電力工程財務(wù)管理中存在的問題及解決對策

竇茂勝

[摘要]本文首先對電力工程財務(wù)管理原則進(jìn)行了詳細(xì)分析；其次分析了電力工程財務(wù)管理的主要特征；再次對電力工程財務(wù)管理中存在的問題進(jìn)行分析，分析了其在資產(chǎn)管理、合同管理、財務(wù)核算中存在的問題；結(jié)合以上問題，提出了一些電力工程財務(wù)管理對策。認(rèn)為電力工程財務(wù)管理特征中，電力工程建設(shè)企業(yè)財務(wù)方面存在著弱點，資金估算不準(zhǔn)確和項目定額編制不足的問題。電力工程財務(wù)管理中，細(xì)化地從資產(chǎn)管理中存在的問題、合同管理存在的問題和財務(wù)核算中存在的問題進(jìn)行分析。在資產(chǎn)管理中存在的問題中，工程資料與工程數(shù)據(jù)不完整和分段式資產(chǎn)管理模式的缺陷是重要問題因素所在。提出電力工程財務(wù)管理的對策，即進(jìn)一步加強(qiáng)管理制度體系建設(shè)，發(fā)揮出決算領(lǐng)導(dǎo)小組的作用；嚴(yán)格控制在工程設(shè)計階段以及施工階段的成本；建設(shè)獎勵制度從而提高建設(shè)單位降低成本的積極性；加強(qiáng)對電力工程管理人員的培訓(xùn)；建立健全工程項目管理考核體系。

[關(guān)鍵詞]電力工程；財務(wù)管理；問題；對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.42.181

近些年來，隨著我國工業(yè)的快速發(fā)展、人民生活水平的不斷提高，對電力需求的增長越來越快，國家電網(wǎng)新建、改建與擴(kuò)建電力工程的項目也在不斷增加。許多供電公司在電力工程財務(wù)管理方面已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，但是由于電力工程財務(wù)管理同普通的企業(yè)財務(wù)管理有所不同，其自身具有一定的特殊性，因而相對而言存在著更多的問題。例如電力工程項目物資管理上的混亂、資金投入上的浪費，等等。當(dāng)前，怎樣做到加強(qiáng)對電力工程項目的財務(wù)管理、杜絕資金浪費的現(xiàn)象、做到資金的合理使用成為當(dāng)前電力工程財務(wù)管理需要解決的主要問題。因此，必須建立一套科學(xué)規(guī)范、嚴(yán)格的工程財務(wù)管理流程，并且在實際操作過程當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行。

1電力工程財務(wù)管理原則

毋庸置疑，經(jīng)濟(jì)的增長必然會帶來用電量的增加，現(xiàn)如今，你已經(jīng)難以想象要生活在一個沒有電的世界，電力工程時時刻刻都在影響著人們的生產(chǎn)與生活。在此條件下也就要求我們加大電力工程建設(shè)，加大投入力度，提高電力工程建設(shè)質(zhì)量、管理質(zhì)量。在電力工程財務(wù)管理方面必須堅持與時俱進(jìn)的原則。首先，財務(wù)管理工作必須要從可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，必須要能夠以發(fā)展的眼光看問題，要運用當(dāng)前的最新管理理念，科學(xué)合理地做好電力工程財務(wù)管理工作。其次，伴隨著管理理念的更新?lián)Q代，在做好電力工程項目的日常財務(wù)管理工作的同時，還必須要依照一定的法則，通過細(xì)致入微的調(diào)查研究，做好財務(wù)成本核算、預(yù)算編制等工作。總而言之，電力工程財務(wù)管理工作是一項系統(tǒng)性的工作，需要財務(wù)管理人員與時俱進(jìn)，不斷更新自身的管理理念再結(jié)合實際情況做到科學(xué)管理。

2電力工程財務(wù)管理特征

2.1電力工程建設(shè)企業(yè)財務(wù)方面存在的弱點

首先，會計工作沒有完全發(fā)揮出作用。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前許多電力單位的會計工作仍然只是延續(xù)傳統(tǒng)會計所進(jìn)行的記賬、報賬工作，沒有對電力工程項目現(xiàn)場的財務(wù)進(jìn)行管理，更沒有提出一些具有針對性以及建設(shè)性的意見與建議，會計工作的作用沒有充分發(fā)揮出來；其次，電力工程財務(wù)人員的能力有待提高，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力工程單位都沒有對其財務(wù)人員進(jìn)行職后培訓(xùn)以提高其專業(yè)知識以及綜合素質(zhì)能力，使得財務(wù)人員能力不足直接制約其工作的進(jìn)行；最后，電力工程單位對會計工作的重視程度不夠也是影響會計作用發(fā)揮的主要原因。

2.2資金估算的不準(zhǔn)確

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前在我國許多電力工程項目的資金都缺乏一個科學(xué)的管理標(biāo)準(zhǔn)，通常在項目資金劃撥下來之后，都難以完全按照合同的約定對資金進(jìn)行使用，從而導(dǎo)致了項目資金管理方式的混亂，不利于單位內(nèi)部溝通工作以及協(xié)調(diào)工作的進(jìn)展，從財務(wù)管理的角度來看，假如難以發(fā)揮出項目財務(wù)部門在資金管理以及資金統(tǒng)籌協(xié)調(diào)方面的作用，也就難以對考核指標(biāo)進(jìn)行一個科學(xué)合理的量化管理。

2.3項目定額編制的不足

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力單位在編制項目定額方面都存在一定的問題。有些電力單位即便編制了定額，但是在項目建設(shè)的實際過程當(dāng)中也沒有得到較好地實施，因而對于建設(shè)單位來講不僅是個缺失，同時也是財務(wù)浪費的開始。

3電力工程財務(wù)管理中存在的問題

3.1資產(chǎn)管理中存在的問題

3.1.1工程資料與工程數(shù)據(jù)不完整，難以進(jìn)行有效的資產(chǎn)管理

我國輸變電資產(chǎn)設(shè)備的御史、臺賬、管理數(shù)據(jù)、在線監(jiān)管以及運行維護(hù)的發(fā)展時間都較短，與之相關(guān)的資料與數(shù)據(jù)都不夠完整與全面，這也就提高了資產(chǎn)管理科學(xué)決策的難度。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力單位都是采取分散式的方式進(jìn)行企業(yè)資產(chǎn)管理系統(tǒng)的開發(fā)，分散式的開發(fā)方式容易造成財務(wù)管理系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分散，系統(tǒng)與專業(yè)之間的資源沒有實現(xiàn)共享，沒有為決策層領(lǐng)導(dǎo)提供強(qiáng)有力的且富有說服性的參考資料，從而影響了決策的科學(xué)性。

3.1.2分段式資產(chǎn)管理模式的缺陷

當(dāng)前，我國許多電力單位的資產(chǎn)管理采取的都是分段式的管理模式，電力項目工程的規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)、采購、建設(shè)等都分別由不同的部門負(fù)責(zé)，這種分段式的管理模式就容易造成資產(chǎn)管理流程的分散。這些部門因為分別管理不同方面的資產(chǎn)，因而對工作的目標(biāo)難以完全達(dá)到一致，造成了資產(chǎn)管理溝通的不足，沒有對相關(guān)信息進(jìn)行共享，也沒有一致的收支賬目，從而導(dǎo)致了資產(chǎn)管理的混亂。

3.2合同管理存在的問題

電力工程項目，通常都有較長的施工工期，一個電力工程項目一般還會包含多個子工程項目，不同的子工程項目通常還會分給不同的施工單位，這就使得一個項目的施工人員較多，管理起來較為復(fù)雜，這種情況下也就增加了電力工程合同管理的難度。當(dāng)前我國的電力市場體制還不夠完善，僅僅處在一個起步階段，同時還由于缺乏科學(xué)規(guī)范的市場行為，在電力工程合同管理方面必然存在著一些問題。

首先，缺乏一個正規(guī)的合同文本。盡管為了規(guī)則合同行為，國家出臺了多個相關(guān)文件，并且從多個方面客觀地強(qiáng)調(diào)了合同中甲方、乙方雙方的權(quán)利以及義務(wù)，但是卻往往會因為一些現(xiàn)實原因，使得許多電力工程的合同文本的制約能力都不夠。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力工程的合同文本，其中規(guī)定的條款一般都對發(fā)包方具有較大的約束力，但是對于承包方的約束力就較弱，這就使得合同雙方在權(quán)利以及義務(wù)方面存在著諸多不平等。

其次，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在電力工程的合同文件中，在語言、表述以及用詞方面都不夠嚴(yán)謹(jǐn)，使得在條款當(dāng)中存在著一些漏洞。簽訂工程合同的雙方也常會由于在某一條款的理解上出現(xiàn)分歧而產(chǎn)生糾紛。而由于合同的不規(guī)范而產(chǎn)生的糾紛也必然會阻礙電力工程項目的順利開展。

3.3財務(wù)核算中存在的問題

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多電力企業(yè)單位，他們在進(jìn)行財務(wù)核算的時候，通常會因為核算的數(shù)據(jù)較多、核算標(biāo)準(zhǔn)不一、核算人員素質(zhì)水平不一、不能依據(jù)相關(guān)會計法規(guī)以及核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算等一系列原因的影響，使得財務(wù)核算出現(xiàn)問題。因為許多電力工程的資產(chǎn)管理模式通常采用的都是分段式管理模式，這種管理模式導(dǎo)致各部門間溝通的不及時，也會產(chǎn)生一些財務(wù)核算問題。有很多情況下，在工程完工之后，項目相關(guān)管理部門卻沒有及時地進(jìn)行財務(wù)結(jié)算，許多企業(yè)就沒有辦法把電力工程暫時估算入賬，沒有辦法對工程進(jìn)行計提折舊，往往會造成在年末結(jié)算的時候企業(yè)的資產(chǎn)虛高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤虛增的現(xiàn)象。

4電力工程財務(wù)管理對策

4.1進(jìn)一步加強(qiáng)管理制度體系建設(shè)，發(fā)揮出決算領(lǐng)導(dǎo)小組的作用

電力工程管理，是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，不同工作環(huán)節(jié)之間都相互影響，工程財務(wù)管理的質(zhì)量同時也受到其他環(huán)境的影響。因此，加強(qiáng)工程開展的前期工作、加強(qiáng)工程建設(shè)期工作、加強(qiáng)物資收發(fā)管理工作等都是財務(wù)管理工作順利開展的基礎(chǔ)。針對電力項目工程前期工作，應(yīng)該制定出前期工作管理流程，制定出合理的費用管理方法，制定出合理的工程前期費用開支范圍；針對電力工程管理部門，應(yīng)該制定一個科學(xué)合理的項目管理方法，應(yīng)明確規(guī)范項目工作技術(shù)人員以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)人員的職責(zé)及二者之間的相互配合；針對物資部門而言，應(yīng)該制定出一個規(guī)范的物資收領(lǐng)流程，最大可能地降低在物質(zhì)收發(fā)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題；針對工程財務(wù)部門，應(yīng)該建立一個財務(wù)管理條例，規(guī)范工程款項支付的流程，明確在竣工決算的時候各個參與工程建設(shè)部門所擔(dān)負(fù)的職責(zé)等。最后必須強(qiáng)調(diào)的是，其管理體系的建設(shè)必須要根據(jù)本企業(yè)的特點以及管理要求來開展，要具有針對性以及適用性。

4.2嚴(yán)格控制在工程設(shè)計階段以及施工階段的成本

4.2.1嚴(yán)格控制工程設(shè)計階段成本

在設(shè)計階段的成本控制方面應(yīng)該做到以下三點：第一，應(yīng)該采用招商投標(biāo)的方式來選擇合適的設(shè)計單位，以一種市場競爭的形式來選擇最合適的設(shè)計單位，要求設(shè)計單位能夠在最新設(shè)計理念的指導(dǎo)下，在最新設(shè)計技術(shù)的支持下，設(shè)計出最佳的項目方案，從而有效地控制項目成本。第二，實行典型設(shè)計以及典型造價，從而減少程度較大的設(shè)計變更以及設(shè)計漏項，制定出一個合理的工程造價標(biāo)準(zhǔn)，對工程投資進(jìn)行控制，對工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)水平進(jìn)行合理評價，從而有效降低工程建設(shè)運行成本。第三，應(yīng)該對電力工程項目設(shè)計概算進(jìn)行嚴(yán)格審查，以準(zhǔn)確確定費用總額。工程建設(shè)單位應(yīng)該組織工作技術(shù)人員、造價管理人員、財務(wù)審計人員共同參與到工程項目的設(shè)計概算審查工作當(dāng)中，審查是否存在著任意增添不必要機(jī)器設(shè)備之類的問題，假如發(fā)現(xiàn)存在這類問題，應(yīng)及時要求設(shè)計單位進(jìn)行修改并且調(diào)整費用總額。

4.2.2嚴(yán)格控制工程施工階段成本

在施工階段的成本控制方面應(yīng)該做到以下兩點：第一，采取一種招商投標(biāo)的方式來選擇施工單位，以這種市場競爭的方式來選出施工資質(zhì)較高、施工組織嚴(yán)密、電網(wǎng)項目施工能力較強(qiáng)、報價合理的施工單位，這樣既能夠保護(hù)施工質(zhì)量又能夠控制成本，也能夠減少由于施工隊伍選擇不合理而造成的損失。第二，盡可能減少施工過程當(dāng)中的設(shè)計變更，在電力工程項目的施工過程當(dāng)中，假如發(fā)現(xiàn)設(shè)計變更或者設(shè)計漏項，應(yīng)該要對產(chǎn)生原因進(jìn)行詳細(xì)分析，以便追究責(zé)任，并且還必須努力避免同類問題的再次發(fā)生。

4.3建設(shè)獎勵制度從而提高建設(shè)單位降低成本的積極性

因為電力工程項目的項目建設(shè)單位同項目資金籌措單位是分隔開來的，建設(shè)單位所節(jié)余的資金必須要交還給上級單位歸還貸款，這就使得建設(shè)單位對于控制工程成本缺乏一定的積極性。因此為了調(diào)動建設(shè)單位在控制工程成本方面的積極性，上級單位應(yīng)該對于大幅度降低工程建設(shè)成本的單位進(jìn)行一定的獎勵。

4.4加強(qiáng)對電力工程管理人員的培訓(xùn)

電力企業(yè)必須要配備專業(yè)的財務(wù)管理人員，財務(wù)管理人員不但需要具有專業(yè)的業(yè)務(wù)能力，同時也必須要具備良好的道德修養(yǎng)。首先，必須要強(qiáng)化對財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，作為一名優(yōu)秀的財務(wù)人員，不但需要具備扎實的財會專業(yè)知識，同時還必須要能夠結(jié)合供電企業(yè)的特征，有針對性地學(xué)習(xí)一些工程概預(yù)算知識，要熟悉電力工程項目管理流程；其次，還必須加強(qiáng)對電力工程管理人員的培訓(xùn)，讓其能夠了解項目竣工階段財務(wù)決算過程中的各種編制要求，了解財務(wù)決算的工作流程，了解應(yīng)當(dāng)收取的各種竣工決算資料，要做到及時準(zhǔn)確地制定流程編制或者提供項目工程結(jié)算，幫助相關(guān)財務(wù)部門按時完成工程項目竣工財務(wù)決算的編制，并且準(zhǔn)確地反映出電力工程項目的實際信息。

4.5建立健全工程項目管理考核體系

為了更好地進(jìn)行項目管理，各個單位應(yīng)該成立一個內(nèi)部的考核委員會。通過這一單位內(nèi)部的考核委員會制定出一些日?？己宿k法，將工程管理當(dāng)中出現(xiàn)的一些難點問題納入到日常考核當(dāng)中去。假如由于上一個環(huán)節(jié)沒有按時完成而影響到下一個環(huán)節(jié)也不能按時完成，那么下一個環(huán)節(jié)的管理單位就可以對上一環(huán)節(jié)的管理單位提出考核，通過這種以考核促進(jìn)管理的方式，來促使工程管理制度落到實處，發(fā)揮其最大功效。

綜上所述，針對電力工程財務(wù)管理中出現(xiàn)的一些問題，可通過建立一個健全的管理體制，加強(qiáng)對財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，加強(qiáng)考核監(jiān)督等一系列手段來提高財務(wù)管理人員素質(zhì)，規(guī)范財務(wù)管理行為，以提高項目財務(wù)管理水平，從而有效地降低工程成本，并且達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益。

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