者。馬士基提出的聯(lián)盟、造大船以及減速航行等等措施都能夠達到削減成本的效果。最近，馬士基為了適應(yīng)在北美、波羅的海、北海的排放控制區(qū)域內(nèi)(ECA)只能通過低硫排放的新規(guī)，又推出了雙燃料船舶（即環(huán)境友好型船舶）計劃。此外，馬士基還為北?！_的第航線量身訂做了20條支線船舶，因為這條航線全程都在ECA區(qū)域內(nèi)。由此可見，馬士基做出的這一系列決策都是在當(dāng)前比較困難的環(huán)境下從實際出發(fā)而做出的，非常實用。

另一方面，多元化經(jīng)營也是展現(xiàn)企業(yè)精良經(jīng)營管理的重要方面。由于航運業(yè)的高風(fēng)險性，企業(yè)在發(fā)展壯大之后往往都要通過多元化經(jīng)營的手段來規(guī)避風(fēng)險。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是航運企業(yè)分散風(fēng)險、保證企業(yè)原有業(yè)務(wù)健康發(fā)展的重要手段。航運業(yè)巨頭馬士基就很好地運用了這一戰(zhàn)略。馬士基的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要包括五大類，集裝箱運輸、零售、石油和天然氣、油輪等其他海上運輸和服務(wù)、造船以及其他工業(yè)和銀行投資。這一戰(zhàn)略最大的作用就是利用不同業(yè)務(wù)的周期性差異，平衡海運業(yè)務(wù)周期性風(fēng)險，從而在海運業(yè)務(wù)周期下行時，能夠維持均衡的現(xiàn)金流量。對馬士基來說，更難能可貴的是，在經(jīng)濟危機來臨之時，馬士基當(dāng)機立斷地就把旗下的奧登賽（Odense）船廠賣掉了，這家船廠可以說為馬士基集團立下了汗馬功勞，馬士基每次建造的大船都是在這家船廠秘密建造出來的。據(jù)徐劍華教授介紹，今年，馬士基打算從大麥超市中退出來，對達史克銀行減持股份，從去年馬士基集團的報表中可以看出，去年馬士基利潤航運所得的利潤占到了整個集團利潤的一半以上，可以看出馬士基航運做得非常出色，即使是在航運低迷時期。因此，可以說這和馬士基精良管理是密不可分的。

此外，精良的管理還包括在經(jīng)營戰(zhàn)略上不出現(xiàn)大的失誤。拿中遠和馬士基作比較，中遠的經(jīng)營狀況就很容易說明問題。劉斌指出，中遠的經(jīng)營管理戰(zhàn)略上出現(xiàn)過失誤，中遠做的FFA(遠期運費協(xié)議)失敗導(dǎo)致中遠從2009年到2012年，總共賠進去了200多個億，2013年情況稍微有所好轉(zhuǎn)，2014年在國家政策的扶持下可以說暫時地度過了難關(guān)。由于中遠的經(jīng)營不善，中遠旗下的中散可以說是大病一場，差一點病入膏肓。但反觀馬士基卻沒有出現(xiàn)過類似的失誤，因此可以一直在困難時期也能保持盈利。

在差異化中尋找機遇

自2008年經(jīng)濟危機以來，可以說所有的企業(yè)，包括航運、造船和海工企業(yè)都受到了不同程度的沖擊。然而，我們?nèi)匀荒軌蚩吹礁鱾€領(lǐng)域都有表現(xiàn)不俗的企業(yè)，對此，中國船舶工業(yè)經(jīng)濟研究中心主任包張靜分析指出，在危機或者市場出現(xiàn)低谷的時候，應(yīng)對好的往往是那些比較淡定、經(jīng)歷過市場起伏、能夠把脈市場周期、踩準市場節(jié)拍和步伐的企業(yè)。因為市場有其內(nèi)在的運行規(guī)律，有自身的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)不能夠人為打亂或是破壞這種生態(tài)系統(tǒng)，只能通過了解市場，遵循市場運行的潛規(guī)律，并且懂得在什么樣的市場情況下做什么樣的事情，才能生存并求得發(fā)展。

然而，當(dāng)前的航運市場格局正在發(fā)生著巨大改變，除船東外，其他相關(guān)方如貨主、銀行、基金公司等也紛紛建立自己的船隊。隨著外部環(huán)境的改變，企業(yè)除了要在航運周期中制定自己的戰(zhàn)略定位，一定要注重自身內(nèi)功的修煉，做到差異化定位，一方面把大家都能做的產(chǎn)品做到比競爭對手優(yōu)越，另一方面還要做別人不能做的產(chǎn)品，確保自身綜合競爭優(yōu)勢。只有這樣才能在市場發(fā)生變化的情況下立于不敗之地。以建造企業(yè)為例，這方面的體現(xiàn)似乎更容易理解。包張靜表示，對建造企業(yè)來說，面對充分競爭的全球性市場，企業(yè)能做的就是隨行就市。那么企業(yè)之間最大的區(qū)別就在于好的企業(yè)注重自身內(nèi)在競爭力提升，特別是注重自身產(chǎn)品價格競爭力、成本競爭力、質(zhì)量競爭力和性能競爭力，實現(xiàn)產(chǎn)品品牌效應(yīng)，盡可能做到自己產(chǎn)品要好于競爭對手，實現(xiàn)差異化競爭，從而有效挖潛提升市場空間和份額。此外，企業(yè)要善于琢磨在沒有需求的情況下主動創(chuàng)造需求，只要有助于船東運力結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有助于提升船東市場綜合競爭力，不管在什么樣的市場狀況下，企業(yè)研制和開發(fā)的新產(chǎn)品必定會有市場。

因此，對企業(yè)來講需要做好幾個方面的工作，一是要靠產(chǎn)品競爭力服務(wù)于剛性市場，二是靠研制和開發(fā)新產(chǎn)品主動創(chuàng)造市場需求，努力做到生產(chǎn)一代、研發(fā)一代，儲備一代，清晰自身產(chǎn)品發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位。此外，還要充分利用國家出臺的政策，積極主動與產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)多方共贏發(fā)展。

總之，在波詭云 的市場中，若有人試圖找尋企業(yè)成功的途徑，有一條放之四海皆準的原則即是善于把握行情機遇，同時做好相關(guān)風(fēng)險防范。解決好這兩個關(guān)鍵問題的核心在于對行業(yè)運行周期波動內(nèi)在客觀規(guī)律的把握。要避開低谷就要比別人更早看到衰退的征兆，要更好地把握和利用市場高峰就要敏感地抓住復(fù)蘇的起點。因此，正如業(yè)界專家所言，企業(yè)的成長必須要以行情周期這一外部條件作為基礎(chǔ),重視市場周期運行規(guī)律的研究,同時練好自身的內(nèi)功，因勢利導(dǎo),實現(xiàn)差異化競爭方能趨高峰之利避低谷之害。