娃哈哈失靈的商業(yè)邏輯

中國(guó)商人

2014年，是娃哈哈近幾年銷(xiāo)售狀況最差的一年，銷(xiāo)售額下滑了7%左右，而在此之前，宗慶后對(duì)2014年的目標(biāo)是營(yíng)收過(guò)千億元。被娃哈哈看好的多元化在這一年遭遇挫敗。運(yùn)營(yíng)十年之久的娃哈哈童裝多年來(lái)始終徘徊不前；高調(diào)進(jìn)軍城市商業(yè)綜合體，卻遭遇窘境，如今不僅商場(chǎng)面臨嚴(yán)重虧損，連杭州市政府也呼吁商業(yè)綜合體開(kāi)發(fā)要回歸理性。2013年，娃哈哈150億元進(jìn)入白酒業(yè)，試圖做繼茅臺(tái)之后第二個(gè)全國(guó)性的醬香型品牌，不曾想，僅半年時(shí)間，領(lǐng)醬國(guó)酒就傳出靠?jī)?nèi)部攤派沖量的風(fēng)波；跨界奶粉行業(yè)，立志要在創(chuàng)立兩年時(shí)間內(nèi)達(dá)到十萬(wàn)噸銷(xiāo)量、100—200億銷(xiāo)售額，卻最終無(wú)奈承認(rèn)奶粉業(yè)務(wù)“不溫不火”。

娃哈哈的多元化原本是想為其主業(yè)分憂，不曾想，一連串業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)，讓龐大的娃哈哈難以轉(zhuǎn)身，更難割舍，而這一切不能不說(shuō)是娃哈哈長(zhǎng)久以來(lái)堅(jiān)守的商業(yè)邏輯失靈了。

問(wèn)題一：多元化嫁接失敗

曾擔(dān)任宗慶后四年貼身營(yíng)銷(xiāo)秘書(shū)、現(xiàn)任浙江傳媒學(xué)院管理學(xué)副教授的羅建幸認(rèn)為，娃哈哈飲料聯(lián)銷(xiāo)體無(wú)法嫁接到其他產(chǎn)品領(lǐng)域，所以其貌似強(qiáng)大的渠道，卻造成其多元化發(fā)展中沒(méi)有渠道優(yōu)勢(shì)。不同產(chǎn)品在運(yùn)營(yíng)和顧客消費(fèi)模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈并沒(méi)有運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

問(wèn)題二：忽視行業(yè)要素，過(guò)分看重利潤(rùn)

本來(lái)，娃哈哈進(jìn)軍白酒業(yè)的戰(zhàn)略很明確，當(dāng)時(shí)白酒版塊一片慘淡，此時(shí)不抄底，更待何時(shí)？然而恰恰是“抄底”的思維，將娃哈哈白酒帶入了死穴。高端白酒競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)則是文化、資源等綜合素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，這顯然與宗慶后只考慮用現(xiàn)有渠道打開(kāi)市場(chǎng)的的想法不符。再加上，醬香型白酒的投資周期是5年，娃哈哈想在白酒行業(yè)短期賺錢(qián)顯然是行不通的。

問(wèn)題三：缺乏對(duì)消費(fèi)者需求深入了解

從娃哈哈近年面世的產(chǎn)品來(lái)看，娃哈哈對(duì)于消費(fèi)者需求的把握似乎并不那么準(zhǔn)確。娃歐商城銷(xiāo)售的大都是尚未尋求到合適渠道進(jìn)入中國(guó)的歐洲二三線品牌，但就娃歐商場(chǎng)的定位來(lái)說(shuō)，國(guó)人對(duì)歐洲的二三線品牌有需求嗎？娃歐商場(chǎng)引入的歐洲二三線品牌之前在國(guó)內(nèi)并無(wú)多少宣傳，品牌力度等于零，不少消費(fèi)者慕名而來(lái)，失望而歸。

問(wèn)題四：人才和團(tuán)隊(duì)受限

財(cái)經(jīng)評(píng)論員王海濤認(rèn)為，娃哈哈的困局，宗慶后有很大責(zé)任。當(dāng)年他能夠憑借一個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)建一個(gè)龐大的帝國(guó)，但因?yàn)樗珡?qiáng)了，公司里其他人都顯得很弱。一個(gè)過(guò)于強(qiáng)勢(shì)的老板，難以培養(yǎng)出獨(dú)當(dāng)一面的下屬。專(zhuān)業(yè)的人才儲(chǔ)備不足以及跨界經(jīng)營(yíng)的種種挑戰(zhàn)，使得娃哈哈的多元化之路充滿波折。