如何縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期

朱昊

項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)短是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的“晴雨表”。本文在對(duì)大量樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，特別選取開(kāi)工、四證、開(kāi)盤(pán)、竣備4個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)進(jìn)行深入分析。通過(guò)對(duì)各城市項(xiàng)目樣本的調(diào)研，統(tǒng)計(jì)得出了部分城市關(guān)鍵開(kāi)發(fā)工期的最小值、平均值和最優(yōu)值，具體如圖1所示。

從表1可以看出：首先，從城市橫向?qū)Ρ确治鰜?lái)看，各城市平均值與最小值明顯呈現(xiàn)出階梯式分布規(guī)律，整體可分為4檔：①對(duì)于各城市優(yōu)秀值而言，可分為“1-3”兩檔，成都和南京等區(qū)域深耕的百億軍團(tuán)基本可以做到拿地后1個(gè)月開(kāi)工，而對(duì)于重慶、上海、深圳等其他城市優(yōu)秀房企，則可以做到3個(gè)月開(kāi)工；②對(duì)于各城市平均值而言，可分為“6-10”兩檔，其中重慶、上海、深圳等城市可實(shí)現(xiàn)平均6個(gè)月開(kāi)工，而其他城市可基本實(shí)現(xiàn)10個(gè)月開(kāi)工。其次，從各城市內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)表現(xiàn)來(lái)看，同城市標(biāo)桿水平、平均水平以及落后水平之間分化狀況相當(dāng)突出。其中，各城市平均值與最小值相差倍數(shù)最小為2倍，最大為11倍，而最大值與最小值相差倍數(shù)更為驚人，最小為3倍，最大接近30倍。

一、設(shè)計(jì)階段存在的三大問(wèn)題

針對(duì)“拿地-開(kāi)工”周期過(guò)長(zhǎng)的房地產(chǎn)企業(yè)，設(shè)計(jì)條件不足，設(shè)計(jì)決策反復(fù)是制約項(xiàng)目開(kāi)工的主要瓶頸。設(shè)計(jì)主要受3個(gè)方面的制約：第一，能否具備設(shè)計(jì)條件，這主要取決于前端市場(chǎng)定位是否前后一致，定位準(zhǔn)確，如果定位反復(fù)則往往造成設(shè)計(jì)反復(fù)；第二，設(shè)計(jì)決策本身是否高效，周期可控；第三，報(bào)批報(bào)建能否與設(shè)計(jì)同步，順利通過(guò)。

1.設(shè)計(jì)前提缺失

（1）拓展、營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)部門(mén)協(xié)同效率低，造成項(xiàng)目產(chǎn)品定位反復(fù)

首先，橫向發(fā)展部與營(yíng)銷(xiāo)部工作缺乏銜接，重復(fù)工作，拉長(zhǎng)周期。很多房企是前期拓展時(shí)發(fā)展部做過(guò)一輪項(xiàng)目產(chǎn)品定位與投資分析，之后營(yíng)銷(xiāo)部又做一輪定位，而且營(yíng)銷(xiāo)部還是等發(fā)展部做完之后再做，導(dǎo)致工作重復(fù)。

其次，縱向集團(tuán)職能部門(mén)與項(xiàng)目工作接觸不良，相互脫鉤。在方案階段，集團(tuán)職能部門(mén)與項(xiàng)目的配合不足，比如項(xiàng)目認(rèn)為定位、方案是集團(tuán)的事情，但集團(tuán)由于設(shè)計(jì)能力不足、人員不夠，對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度重視不夠。

再次，集團(tuán)一體化管理，導(dǎo)致各單元間配合程度低。有些全產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)發(fā)集團(tuán)，下屬有總包單位、監(jiān)理、造價(jià)、外資設(shè)計(jì)院等房地產(chǎn)配套的子公司，這些子公司除了承接集團(tuán)及二級(jí)公司的項(xiàng)目外，還在社會(huì)上承接項(xiàng)目。在這樣的一體化管理模式下，業(yè)主方與總包、設(shè)計(jì)院、裝修之間經(jīng)常有利益糾紛，一旦出現(xiàn)利益糾紛光協(xié)調(diào)起來(lái)可能都要3、4個(gè)月。

（2）市場(chǎng)調(diào)研能力不足，決策依據(jù)不充分

第一，拍腦袋定位，缺乏客觀分析。企業(yè)缺乏自身的市場(chǎng)分析模型，往往因?yàn)楹笃诙ㄎ徽{(diào)整等導(dǎo)致項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度受到影響。

第二，缺乏對(duì)外部單位市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果的能力判斷。很多中小房企都會(huì)委托外部策劃?rùn)C(jī)構(gòu)做定位，但是自己專(zhuān)業(yè)水平也就這樣，很難對(duì)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)提要求或者對(duì)其成果準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，經(jīng)常出現(xiàn)“重概念、輕調(diào)研、缺邏輯”的情況。

第三，項(xiàng)目產(chǎn)品定位工作標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有固化，決策信息不明確，公司上下對(duì)成果無(wú)法達(dá)成共識(shí)，決策反復(fù)。

2.設(shè)計(jì)周期過(guò)長(zhǎng)

（1）設(shè)計(jì)單位選擇時(shí)間過(guò)長(zhǎng)

對(duì)于很多房企來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有與相關(guān)設(shè)計(jì)單位建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，導(dǎo)致前期設(shè)計(jì)單位招標(biāo)進(jìn)度浪費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間。

（2）拿地成功率低，設(shè)計(jì)前置增加無(wú)效成本

設(shè)計(jì)前置是快速開(kāi)工的一個(gè)重要手段，但需要前期投入較大成本。比如要保證拿地后快速開(kāi)工，那么在前期強(qiáng)排方案就需要到方案階段，但如果拿地不成功，這個(gè)設(shè)計(jì)成本也就萬(wàn)科、碧桂園這些土豪公司能承擔(dān)的起。所以現(xiàn)在很多企業(yè)都談設(shè)計(jì)前置，但都做得淺，一般只會(huì)做完土地信息調(diào)研和項(xiàng)目初步定位。

（3）設(shè)計(jì)階段評(píng)審機(jī)制不完善，設(shè)計(jì)頻繁修改

對(duì)于設(shè)計(jì)方案評(píng)審，頻率比較高的問(wèn)題是受高層或老板影響較大。有些企業(yè)方案設(shè)計(jì)成果出來(lái)后最終是由老板拍板決定，在這個(gè)過(guò)程中老板會(huì)對(duì)方案設(shè)計(jì)成果始終不滿意，老板滿意了但報(bào)規(guī)又被否了，來(lái)回反復(fù)較多，耽誤周期。

（4）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，難以滿足市場(chǎng)變化的需求

對(duì)于百億軍團(tuán)而言，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作已有成熟體系和標(biāo)準(zhǔn)，影響設(shè)計(jì)周期的主要因素是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品整體不夠完善，產(chǎn)品的更新速度不夠快，同時(shí)政策對(duì)設(shè)計(jì)的影響變化較大，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和市場(chǎng)脫節(jié)，影響到標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的使用。

3.資源整合能力不足，報(bào)批報(bào)建與設(shè)計(jì)配合不同步

對(duì)于房企來(lái)說(shuō)，資源整合能力不足，關(guān)鍵信息和指標(biāo)數(shù)據(jù)的掌握和協(xié)調(diào)能力不足，影響設(shè)計(jì)出圖與報(bào)批報(bào)建。

二、相關(guān)建議

對(duì)于大部分管理基礎(chǔ)薄弱的房企而言，設(shè)計(jì)前置成本太高，難以具備條件，同時(shí)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化由于地塊條件、管理基礎(chǔ)也難以實(shí)施，因此，比較現(xiàn)實(shí)的路徑是重點(diǎn)解決設(shè)計(jì)單位選擇周期長(zhǎng)、高層決策反復(fù)以及報(bào)建與設(shè)計(jì)脫節(jié)問(wèn)題，而對(duì)于基礎(chǔ)較好，管理水平比較好的房企而言，設(shè)計(jì)前置和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化可作為發(fā)力點(diǎn)。

1.高層統(tǒng)籌與聯(lián)合辦公機(jī)制串聯(lián)起各部門(mén)

從標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，為解決前期營(yíng)銷(xiāo)、發(fā)展和設(shè)計(jì)等部門(mén)工作脫節(jié)或者重復(fù)工作問(wèn)題，建立前期工作小組來(lái)推進(jìn)是有效方式之一。為此，需要明確工作職責(zé)和工作機(jī)制，具體而言：

（1）工作職責(zé)：由公司拓展或營(yíng)銷(xiāo)口高層親自掛帥統(tǒng)籌前期工作，擔(dān)任組長(zhǎng)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)人員作為成員，主要職責(zé)是統(tǒng)籌前期工作，深入研究市場(chǎng)，精準(zhǔn)策劃，優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)。

（2）工作機(jī)制：一是實(shí)施周例會(huì)工作制，每周定期匯總具體內(nèi)容進(jìn)行研討，議定解決策略并遵照?qǐng)?zhí)行，重要節(jié)點(diǎn)召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)；二是聯(lián)合辦公機(jī)制，必要時(shí)組成跨部門(mén)小組聯(lián)合辦公；三是考核機(jī)制，對(duì)分管領(lǐng)導(dǎo)考核里程碑節(jié)點(diǎn)，對(duì)參與部門(mén)考核主責(zé)總控計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。

2.加強(qiáng)客戶需求研究，管好外部市調(diào)單位

前期市場(chǎng)調(diào)研要對(duì)外部單位進(jìn)行有效管理。比如萬(wàn)科對(duì)前期定位，一方面會(huì)提供自身分析模板和模型，要求合作單位按照這樣的套路展開(kāi)定位研究，另一方面對(duì)成果強(qiáng)調(diào)要基于調(diào)研和分析，有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐评恚蛔非蟾拍钌系南冗M(jìn)性，通過(guò)這種方式保障外部單位成果質(zhì)量，既發(fā)揮外部單位的主觀能動(dòng)性，又與自身對(duì)客戶的需求和理解有機(jī)結(jié)合。

3.建立戰(zhàn)略合作設(shè)計(jì)單位資源庫(kù)，快速選取

在公司內(nèi)部沒(méi)有合適的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的前提下，應(yīng)該充分利用結(jié)合市場(chǎng)更緊密的設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品庫(kù)進(jìn)行填補(bǔ)空缺，選擇與產(chǎn)品類(lèi)型合適的設(shè)計(jì)供方戰(zhàn)略合作伙伴對(duì)加快設(shè)計(jì)進(jìn)度有事半功倍的效果?？筛鶕?jù)企業(yè)特點(diǎn)，分建筑方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)、景觀設(shè)計(jì)4大類(lèi)建立戰(zhàn)略合作設(shè)計(jì)單位，有條件時(shí)在拿地前就可讓?xiě)?zhàn)略合作設(shè)計(jì)單位提前介入，對(duì)地塊進(jìn)行規(guī)劃布局，確保前期設(shè)計(jì)盡量提前啟動(dòng)，為拿地后的快速開(kāi)發(fā)做足準(zhǔn)備。

4.出好題目才能讓設(shè)計(jì)院做好“命題作文”

在定位和設(shè)計(jì)時(shí)，由于專(zhuān)業(yè)部門(mén)的理解和公司高層特別是老板難以保持一致，因此，企業(yè)內(nèi)部可嘗試固化各成果模板、成果要求和決策要點(diǎn)，上下形成共識(shí)。后續(xù)專(zhuān)業(yè)部門(mén)可據(jù)此作為自身專(zhuān)業(yè)工作的標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)外部單位管理的標(biāo)準(zhǔn)，給到老板更明確的決策依據(jù)，解決很多企業(yè)老板決策反復(fù)，難決策的問(wèn)題（見(jiàn)表2）。

保障設(shè)計(jì)院成果能夠吻合開(kāi)發(fā)商初衷意圖的關(guān)鍵是要讓設(shè)計(jì)院做好“命題作文”。平時(shí)很多地產(chǎn)企業(yè)往往設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)都是設(shè)計(jì)部門(mén)一個(gè)部門(mén)發(fā)出去的，更多是站在單專(zhuān)業(yè)的視角，而沒(méi)有考慮公司經(jīng)營(yíng)整體目標(biāo)及跨部門(mén)的意見(jiàn)，導(dǎo)致后期方案難以滿足要求。因此，要做好這個(gè)事情，關(guān)鍵是前期要形成多部門(mén)協(xié)同機(jī)制，共同出好這個(gè)“命題作文”。

為保障設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)上述要點(diǎn)的落地及質(zhì)量，我們建議針對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)要形成跨部門(mén)的會(huì)簽或評(píng)審機(jī)制。

5.根據(jù)當(dāng)?shù)卣咛攸c(diǎn)靈活制定報(bào)批報(bào)建計(jì)劃

（1）建立專(zhuān)項(xiàng)報(bào)批報(bào)建計(jì)劃。建立以取得項(xiàng)目立項(xiàng)批文、工程規(guī)劃許可證、施工許可證為三條不同階段的報(bào)建主線，合并或平行各個(gè)階段的報(bào)建任務(wù)，編制行之有效的報(bào)建計(jì)劃，縮短報(bào)建時(shí)間。

（2）做好和政府、設(shè)計(jì)單位的溝通協(xié)調(diào)。進(jìn)入新城市會(huì)先了解城市的報(bào)批報(bào)建程序，看哪些工作可以提前進(jìn)行，哪些工作可以穿插進(jìn)行。比如在施工快要達(dá)到預(yù)售形象進(jìn)行要求時(shí)就可以進(jìn)行預(yù)售許可證的報(bào)批。做好與政府人員的溝通，方便后續(xù)持續(xù)工作開(kāi)展；同時(shí)與設(shè)計(jì)單位就報(bào)批報(bào)建的注意事項(xiàng)進(jìn)行溝通，通過(guò)他們提前了解報(bào)批報(bào)建工作中可能會(huì)遇到的問(wèn)題及難點(diǎn)，提前進(jìn)行化解。

（3）了解區(qū)域政策差異，合理統(tǒng)籌報(bào)批報(bào)建工作。不同城市、不同片區(qū)在規(guī)劃、消防、人防、質(zhì)檢、環(huán)保等多個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，政策可能都存在差異，因此，必須要熟悉當(dāng)?shù)厥?、區(qū)、鎮(zhèn)各級(jí)政府部門(mén)的相關(guān)政策，提前做好各個(gè)報(bào)建單位的資料準(zhǔn)備報(bào)建工作，不因具體資料的完備、標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題影響報(bào)建進(jìn)度。

（4）可適當(dāng)考慮引入當(dāng)?shù)貓?bào)批報(bào)建專(zhuān)員，提升報(bào)建速度。

6.先進(jìn)行分類(lèi)分級(jí)管理，再開(kāi)展設(shè)計(jì)前置

設(shè)計(jì)工作前置是縮短設(shè)計(jì)周期的有效手段，但對(duì)于中小房企來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目前置工作面臨較大的成本，因此難以推行，所以，對(duì)于具備條件的房企，在做好前述標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的基礎(chǔ)上，可以考慮設(shè)計(jì)前置。

7.建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫(kù)，造啥產(chǎn)品庫(kù)里拿

江蘇某百億軍團(tuán)總部設(shè)有研發(fā)部，主要進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化研究。進(jìn)行單體方案設(shè)計(jì)時(shí)，會(huì)從產(chǎn)品庫(kù)中選取銷(xiāo)售最好的戶型進(jìn)行套圖設(shè)計(jì)，營(yíng)銷(xiāo)部也會(huì)配合設(shè)計(jì)部去市場(chǎng)上了解其他樓盤(pán)銷(xiāo)售最好的戶型，另外產(chǎn)品類(lèi)型聚焦也是該企業(yè)能夠進(jìn)行快速產(chǎn)品復(fù)制的主要原因。

為確保產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化工作有效推行，根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)特點(diǎn)，提出以下建議。

（1）加強(qiáng)外部設(shè)計(jì)單位協(xié)作，內(nèi)部多部門(mén)協(xié)同共同推進(jìn)

某百億軍團(tuán)為推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，分區(qū)域或分城市公司選擇優(yōu)秀的設(shè)計(jì)公司給予配合，討論形成符合當(dāng)?shù)卣黜?xiàng)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，便于后期直接使用。在梳理公司產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上，把每種類(lèi)型的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品從戶型、立面、構(gòu)造節(jié)點(diǎn)，建造做法、定版定樣都做到標(biāo)準(zhǔn)化，讓公司80%的產(chǎn)品都是可以快速?gòu)?fù)制的，20%的產(chǎn)品是創(chuàng)新而成的。

另外，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化并不是設(shè)計(jì)部門(mén)單部門(mén)可以推進(jìn)的，因此該企業(yè)要求除設(shè)計(jì)部門(mén)外，營(yíng)銷(xiāo)、成本、物業(yè)、法律、財(cái)務(wù)等方面也必須有標(biāo)準(zhǔn)化要求。因?yàn)檫x用某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品時(shí)，必然遇到客戶群選擇（營(yíng)銷(xiāo)）、成本目標(biāo)（成本）、物業(yè)管理（物業(yè)）、法律風(fēng)險(xiǎn)（法律）、回款周期（財(cái)務(wù)）等方面的問(wèn)題。

（2）考慮區(qū)域差異，建立差異化的動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品庫(kù)

由于每個(gè)城市的氣候特點(diǎn)、客戶需求、面積計(jì)算方式都有不同之處，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品想要順利在各個(gè)公司推廣，就應(yīng)該結(jié)合各地區(qū)公司地域特點(diǎn)，由總部設(shè)計(jì)中心先整理出標(biāo)準(zhǔn)化樣本，在各地區(qū)試行半年后統(tǒng)計(jì)使用效果，并根據(jù)使用過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行改進(jìn)完善，再全面推廣。

作者就職于明源地產(chǎn)研究院