中遠(yuǎn)中海整合，航運(yùn)聯(lián)盟何去何從

徐劍華 上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流 規(guī)化研究所原所長(zhǎng)、教授

日前，中國(guó)兩家最大國(guó)有航運(yùn)公司的整合傳聞終于成為現(xiàn)實(shí)。8月7日，坊間傳出中遠(yuǎn)集團(tuán)和中海集團(tuán)成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，隨后媒體報(bào)道，兩大集團(tuán)改革領(lǐng)導(dǎo)小組中，共有五名成員，其中中海集團(tuán)占三位，中遠(yuǎn)集團(tuán)占兩位。隨著改革領(lǐng)導(dǎo)小組的誕生，整合工作進(jìn)入快速道。中遠(yuǎn)和中海的合并可能會(huì)導(dǎo)致其市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，但整合背后成本幾何？ 特別是集裝箱部門(mén)的整合，牽一發(fā)而動(dòng)全身，會(huì)對(duì)現(xiàn)有四大班輪聯(lián)盟為主體的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)格局帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。

競(jìng)爭(zhēng)力與公司規(guī)模的關(guān)系

梳理兩大集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍不難發(fā)現(xiàn)，中遠(yuǎn)和中海旗下的航運(yùn)主業(yè)基本相同，均包括集裝箱運(yùn)輸、干散貨運(yùn)輸、液體散貨運(yùn)輸、雜貨及特種貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)等，在航運(yùn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)方面，也都經(jīng)營(yíng)碼頭和物流業(yè)務(wù)?？梢?jiàn)雙方主營(yíng)業(yè)務(wù)的重合度相當(dāng)大，特別是在集裝箱運(yùn)輸板塊，雙方運(yùn)力接近，航線類似。

竊以為，同干散貨、液體散貨、雜貨及特種貨等運(yùn)輸業(yè)務(wù)不同，集裝箱運(yùn)輸領(lǐng)域的合并似無(wú)必要，而聯(lián)盟應(yīng)當(dāng)是最好的制度安排。我國(guó)外貿(mào)集裝箱運(yùn)輸市場(chǎng)的份額不高，基本不牽涉國(guó)家戰(zhàn)略，其核心是航運(yùn)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題，但企業(yè)的規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)力提升并沒(méi)有確定的聯(lián)系，藉由合并實(shí)現(xiàn)我國(guó)在班輪運(yùn)輸市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力提升不切實(shí)際。全球20大班輪公司中，市場(chǎng)份額排名第一位的馬士基和第20位的萬(wàn)海船務(wù)，近6年來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)分別名列第一和第三。而萬(wàn)海的船隊(duì)運(yùn)力規(guī)模（20.9萬(wàn)TEU）還不到中海的1/3、中遠(yuǎn)的1/4或馬士基的1/15。

近幾年來(lái)，全球集裝箱承運(yùn)人在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面分野明顯，尤其是國(guó)有班輪公司的業(yè)績(jī)普遍表現(xiàn)不夠突出。為了排除個(gè)別年份偶然因素的影響，我們以全球金融危機(jī)以來(lái)6年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。據(jù)“美國(guó)托運(yùn)人”雜志（American Shipper）的統(tǒng)計(jì)，按2009～2014年的6年累計(jì)業(yè)績(jī)計(jì)算，世界排名前20大班輪公司中，除了無(wú)需公布業(yè)績(jī)的地中海航運(yùn)、達(dá)飛輪船、漢堡南美、阿拉伯海運(yùn)和太平船務(wù)5家公司以外，公布業(yè)績(jī)的15家公司中只有馬士基、東方海外、萬(wàn)海船務(wù)和赫伯羅特4家公司盈利，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分別為48.5億、12.3億、6.7億和80萬(wàn)美元。其他11家公司全部虧損。按虧損額從小到大排列是長(zhǎng)榮海運(yùn)（-0.67億，美元，下同）、中海集運(yùn)（-6.84億）、現(xiàn)代航運(yùn)（-7.20億）、陽(yáng)明海運(yùn)（-7.31億）、韓進(jìn)航運(yùn)（-8.49億）、商船三井（-9.50億）、以星船務(wù)（-11.98億）、美國(guó)總統(tǒng)輪船（-12.66億）、中遠(yuǎn)集運(yùn)（-20.25億）。

如果加上徘徊在盈虧平衡邊緣的長(zhǎng)榮，可以看出，除赫伯羅特以外，所有盈利的企業(yè)，雖然表面上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，都是合規(guī)的股份制企業(yè)，甚至是公開(kāi)上市的公司，但是實(shí)質(zhì)上都由強(qiáng)大的家庭或個(gè)人控制。其中包括雖未公布業(yè)績(jī)但可推定盈利的地中海航運(yùn)和達(dá)飛輪船兩家家族企業(yè)巨頭。因而看起來(lái)，航運(yùn)公司在私人手中發(fā)展更加興旺。馬士基航運(yùn)公司最近6年的利潤(rùn)高達(dá)48.5億美元，是第二位東方海外的4倍，已成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的翹楚。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革研究會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)高尚全說(shuō)：“我們總認(rèn)為國(guó)有化才是社會(huì)主義。其實(shí)，資本要向效率高的地方流動(dòng)，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律決定的。國(guó)有資本有進(jìn)有退，合理流動(dòng)，應(yīng)該是常態(tài)。但我們有的同志習(xí)慣于國(guó)有資本固化，一說(shuō)要退出就認(rèn)為這不是搞社會(huì)主義?！?/p>

從所有制來(lái)說(shuō)，公私混合所有制的赫伯羅特可能是這些盈利公司中的一朵“奇葩”。赫伯羅特認(rèn)為，私人控股公司可能會(huì)因?yàn)橹卫砗屯该鞫葐?wèn)題而難以飛躍。而公眾持股的上市公司則處在一個(gè)持續(xù)的聚焦之下而且經(jīng)常被迫進(jìn)行短期的思考。權(quán)衡利弊，赫伯羅特選擇了最適合自己的混合所有制模式。

與此相反，所有國(guó)營(yíng)和準(zhǔn)國(guó)營(yíng)班輪公司6年累計(jì)業(yè)績(jī)?nèi)匡@示虧損。其中最為令人錯(cuò)愕的是在20世紀(jì)80年代至90年代初期曾被許多全球承運(yùn)商奉為業(yè)界創(chuàng)新標(biāo)桿的美國(guó)總統(tǒng)輪船公司（APL），在1997年被新加坡國(guó)有企業(yè)東方?；始瘓F(tuán)收購(gòu)后，風(fēng)光不再，以六年虧損12.66億美元的業(yè)績(jī)排名倒數(shù)第二。

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)以前，美國(guó)總統(tǒng)輪船還常被作為航運(yùn)業(yè)最賺錢的船公司之一加以引述。然而，在經(jīng)濟(jì)衰退和運(yùn)力過(guò)剩對(duì)航運(yùn)業(yè)的雙重壓制下，在新加坡武裝部隊(duì)總參謀長(zhǎng)伍逸松（Ng Yat Chung）自2011年接任東方?；实目偛眉媸紫瘓?zhí)行官以來(lái)，APL一直處于利潤(rùn)流失狀態(tài)，再未實(shí)現(xiàn)過(guò)盈利。2010年，美國(guó)總統(tǒng)輪船還是全球第四大集裝箱航運(yùn)公司，但是今天，運(yùn)力排名已跌到世界第12位，是20大承運(yùn)商中僅有的3家新船訂單量為零的公司之一。

也許這不是偶然的。其實(shí)，在全球銀行業(yè)中也可以發(fā)現(xiàn)許多類似的問(wèn)題，如花旗銀行、美國(guó)銀行、以及許多其他的銀行，國(guó)有銀行往往是效率最低的。而私企特別是家族企業(yè)則往往能夠在早期發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的漏洞，并及時(shí)采取措施防止其蔓延。

當(dāng)一家國(guó)營(yíng)公司中有一伙人運(yùn)用他們的方式達(dá)到最高管理層級(jí)，然后拿到一個(gè)怪獸的錢包，放置在角落里隱藏起來(lái)。政府的免費(fèi)資金使他們更加容易假裝具有競(jìng)爭(zhēng)力。

家族擁有的企業(yè)和真正需要面對(duì)股東質(zhì)詢的企業(yè)（如赫伯羅特和以星航運(yùn)）不能夠容忍以上這些奢侈的行為方式。

警惕麥肯錫

全球金融危機(jī)以后，美國(guó)利用中國(guó)購(gòu)買美國(guó)國(guó)債的大筆資金走出困境，率先實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。然而中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)卻開(kāi)始進(jìn)入下降通道，并反過(guò)來(lái)受到美國(guó)及歐洲的圍堵。從出席中國(guó)“9·3”大閱兵的政要名單可以看出，當(dāng)前全球正在形成以美國(guó)為核心、歐洲和日本、加拿大、澳大利亞等為基本力量，針對(duì)中國(guó)、俄羅斯及亞非拉發(fā)展中國(guó)家的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這個(gè)所謂的聯(lián)盟其實(shí)就是那些文化價(jià)值觀相近的國(guó)家對(duì)以中國(guó)為首的發(fā)展中國(guó)家展開(kāi)的戰(zhàn)略圍剿，一場(chǎng)新的全球性的“剪羊毛”大戰(zhàn)或許已經(jīng)開(kāi)始。麥肯錫公司可能不會(huì)滿足于剪羊毛，他們要抱走整只羊。

記得有一個(gè)段子：有一個(gè)老頭正在草地上放羊，忽然一個(gè)年輕人走到老頭面前說(shuō)，老先生，我可以為您服務(wù)，我將告訴您，您的這群羊有幾頭，作為酬勞您需要給我一頭羊。老頭還未作答，年輕人就開(kāi)始了工作。他用電腦無(wú)線上網(wǎng)，把衛(wèi)星遙感成像的圖片再通過(guò)云計(jì)算和軟件分析。數(shù)十分鐘后，年輕人再次走到老頭面前：老先生，您的羊群共有763頭。說(shuō)完后他抱起一只羊就要走。老頭這時(shí)叫住了年輕人：年輕人，如果我能猜出你就職的公司，你可不可以把酬勞還給我？可以，年輕人答。你是麥肯錫公司的，老頭說(shuō)。年輕人很驚訝，您怎么知道？老頭笑了：因?yàn)槟憔哂匈F公司咨詢?nèi)藛T的所有特點(diǎn)，第一、你不請(qǐng)自來(lái)。第二、你告訴我的分析結(jié)果是我本就知道的。第三、你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。

值得警惕的是，美國(guó)總統(tǒng)輪船的母公司東方?；始瘓F(tuán)的管理模式，部分地是在麥肯錫的指導(dǎo)之下完成的。除了萬(wàn)海船務(wù)（非全球承運(yùn)商）和東方海外以及可視為近似不盈不虧的長(zhǎng)榮以外，日本、韓國(guó)、臺(tái)灣和中國(guó)大陸的七家全球承運(yùn)商業(yè)績(jī)?nèi)俊皽S陷”。這是否證實(shí)了某些業(yè)內(nèi)人士的觀點(diǎn)：亞洲模式不可持續(xù)，麥肯錫策劃的亞洲模式尤其不可持續(xù)？

也許中國(guó)的國(guó)企監(jiān)管機(jī)構(gòu)正在借助像麥肯錫或其他的咨詢機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)公司和銀行去整頓目前的混亂，意圖整合出一個(gè)中遠(yuǎn)與中海兼并重組的企業(yè)。但是，全球金融危機(jī)以前根據(jù)麥肯錫咨詢報(bào)告以高價(jià)租入大量干散貨船而導(dǎo)致某企業(yè)負(fù)債累累的前車之鑒剛剛過(guò)去。我們不得不思考中遠(yuǎn)集運(yùn)和中海集運(yùn)的整合應(yīng)該以更加科學(xué)的方式進(jìn)行。

迄今為止，在大多數(shù)情況下，麥肯錫和投資銀行所提出的解決方案還沒(méi)有一個(gè)獲得普遍的贊賞?？雌饋?lái)這一次他們很可能再次拿出某一個(gè)同過(guò)去相似的解決方案?！爸羞h(yuǎn)+中?！贝笳希瑢⑹且粋€(gè)比較復(fù)雜和漫長(zhǎng)的過(guò)程，結(jié)果如何需要我們拭目以待。但幾乎可以肯定的是，既然這兩家企業(yè)是直屬國(guó)資委管轄的央企，那么，我們可能會(huì)看到不同于馬士基收購(gòu)鐵行渣華和美國(guó)海陸公司的模式，或者甚至不同于東方海皇集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)總統(tǒng)輪船公司的模式。提交給在上海證交所和香港證交所的股東們的等式，從長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)對(duì)市場(chǎng)價(jià)值貢獻(xiàn)會(huì)有多大？企業(yè)合并所需要的巨額成本的對(duì)價(jià)由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？都需要時(shí)間給我們答案。

被磨損的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

在過(guò)去幾十年里，以“國(guó)家利益”的名義（所謂“大到不能倒”，TBTF），把“國(guó)貨國(guó)運(yùn)”和“國(guó)輪國(guó)造”作為國(guó)策，不計(jì)成本地建立國(guó)家商船船隊(duì)和國(guó)家造船計(jì)劃，在許多國(guó)家進(jìn)行的如火如荼。東方?；始瘓F(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)一直從國(guó)家支持的低成本融資中獲利，直到最近由于全球進(jìn)入低利率環(huán)境而使這一免費(fèi)午餐顯得不是那么重要。中國(guó)的國(guó)有航運(yùn)企業(yè)同樣得到了相似的融資支持（如低息貸款）和各種補(bǔ)貼（比如拆船補(bǔ)貼）。在處理政商關(guān)系方面，央企自然更是享有獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，并因此而得到更多的獲利機(jī)會(huì)。

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，整合后中遠(yuǎn)中海體量變大，但藉此獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則依然面臨著不小的挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，當(dāng)前集裝箱運(yùn)輸領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于成本的控制。以馬士基航運(yùn)為例，它既大又強(qiáng)，其實(shí)并非來(lái)自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而是成本控制真的做到了位。馬士基一直堅(jiān)持不懈地采取各種措施降低成本，包括建造巨型船、組建2M聯(lián)盟、慢速航行、優(yōu)化航線、加強(qiáng)運(yùn)力管理、領(lǐng)導(dǎo)層“換血”和裁員，向特定客戶提供“天天馬士基”服務(wù)項(xiàng)目等。

我國(guó)兩大班輪公司，無(wú)論資金成本、造船成本、租船成本、燃油成本、人力資源成本、管理成本乃至制度成本方面，幾乎都沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)。隨著全球進(jìn)入通貨緊縮時(shí)期，央企獨(dú)享的低息貸款優(yōu)勢(shì)日漸削弱。一旦失去政策支持，融資成本與國(guó)外企業(yè)相比就毫無(wú)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，當(dāng)前國(guó)企投資決策層層審批的制度無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，造船及其他重大決策往往錯(cuò)失最佳時(shí)機(jī)。缺少監(jiān)督的高管薪酬、職務(wù)消費(fèi)和關(guān)聯(lián)私企、“羅卜招聘”、定向招標(biāo)等管理中的隱性成本往往造成國(guó)資流失。中遠(yuǎn)中海整合后，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升任重道遠(yuǎn)。

航運(yùn)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)格局再平衡

自從2006年馬士基兼并鐵行渣華、赫伯羅特兼并加拿大太平洋（CP Ships）和達(dá)飛兼并達(dá)貿(mào)之后，經(jīng)過(guò)8年“并購(gòu)空窗期”，直到去年才有一例，即赫伯羅特與南美輪船的合并。迄今，集裝箱運(yùn)輸領(lǐng)域的企業(yè)合并潮并未出現(xiàn)。然而，與此同時(shí)，航運(yùn)聯(lián)盟大潮卻方興未艾，全球前20位的班輪公司已有16家分別參與到G6、2M、O3、CKYHE四大聯(lián)盟中，全球航運(yùn)“四強(qiáng)爭(zhēng)霸”的格局已經(jīng)初步形成。

德魯里日前表示，中遠(yuǎn)集團(tuán)和中海集團(tuán)的合并計(jì)劃可能對(duì)現(xiàn)有班輪公司聯(lián)盟和亞洲運(yùn)營(yíng)商之間進(jìn)一步的合并產(chǎn)生影響，并導(dǎo)致多米諾骨牌效應(yīng)。

中遠(yuǎn)集運(yùn)和中海集運(yùn)的運(yùn)力排行分別為全球第6位和第7位。截至9月初，中遠(yuǎn)集運(yùn)旗下船隊(duì)規(guī)模達(dá)165艘，總運(yùn)力86萬(wàn)TEU，占全球總運(yùn)力的4.4%，此外還有21艘、31.8萬(wàn)TEU的 訂 造 運(yùn)力。中海集運(yùn)旗下船舶規(guī)模為137艘，70萬(wàn)TEU，占全球總運(yùn)力的3.5%，另有8艘、10.8萬(wàn)TEU訂造運(yùn)力。一旦雙方合并，合并后的集裝箱船運(yùn)力規(guī)模將達(dá)到157萬(wàn)TEU，占據(jù)全球總運(yùn)力的8%，并輕松成為全球第四大承運(yùn)商。

中遠(yuǎn)和中海合并后，將會(huì)對(duì)東西向主干貿(mào)易航線的超級(jí)聯(lián)盟造成重大影響。中遠(yuǎn)作為CKYHE聯(lián)盟的一員，與其他成員公司川崎汽船、陽(yáng)明海運(yùn)、韓進(jìn)海運(yùn)和長(zhǎng)榮海運(yùn)均保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系。而中海作為O3聯(lián)盟的一員，自今年年初以來(lái)也已與達(dá)飛輪船和阿拉伯輪船保持合作關(guān)系。O3聯(lián)盟和CKYHE聯(lián)盟的運(yùn)力綜合接近市場(chǎng)總運(yùn)力的40%以上，因此這兩大聯(lián)盟合并能獲得監(jiān)管部門(mén)批準(zhǔn)的可能性不大。相反，無(wú)論是CKYHE聯(lián)盟還是O3聯(lián)盟，一旦失去中遠(yuǎn)或中海，都將面臨一個(gè)重大的運(yùn)力空虛需要填補(bǔ)。

根據(jù)目前東西方向貿(mào)易航線（亞歐線、跨太平洋航線和跨大西洋航線）的船舶部署來(lái)看，截至2015年7月，中遠(yuǎn)和中海所提供的運(yùn)力均達(dá)到每個(gè)聯(lián)盟所部屬的運(yùn)力的四分之一左右的水平。而作為現(xiàn)有的大型聯(lián)盟中規(guī)模最小的一個(gè)，O3聯(lián)盟在失去中海集運(yùn)后，所剩余的達(dá)飛輪船和阿拉伯輪船兩家將不得不繼續(xù)簽訂新船訂單來(lái)填補(bǔ)空缺。而由于這兩家公司擁有共計(jì)52.5萬(wàn)TEU的新船訂單，這兩家公司最有可能去尋求一個(gè)替代合作公司，來(lái)填補(bǔ)中海一旦離開(kāi)后所帶走的另外10.8萬(wàn)TEU的新船訂單這一空缺。

同時(shí)，這也許解釋了為什么阿拉伯輪船被認(rèn)為是美國(guó)總統(tǒng)輪船的潛在收購(gòu)方。美國(guó)總統(tǒng)輪船的市場(chǎng)份額雖然不如中海大，但是一旦收購(gòu)成功，不僅能填補(bǔ)中海集運(yùn)的空缺，而且能夠?qū)⒃摴緩腉6聯(lián)盟中撤出，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

據(jù)德魯里預(yù)測(cè)，一旦O3聯(lián)盟或CKYHE聯(lián)盟失去中?；蛑羞h(yuǎn)，這兩大聯(lián)盟的市場(chǎng)份額將分別降至13%水平。然而，若是其中一方同時(shí)贏得中遠(yuǎn)及中海，其市場(chǎng)份額將升至28%左右。

單就亞歐航線來(lái)看，一旦O3聯(lián)盟或CKYHE聯(lián)盟失去中?；蛑羞h(yuǎn)，這兩大聯(lián)盟的市場(chǎng)份額將分別降至14%和17%左右的水平。然而，若是其中一方同時(shí)贏得中遠(yuǎn)及中海，其市場(chǎng)份額將升至25%和28%左右。

由此可見(jiàn)，如果中遠(yuǎn)和中海合并，O3聯(lián)盟和CKYHE聯(lián)盟的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力將發(fā)生重大變化。其連鎖反應(yīng)可能引爆新一輪的重大并購(gòu)，美國(guó)總統(tǒng)輪船將成為被“圍獵”的對(duì)象。四大聯(lián)盟的市場(chǎng)份額或?qū)⒔?jīng)歷重大變化和重新平衡。

謝燮在“中國(guó)航務(wù)周刊”發(fā)表的《巨輪合體引發(fā)三點(diǎn)思考》一文中說(shuō)：“集裝箱運(yùn)輸市場(chǎng)上普遍采用聯(lián)盟方式獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，而不是合并方式，其核心原因在于航運(yùn)聯(lián)盟具有較好的靈活性。航運(yùn)市場(chǎng)的總體供需關(guān)系在變，各細(xì)分領(lǐng)域的供需關(guān)系也在變，占據(jù)集裝箱運(yùn)輸成本很大部分的燃油成本變化很大，這些都對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生直接影響。因此，靈活的制度安排有利于企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)轉(zhuǎn)換運(yùn)營(yíng)策略，聯(lián)盟的對(duì)象、聯(lián)盟的航線、聯(lián)盟的共享相對(duì)靈活，更有利于企業(yè)在不同環(huán)境下獲得較好收益。而兩家企業(yè)合并，需要面臨各方面利益的平衡、協(xié)調(diào)和博弈，成功的概率較小。在這樣的認(rèn)識(shí)下，中遠(yuǎn)中海在集裝箱領(lǐng)域合并后的前景令人擔(dān)憂。其實(shí)，中遠(yuǎn)集運(yùn)和中海集運(yùn)不妨先聯(lián)盟再說(shuō)，這樣也可為今后的合并提供參照?！?/p>

筆者認(rèn)為，如果中遠(yuǎn)集運(yùn)和中海集運(yùn)最終決定走聯(lián)盟道路，確實(shí)是比較明智和穩(wěn)妥的整合路徑。本文對(duì)于四大航運(yùn)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)格局的失衡與再平衡的影響分析基本上也適用于這兩家公司先聯(lián)盟的路徑。