基于團(tuán)隊角色和活動階段情景的科研團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)方式研究

蔣永康，王幼樵

(鎮(zhèn)江高等?？茖W(xué)校財經(jīng)商貿(mào)學(xué)院，江蘇 鎮(zhèn)江 212003)

科研團(tuán)隊是由兩個以上研究人員組成，以探索或求解某些科學(xué)或技術(shù)問題為共同目標(biāo)，具有一定組織形式、相對穩(wěn)定、相互合作的研究小組［1］。科研團(tuán)隊是目前科技研究最基本的組織單元，無論是課題研究方向的選擇、研究資源的配置，還是研究方案的把握和具體實施、研究成果的應(yīng)用，都是在團(tuán)隊這一層面進(jìn)行決策的，科研團(tuán)隊負(fù)責(zé)人不僅僅是執(zhí)行者，還擁有決策權(quán)，可以成為領(lǐng)導(dǎo)者［2］。大量實踐和研究表明，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在很大程度上決定了科研團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的有效性。各科研團(tuán)隊的創(chuàng)新績效存在差別的主要原因之一就是科研團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在差異。眾多學(xué)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工的創(chuàng)新之間的關(guān)系明顯，領(lǐng)導(dǎo)行為影響組織成員的心理狀態(tài)和動機(jī)，進(jìn)而影響他們的創(chuàng)新績效。當(dāng)前，變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)理論的研究熱點。許多學(xué)者就變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)對個體創(chuàng)新績效的影響進(jìn)行了研究，并認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)與科研團(tuán)隊的創(chuàng)新績效存在顯著的正相關(guān)性。例如Shin和Zhou［3］等驗證了變革型領(lǐng)導(dǎo)能提升團(tuán)隊成員的內(nèi)部動機(jī)，從而提高創(chuàng)新績效。然而，從個人角度看，科研團(tuán)隊成員的性格、動機(jī)、知識結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊角色等都有差異;從團(tuán)隊角度看，科研團(tuán)隊項目活動一般要經(jīng)歷確定需求、尋找想法、制定計劃、形成決策、組織實施、完成驗收等6個階段。變革型領(lǐng)導(dǎo)對不同的科研團(tuán)隊角色和科研團(tuán)隊活動階段是否都有效?如果不是，該如何采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式?這些問題對科研團(tuán)隊的創(chuàng)新績效有著非常顯著的影響，而現(xiàn)有研究鮮有涉及，本文將嘗試回答這些問題。

1 相關(guān)理論概述

1.1 科研團(tuán)隊的角色和活動階段

1.1.1 科研團(tuán)隊的角色

團(tuán)隊角色是指具有不同性格和才能的個人在團(tuán)隊活動中做出的貢獻(xiàn)及與他人協(xié)作互動中表現(xiàn)的特定行為方式［4］。1981年，Belbin首次提出團(tuán)隊有8種角色，即創(chuàng)新者、信息者、主席、推進(jìn)者、監(jiān)督者、凝聚者、工人、完成者。他在1993年進(jìn)行修改，添加了“專家”這個角色，并把“主席”改成“協(xié)調(diào)者”，把“工人”改成“實干家”。9種團(tuán)隊角色的特征詳見表1，他們在科研團(tuán)隊運作中發(fā)揮著不同的作用。

1)科研團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)力主要來自協(xié)調(diào)者和推進(jìn)者。協(xié)調(diào)者將團(tuán)隊成員團(tuán)結(jié)在一起，推進(jìn)團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。推進(jìn)者善于激發(fā)團(tuán)隊成員的熱情、靈感和創(chuàng)意。

2)科研團(tuán)隊的創(chuàng)造力主要來自創(chuàng)新者、信息者和專家，他們?yōu)榭蒲袌F(tuán)隊提供靈感和創(chuàng)意。

3)團(tuán)隊的執(zhí)行力來源于凝聚者、實干家、完成者和監(jiān)督者。凝聚者團(tuán)結(jié)人心，實干家和完成者具體執(zhí)行計劃任務(wù)，而監(jiān)督者能發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的問題，給出解決方案，確保計劃任務(wù)的完成。

表1 科研團(tuán)隊的角色

1.1.2 科研團(tuán)隊活動階段與團(tuán)隊角色協(xié)調(diào)

科研團(tuán)隊活動的不同階段需要的角色是有差異的。Belbin特別強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊活動的6個階段和與之相對應(yīng)的主導(dǎo)團(tuán)隊角色。

1)確定需求階段。這一階段需要盡快確定科研團(tuán)隊的目標(biāo)，具有強(qiáng)烈目的性的推進(jìn)者和協(xié)調(diào)者能點燃和調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性。

2)尋找想法階段。目標(biāo)確定后還需要具體的實施方案和技術(shù)路線，創(chuàng)新者和信息者能發(fā)揮所長。

3)制定計劃階段。該階段需要決策者具有相關(guān)經(jīng)驗和知識，并權(quán)衡各種方案的利弊，確保決策的正確性，監(jiān)督者適合此項工作。

4)形成決策階段。在決策階段，必然會有不同意見，如何最大限度地尋求共識，并說服反對者和搖擺者，使團(tuán)隊成員相信該項決策是最有前途的，凝聚人心，信息者和凝聚者能很好地勝任此項工作。

5)組織實施階段。實干家把計劃方案細(xì)化為行動步驟、方法和標(biāo)準(zhǔn)，并按要求付諸實施。協(xié)調(diào)者可促使團(tuán)隊成員分工協(xié)作，共同完成團(tuán)隊任務(wù)。

6)完成驗收階段。計劃執(zhí)行過程中不可避免會出現(xiàn)問題和偏差，分析原因并糾正偏差，保證計劃的順利完成，需要完成者、實干家的監(jiān)控和執(zhí)行。

1.2 變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)

1.2.1 變革型領(lǐng)導(dǎo)

Burns在其經(jīng)典著作Leadership中通過對政治領(lǐng)導(dǎo)者的研究提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)明確的概念界定。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，擴(kuò)展員工的需要和愿望，激發(fā)員工的高層次需要，使員工認(rèn)為團(tuán)隊、組織利益超越個人利益［5］。Burns認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過設(shè)定更高價值和理想激起員工的內(nèi)在動力，滿足他們尊重和自我實現(xiàn)等較高層次的需要。Bass將變革型領(lǐng)導(dǎo)劃分為3個維度，即魅力領(lǐng)導(dǎo)、個性化關(guān)懷、智力激發(fā)［6］。魅力領(lǐng)導(dǎo)是指通過塑造員工價值觀、詮釋目標(biāo)的意義激發(fā)員工的動機(jī)。個性化關(guān)懷是指對員工個人的培育和指導(dǎo)，關(guān)心員工的個人發(fā)展，使員工增加認(rèn)識、自我激發(fā)潛能。智力激發(fā)是指領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工采用新觀念、新方法，從不同角度去研究和解決問題，提升員工的創(chuàng)造力。

1.2.2 交易型領(lǐng)導(dǎo)

交易型領(lǐng)導(dǎo)理論的基本假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間存在一系列契約式的交易［7］。員工以服從命令和指揮、完成分配的任務(wù)為條件，領(lǐng)導(dǎo)依此給予員工報酬、獎勵、晉升、榮譽(yù)等好處。Bass［8］經(jīng)過大量研究后認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)具有3個維度，即權(quán)變獎勵、主動例外管理、被動放任管理。權(quán)變獎勵是指只要員工的工作績效達(dá)到要求就會獲得領(lǐng)導(dǎo)的肯定和獎勵。主動例外管理是指采取預(yù)防措施，防止問題產(chǎn)生。被動放任管理是指當(dāng)問題發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)不是幫助員工分析、解決問題而是一味指責(zé)的行為。

1.3 情景領(lǐng)導(dǎo)理論

情景領(lǐng)導(dǎo)理論是由Paul Hersey和Ken Blanchard提出的。該理論的主要思想是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為。下屬的成熟度分為任務(wù)成熟度和心理成熟度。任務(wù)成熟度指完成任務(wù)能力的大小，能力強(qiáng)，任務(wù)成熟度高;能力弱，任務(wù)成熟度低。心理成熟度指完成任務(wù)的意愿，即內(nèi)部動機(jī)，意愿強(qiáng)，心理成熟度高;意愿弱，心理成熟度低。任務(wù)成熟度和心理成熟度兩個維度的不同組合形成4種下屬的成熟度，即不成熟、初步成熟、比較成熟、成熟。4種下屬成熟度對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式如下:1)命令式，告訴下屬干什么，怎么干;2)說服式，指導(dǎo)下屬工作，并保護(hù)和調(diào)動下屬的積極性;3)參與式，激發(fā)下屬的工作意愿;4)授權(quán)式，放手讓下屬干。詳見圖1。

圖1 下屬成熟度及其領(lǐng)導(dǎo)方式

2 基于科研團(tuán)隊角色情景的領(lǐng)導(dǎo)方式分析

科研團(tuán)隊的9種角色是相互合作的關(guān)系，缺一不可，要實現(xiàn)“1+1＞2”，就必須各司其職，各盡所能，相互協(xié)作，共同努力。團(tuán)隊成員盡職盡責(zé)、相互支持，共同完成和提高科研團(tuán)隊的創(chuàng)新績效。

2.1 協(xié)調(diào)者和推進(jìn)者

協(xié)調(diào)者和推進(jìn)者一般是科研團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人。一方面，他們是科研團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，要對團(tuán)隊負(fù)責(zé)，要帶領(lǐng)團(tuán)隊完成科研任務(wù);另一方面，他們又要對上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，是被領(lǐng)導(dǎo)者。組織如何激勵科研團(tuán)隊負(fù)責(zé)人呢?科研團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一般是科技領(lǐng)域的專家，他們屬于“成熟”型下屬，即具有很強(qiáng)的能力和強(qiáng)烈的自我實現(xiàn)動機(jī)，能很好地規(guī)劃自己的工作并自我管理，不需要外部激勵和工作指導(dǎo)。因此，組織只要把任務(wù)交給他們，給予相應(yīng)的資源支持，并在項目完成以后給予他們相應(yīng)的獎勵即可，即采用交易型領(lǐng)導(dǎo)中的權(quán)變獎勵。

2.2 創(chuàng)新者、信息者、專家和凝聚者

創(chuàng)新者、信息者、專家等3種角色是科研團(tuán)隊創(chuàng)新力的來源，凝聚者是團(tuán)隊氣氛的調(diào)節(jié)師和粘合劑。他們屬于“比較成熟”型下屬，擁有深厚的專業(yè)知識、較強(qiáng)的解決問題能力、豐富的想象力，個性比較孤傲，渴望他人的賞識和認(rèn)可。因此，對他們應(yīng)采用變革型領(lǐng)導(dǎo)中的魅力領(lǐng)導(dǎo)和個性化關(guān)懷。向他們清楚地闡明愿景，激發(fā)他們的尊重和自我實現(xiàn)等高層次動機(jī)，關(guān)注他們的需求和渴望，展現(xiàn)對他們個人發(fā)展和自我表達(dá)的支持和鼓勵，使他們愿意認(rèn)為組織的目標(biāo)超越個人的利益，并更加努力地工作。

2.3 實干家、監(jiān)督者和完成者

實干家、監(jiān)督者、完成者等3種角色的職責(zé)是保質(zhì)保量執(zhí)行團(tuán)隊的科研計劃。他們中有的屬于比較成熟型的，比如有能力和經(jīng)驗的員工，有的屬于初步成熟型的，比如新加入團(tuán)隊的員工。他們需要內(nèi)在動機(jī)的激勵和調(diào)動，激發(fā)和保持工作熱情，也需要給予工作指導(dǎo)和幫助，給予個性化的關(guān)懷，還需要按照約定給予獎勵。對于他們，應(yīng)該采用變革型領(lǐng)導(dǎo)中的魅力領(lǐng)導(dǎo)、智力激發(fā)、個性化關(guān)懷和交易型領(lǐng)導(dǎo)中的權(quán)變獎勵、主動例外管理的混合式領(lǐng)導(dǎo)。

3 基于科研團(tuán)隊活動階段情景的領(lǐng)導(dǎo)方式分析

3.1 確定需求階段

這是科研團(tuán)隊活動的開始階段，主要任務(wù)是確定團(tuán)隊的科研目標(biāo)。推進(jìn)者和協(xié)調(diào)者作為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人，在調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上確定科研團(tuán)隊的目標(biāo)，發(fā)揮決策作用。合適的科研目標(biāo)對團(tuán)隊的創(chuàng)新績效至關(guān)重要。目標(biāo)實現(xiàn)的難度要適中，既不能太容易，缺乏創(chuàng)新和價值，又不能太困難，導(dǎo)致無法完成，從目標(biāo)管理角度看，要“跳一跳，能夠到”。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人需要清楚了解組織的愿景，需要在問題的界定、解決途徑，信念，價值觀等方面對其他成員給予指點，還需要訂立科研項目契約，明確各方的權(quán)利、義務(wù)以及相應(yīng)的獎懲。因此，該階段應(yīng)采用變革型領(lǐng)導(dǎo)中的魅力領(lǐng)導(dǎo)、智力激發(fā)和交易型領(lǐng)導(dǎo)中的權(quán)變獎勵。

3.2 尋找想法階段

目標(biāo)確立后需要尋求實現(xiàn)的方法，即尋找、設(shè)計科研項目實現(xiàn)的路徑。這個階段需要思路和方法的創(chuàng)新，這是團(tuán)隊創(chuàng)新的重要來源，需要寬松、自由的氣氛，多鼓勵、少詰責(zé)，創(chuàng)新者和信息者在此起關(guān)鍵作用。這個階段變革型領(lǐng)導(dǎo)最適宜，即需要魅力領(lǐng)導(dǎo)的愿景激勵、智力激發(fā)的方法創(chuàng)新和個性化關(guān)懷的個人支持。組織和團(tuán)隊愿景的指引、激勵，領(lǐng)導(dǎo)的點撥、指導(dǎo)、關(guān)懷和支持，能最大限度地激發(fā)團(tuán)隊成員的創(chuàng)造力。

3.3 制定計劃階段

科研計劃要求具有可行性、經(jīng)濟(jì)性。在這一階段起作用的主要是監(jiān)督者。他們利用相關(guān)經(jīng)驗和知識權(quán)衡各種方案，確保決策的正確性。對監(jiān)督者的要求是冷靜、理性、具有創(chuàng)造力。適宜采用交易型領(lǐng)導(dǎo)中的權(quán)變獎勵和變革型領(lǐng)導(dǎo)中的智力激發(fā)。

3.4 形成決策階段

多方案的權(quán)衡與決策需要推進(jìn)者、協(xié)調(diào)者的冷靜與果敢，信息者的說服與溝通，還需要凝聚者能安撫人心、給出承諾。適宜采用變革型領(lǐng)導(dǎo)中的魅力領(lǐng)導(dǎo)、個性化關(guān)懷和交易型領(lǐng)導(dǎo)中的權(quán)變獎勵。

3.5 組織實施階段

該階段需要的是推進(jìn)者、協(xié)調(diào)者的支持和承諾，以增強(qiáng)團(tuán)隊成員的信心。實干家和專家將計劃變成行動步驟、方法和標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，如果執(zhí)行中遇到困難和問題，則需要改進(jìn)和創(chuàng)新方法、技術(shù)、工藝等。適宜采用變革型領(lǐng)導(dǎo)中的魅力領(lǐng)導(dǎo)、智力激發(fā)、個性化關(guān)懷和交易型領(lǐng)導(dǎo)中的權(quán)變獎勵。

3.6 完成驗收階段

科研項目的順利完成離不開以上5個階段的精心組織和實施，離不開科研團(tuán)隊成員的緊密配合。推進(jìn)者和協(xié)調(diào)者作為團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、展望愿景和兌現(xiàn)承諾。該階段應(yīng)采用交易型領(lǐng)導(dǎo)中的權(quán)變獎勵和變革型領(lǐng)導(dǎo)中的魅力領(lǐng)導(dǎo)。

4 結(jié)論和展望

科研團(tuán)隊不同于一般的團(tuán)隊，其成員具有豐富的知識和較強(qiáng)的專業(yè)技能，屬于比較成熟的下屬，尊重和自我實現(xiàn)等較高層次需要較為強(qiáng)烈。采用合適的領(lǐng)導(dǎo)方式不僅能激起科研團(tuán)隊成員的自豪感和內(nèi)在動力，還能凝聚人心，共同面對困難并相互支持，這對于科研任務(wù)的完成和創(chuàng)新績效的提升至關(guān)重要。根據(jù)科研團(tuán)隊的角色和科研活動階段采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，即將魅力領(lǐng)導(dǎo)、智力激發(fā)、個性化關(guān)懷、權(quán)變獎勵、主動例外管理、被動放任管理等進(jìn)行相應(yīng)的組合，能最大限度地調(diào)動科研團(tuán)隊成員的積極性，提高工作績效。

本文針對科研團(tuán)隊角色和活動階段差異開展的領(lǐng)導(dǎo)情景研究主要立足于理論層面的探索性分析，其在實踐操作中的可行性和實用性有待在今后的實證研究中進(jìn)一步檢驗，而這也將成為后續(xù)持續(xù)跟蹤的方向。

［1］鄭小勇，樓鞅.科研團(tuán)隊創(chuàng)新績效的影響因素及其作用機(jī)理研究［J］.科學(xué)學(xué)研究，2009(9):1430－1435.

［2］謝曄，霍國慶，張曉東.我國科研團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力模式研究［J］.科學(xué)學(xué)研究，2013(1):79.

［3］SHIN S J，ZHOU J.Transformational leadership，conservation and creativity:evidence from Korea［J］.Academy of Management Journal，2003，46(6):711 －713.

［4］黎志成，黎琦，胡斌.研發(fā)團(tuán)隊績效轉(zhuǎn)換過程的定性模擬研究［J］.中國管理科學(xué)，2004，12(2):128 －132.

［5］李銳，凌文銓.變革型領(lǐng)導(dǎo)理論研究述評［J］.軟科學(xué)，2008(2):70－73.

［6］BASS B M，AVOLIO B J.Transformational leadership:a response to critiques［M］//CHEMER M M，AVMAN R.Leadership theory and research:perspectives and directions.New York:Academic Press，1993:167 －172.

［7］HARTOG D D N，MUIJEN V J J，KOOPMAN P L.Transactional versus transformational leadership:an analysis of the MLQ［J］.Journal of Occupational and Organizational Psychology，1997(70):19－34.

［8］BASS B M.Leadership and performance beyond expectations［M］.New York:Free Press，1985:242 －246.