對綠城中國內(nèi)部控制的分析

鄭文強(qiáng) 薛斌

對綠城中國內(nèi)部控制的分析

鄭文強(qiáng)薛斌

1、公司簡介

綠城房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司（以下簡稱綠城），國內(nèi)知名的房地產(chǎn)企業(yè)之一，專注開發(fā)城市優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)品系列，總部設(shè)在浙江省杭州市。綠城注冊成立于1995年1月6日，2006年7月13日，“綠城中國控股有限公司”在香港上市（股票代碼：3900），綠城房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司為其全資子公司。

然而，2011年風(fēng)云突變，綠城深陷“信托調(diào)查門”、“退市門”和“破產(chǎn)門”。雖然公司已發(fā)聲明辟謠，但外界對綠城的評價仍是“2011年關(guān)注度第一、負(fù)債率第一、危險程度第一的中國大型房地產(chǎn)企業(yè)”，究竟是什么原因讓綠城變成一座危城？

2、內(nèi)部控制分析

2.1內(nèi)部控制環(huán)境

2.1.1公司治理結(jié)構(gòu)

在2012年6月8日前，綠城集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)為典型的家族式企業(yè)，一股獨(dú)大的模式。作為集團(tuán)主體的綠城中國的股權(quán)結(jié)構(gòu)是宋衛(wèi)平家族占33%的股份，是第一大股東，壽柏年家族占23.4%，是公司的第二大股東。羅釗明家族，占股6.1%，是公司第三大股東。綠城中國設(shè)有董事會、監(jiān)事會等，但企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作是家族式企業(yè)的治理特征明顯。在2012年，綠城中國引入了九龍倉集團(tuán)，斥資51億進(jìn)入綠城，成為綠城的并列第一大股東。同年，融創(chuàng)中國也進(jìn)入綠城，但此時的融創(chuàng)只購入綠城中國的9個項(xiàng)目來自我建造房產(chǎn)，沖擊更高的業(yè)內(nèi)地位。2013年融創(chuàng)中國、九龍倉和綠城成為了“三足鼎立”的狀態(tài)。2014年，融創(chuàng)中國與綠城就管理權(quán)的爭奪產(chǎn)生了糾紛，雙方?jīng)]有談妥繼而融創(chuàng)退出綠城中國。同年12月23日，中國交通建設(shè)集團(tuán)入股綠城，成為其并列第一大股東。

2.1.2企業(yè)文化

宋衛(wèi)平是個理想主義鮮明的企業(yè)家，對產(chǎn)品精益求精，“不賺錢也要做得最好”。綠城的員工都知道董事長對品質(zhì)的態(tài)度，只要綠城的產(chǎn)品存在少許的色差或者瑕疵，也會被要求拆去重建。

堅(jiān)持“以人為本”的精神，從企業(yè)內(nèi)部服務(wù)建設(shè)到客戶服務(wù)的服務(wù)建設(shè)都做出了亮點(diǎn)。綠城中國的員工都知道他們的董事長宋衛(wèi)平是個理想主義鮮明的企業(yè)家，對產(chǎn)品精益求精。

2.2監(jiān)督

如果不是綠城中國的一份公告，新疆鴻遠(yuǎn)投資有限公司原董事長趙星如還不知道自己管理的公司大股東已經(jīng)“換人”了。

在其他股東不知情下，新疆鴻遠(yuǎn)公司的大股東綠城集團(tuán)通過一份“秘密出讓協(xié)議”將新疆鴻遠(yuǎn)公司60%的股權(quán)以平價的方式轉(zhuǎn)讓給了個人，而此人恰恰是綠城集團(tuán)的高管，也是新疆玉園的高管。此次股權(quán)蹊蹺轉(zhuǎn)讓最終也揭開了兩年前綠城中國在“破產(chǎn)危機(jī)”中所進(jìn)行的股權(quán)輾轉(zhuǎn)騰挪，也為引進(jìn)香港九龍倉而剝離優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)做準(zhǔn)備。

2.3控制活動

2.3.1成本控制

2014年綠城的銷售成本率是89%，而中海的則為68%。比較綠城和中海的銷售成本率，我們看到綠城的銷售成本率比中海高20個百分點(diǎn)，有兩個原因，第一個是綠城一直奉行高價買地，高價賣地的政策，這和綠城的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)，上文我們在企業(yè)文化講到綠城奉行產(chǎn)品主義至上的精神，他的董事長宋衛(wèi)平奉行的則是“不賺錢也要做到最好”，第二個原因就是綠城是從設(shè)計(jì)到管理一條龍服務(wù)，從不外包。

2.3.2存貨管理

2011年6月30日，綠城共有75個在建項(xiàng)目，總在建面積達(dá)1381萬平方米，而2011年上半年銷售面積為95.84萬平方米，按照這個趨勢，綠城一年建造的房屋需要7年銷售。根據(jù)2011年年報顯示，由于新購政策的出臺以及“一系列門”事件，綠城集團(tuán)的實(shí)際銷售情況僅完成83%方。

2.3.3營銷模式

對于營銷模式，由于綠城一直都是中高端優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，所以綠城的員工一直都有一種優(yōu)越感，他們認(rèn)為只要房子質(zhì)量好，一定會有人自動來購買，因此他們都沒有動力推銷自己的房子，綠城在營銷上略顯“低調(diào)”，處于一種“坐銷”模式。

2.4風(fēng)險評估

2.4.1戰(zhàn)略風(fēng)險

戰(zhàn)略風(fēng)險，綠城有兩個特點(diǎn)顯著的戰(zhàn)略。第一個是集中化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略具體表現(xiàn)在兩個方面，第一個是產(chǎn)品定位集中化，綠城主要定位于中高端產(chǎn)品，第二個是銷售產(chǎn)地集中化，產(chǎn)地以浙江為主，對于集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險，實(shí)行集中化戰(zhàn)略的企業(yè)轉(zhuǎn)型很困難。第二個戰(zhàn)略是高品質(zhì)，高成本開發(fā)戰(zhàn)略，高品質(zhì)當(dāng)然好，但是高品質(zhì)會導(dǎo)致高成本。

2.4.2環(huán)境風(fēng)險

第二個風(fēng)險是環(huán)境風(fēng)險，2011年的時候，正值房地產(chǎn)市場大熱，國家采取了一系列宏觀政策來對房地產(chǎn)市場進(jìn)行調(diào)控，包括銀行貸款利率提高，買房首付提高，一線城市限購等政策。由于綠城做得都是中高端房地產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)率就會比一般房地產(chǎn)企業(yè)慢，這些外部政策進(jìn)行打壓，使得綠城的銷售更加慘淡。

2.4.3財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在三個方面營運(yùn)能力，盈利能力，償債能力。

營運(yùn)能力，綠城的營運(yùn)能力差主要表現(xiàn)為存貨周轉(zhuǎn)率低，存在大量的存貨，從上圖表格我們可以看出，綠城的存貨周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)的萬科和中海，由于存貨周轉(zhuǎn)率低，所以綠城的資金回收速度也相應(yīng)的慢很多，并且由于存貨周轉(zhuǎn)率低，綠城必然存在大量的存貨，這些存貨又占用了企業(yè)大量的資金，導(dǎo)致企業(yè)的資金效率降低。

盈利能力，盈利能力我們同樣是選擇與萬科和中海對比，由于綠城的成本過高，所以他的銷售毛利率就會很低，上文說由于宏觀政策的打壓，綠城的銷售受到很大的影響，大量的資產(chǎn)都被存貨占用，所以他的資產(chǎn)凈利率很低。

償債能力，由于綠城的資金被存貨大量的占用，而我們知道房地產(chǎn)市場對資金的需求很大，綠城缺乏足夠的資金來運(yùn)營企業(yè)，因此綠城不得不向銀行大量貸款，綠城的凈負(fù)債率尤為高。

三、結(jié)論

綜合以上分析的要素，我們可以得到以下幾點(diǎn)啟示。第一：輕資產(chǎn)方向：做強(qiáng)代建業(yè)務(wù)，輸出其品牌第一謹(jǐn)慎拿地，謹(jǐn)慎開發(fā)項(xiàng)目。第二：多元化通路：轉(zhuǎn)型，農(nóng)業(yè)，保障房，養(yǎng)老地產(chǎn)，多元化經(jīng)營模式。第三：全新銷售模式：坐銷，行銷，“全民賣房” 降價銷售。第四：優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，籌資政策有所改善。（作者單位：南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）