加強渠道建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

夏謙謙

渠道是客戶與銀行的接觸點，經(jīng)由渠道，銀行把服務(wù)送達客戶手中。“渠道為王”是服務(wù)業(yè)的不二法則。渠道既有網(wǎng)點等物理渠道，也有網(wǎng)銀、手機銀行等電子渠道。加強渠道建設(shè)，構(gòu)建包括綜合性支行、零售型支行（含社區(qū)支行）、自助銀行（銀亭）、個人網(wǎng)銀、移動銀行在內(nèi)的全方位、多層次、立體式個人客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并進行機制改造，形成強大高效的服務(wù)能力，是新形勢下商業(yè)銀行提高自身競爭力的必要選擇。

認識網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的決定因素

營業(yè)網(wǎng)點作為商業(yè)銀行最基本的經(jīng)營機構(gòu)，是直接為客戶服務(wù)的駐點，是銀行參與競爭的最前沿陣地，更是銀行的品牌。當前，即使在電子渠道、互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展的現(xiàn)實背景下，網(wǎng)點仍有著不可替代的地位。資本市場評估一家商業(yè)銀行的競爭力，首先要看客戶有多少，其次就看渠道有多少，這顯示出了渠道對銀行的重要性，而這里的渠道通常是指銀行的物理網(wǎng)點。營業(yè)網(wǎng)點是發(fā)展零售業(yè)務(wù)的主陣地和主渠道，決定著零售業(yè)務(wù)發(fā)展的成敗。要想實現(xiàn)持續(xù)的存款增長，基礎(chǔ)要搞好，就是要把營業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型做好。

傳統(tǒng)視角對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的理解過于簡單，認為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是將支行的公司業(yè)務(wù)上交，只做中小企業(yè)和個人業(yè)務(wù)，但是，這樣并不能從本質(zhì)上實現(xiàn)銀行營業(yè)網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要借助于內(nèi)部布局優(yōu)化、功能分區(qū)、操作效率提高，以及業(yè)務(wù)遷移、服務(wù)改進、交叉銷售、隊伍建設(shè)等硬件、軟件和業(yè)務(wù)領(lǐng)域多因素的協(xié)同配合。一家網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的成功與否還取決于流程、機制和人才隊伍，例如，銀行網(wǎng)點的管理機制運營狀況、網(wǎng)點內(nèi)部流程的優(yōu)化和簡化、網(wǎng)點銷售隊伍素質(zhì)等都是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型成效的決定性因素。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目標

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的最終目標在于提升網(wǎng)點的價值貢獻，把交易操作型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷服務(wù)型網(wǎng)點。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)性工程，轉(zhuǎn)型的目標可以劃分為三個維度：第一是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，就是把部分全功能型網(wǎng)點改變成零售型網(wǎng)點，主要做個人和小微企業(yè)；第二是硬件轉(zhuǎn)型，就是網(wǎng)點的布局、定位和內(nèi)部區(qū)分等按照客戶最佳體驗進行優(yōu)化；第三是軟件轉(zhuǎn)型和流程優(yōu)化，即優(yōu)化網(wǎng)點的操作流程和銷售流程。這一部分中的流程優(yōu)化和改造最為重要，包括業(yè)務(wù)操作流程、服務(wù)銷售流程、管理流程和內(nèi)部控制流程的優(yōu)化和改造等。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的功能定位

支行的功能定位可以分為兩類，一類為數(shù)量較少的全功能型支行，這類支行無論在實體規(guī)模，亦或業(yè)務(wù)規(guī)模等方面都具有絕對優(yōu)勢。國有大行的大型全功能型網(wǎng)點的標準是：營業(yè)面積600平米以上，有理財中心（理財服務(wù)區(qū)）、開放式柜臺服務(wù)區(qū)，且存款日均余額高于20億元等；另一類為數(shù)量眾多的零售業(yè)務(wù)支行。其市場定位是專門負責小微企業(yè)和個人客戶的營銷服務(wù)，精耕細作。這部分零售業(yè)務(wù)支行的大中型公司客戶服務(wù)職能被上收分行營銷部，總行單獨強化其對公司客戶的賬戶服務(wù)能力。零售業(yè)務(wù)支行可以向分行營銷部推薦大中型客戶，分行營銷部也把大中型客戶中孕育的零售業(yè)務(wù)機會推薦給零售型支行。

對零售業(yè)務(wù)支行的考核，小企業(yè)業(yè)務(wù)和個人業(yè)務(wù)的指標權(quán)重，占比達到90%以上。重點考核的內(nèi)容包括存款（含個人存款和對公存款）、個人貸款、個人理財產(chǎn)品銷售、個人金融資產(chǎn)總量、小企業(yè)貸款、小企業(yè)結(jié)算客戶數(shù)、有效個人客戶數(shù)、信用卡有效卡量、小企業(yè)貸款不良率及個貸不良率等。其中，個人存款考核占比不低于50%?？紤]到零售業(yè)務(wù)的特點，分行要從計劃管理、費用資源、信貸額度、營銷人員配置上給予零售業(yè)務(wù)支行政策性支持。

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求

零售型支行面臨的基本挑戰(zhàn)是小企業(yè)和個人業(yè)務(wù)難以在短期內(nèi)支撐起存款規(guī)模的增長。從支行的業(yè)務(wù)與經(jīng)營角度講，每個支行要實現(xiàn)收支平衡，通過總行的補貼和政策性扶持傾斜并不能解決根本問題。同時，通過簡單估算，分行開設(shè)一家綜合性支行，房租一年要三四百萬元，水電、安保、硬件設(shè)施、員工成本等都會成為分行的成本負擔，進而會影響總行的收益。一家社區(qū)支行，一年的運營和人工成本也會達到200萬元左右，因此，這樣的支行每年的存款規(guī)模至少要達到1億元才能維系其生存。

調(diào)整并升級網(wǎng)點管理系統(tǒng)。支行轉(zhuǎn)型對總行、分行和支行都提出了更高的管理要求。銀行技術(shù)設(shè)施建設(shè)和財務(wù)管理能力應(yīng)當相應(yīng)提升，能分部門、分機構(gòu)、分客戶進行實時核算，而這些條件在當前國內(nèi)商業(yè)銀行領(lǐng)域并不能實現(xiàn)。在客戶經(jīng)理考核模擬利潤折算時，對個人業(yè)務(wù)和小企業(yè)業(yè)務(wù)要有較大的傾斜。零售支行客戶經(jīng)理工作強度大，但收入遠低于公司客戶經(jīng)理。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要求分行營銷部做大客戶，小支行做上游和下游小微企業(yè)和個人客戶，因此，營銷部與支行之間要有很好的利益共享和工作協(xié)調(diào)機制，以便于支行圍繞大中型企業(yè)的上下游、市場和園區(qū)商圈進行小企業(yè)和個人客戶的批量開發(fā)。支行替大公司做賬戶服務(wù)，業(yè)績核算系統(tǒng)要發(fā)達才能使得業(yè)務(wù)具有持續(xù)的發(fā)展動力；應(yīng)當提高零售支行的成本控制能力，而成本控制的背后是流程優(yōu)化；支行的業(yè)務(wù)模式要拓展，要增加資產(chǎn)業(yè)務(wù)的比重。現(xiàn)階段，國內(nèi)商業(yè)銀行的網(wǎng)點業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型失敗的原因往往在于網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的同時，管理系統(tǒng)并沒有做相應(yīng)的調(diào)整，這使得網(wǎng)點的未來發(fā)展缺乏持久動力。

優(yōu)化網(wǎng)點服務(wù)銷售流程。網(wǎng)點服務(wù)銷售流程涉及到網(wǎng)點內(nèi)各角色在不同功能分區(qū)的服務(wù)銷售職責，這包括客戶的有效識別、深度服務(wù)、交叉銷售、“走出去”營銷、對客戶投訴的反饋和處理等。迎賓——分流——等候——柜臺辦理——分流——送客，環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成一個完整的網(wǎng)點服務(wù)銷售流程。大堂經(jīng)理主要負責營業(yè)機構(gòu)服務(wù)環(huán)境管理，協(xié)調(diào)營業(yè)柜臺內(nèi)外服務(wù)，受理客戶咨詢，輔導客戶辦理業(yè)務(wù)，主動推介產(chǎn)品和服務(wù)，處理營業(yè)機構(gòu)各類投訴和服務(wù)突發(fā)事件等相關(guān)工作。理財經(jīng)理則強調(diào)專業(yè)性，能夠?qū)Ξa(chǎn)品的內(nèi)涵和外延透徹了解，能夠為客戶提供全面的投資咨詢服務(wù)。大堂經(jīng)理與理財經(jīng)理的協(xié)同辦公，才能使得客戶獲得全方位的、專業(yè)的、便捷的、順暢的網(wǎng)點金融服務(wù)。

網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程繁瑣問題由來已久。銀行網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程的優(yōu)劣取決于銀行的科技實力、業(yè)務(wù)認知力和風險控制力。推進并優(yōu)化網(wǎng)點業(yè)務(wù)操作流程將面臨諸多障礙，但是流程優(yōu)化又勢在必行。優(yōu)化業(yè)務(wù)操作流程要破除傳統(tǒng)的流程設(shè)計和運營理念。實踐表明，操作流程的繁復與風險控制水平的高低并沒有直接關(guān)聯(lián)，如果銀行網(wǎng)點制定一項看似嚴密的操作流程，但是實際無法全面執(zhí)行，那么這樣的操作流程其風險紕漏將會變得更大。

發(fā)展自助和電子業(yè)務(wù)渠道。網(wǎng)點硬件轉(zhuǎn)型要大力發(fā)展自助渠道和電子渠道，以實現(xiàn)分離和分流客戶的目的。電子渠道既便利了客戶，又降低了網(wǎng)點成本和員工成本。員工成本是銀行最主要的成本，例如，國外銀行的成本收入比是60%，一部分原因在于國外的人工成本較高，而國內(nèi)一家大銀行宣布2014年減少10000名柜員，預計直接節(jié)約的薪酬數(shù)額就達到10億元。手機銀行的普及，替代了自助設(shè)備除取現(xiàn)外的幾乎所有功能，基于這樣的現(xiàn)實，銀行不能再泛泛地談“加大自助設(shè)備布放”，而是應(yīng)該選擇在現(xiàn)金存取需求量大的地方布放自助設(shè)備，例如批發(fā)市場、社區(qū)。同時，布放輕型自助設(shè)備，不能只追求多功能、體積小和成本低等特性，而是應(yīng)該將提升自助設(shè)備的智能化水平作為重要參考因素。當前，汽車、家居等領(lǐng)域都在向智能化發(fā)展，自助設(shè)備廠商也應(yīng)當大力發(fā)展和創(chuàng)新智能化產(chǎn)品?，F(xiàn)階段，國內(nèi)商業(yè)銀行領(lǐng)域已有若干智能銀行、“未來銀行”面世，為降低成本，銀行業(yè)已經(jīng)逐步將自助設(shè)備運營及管理實施外包，但是，在業(yè)務(wù)外包過程中，銀行要有效地管理外包公司，重點監(jiān)控客戶服務(wù)質(zhì)量和運營風險。

優(yōu)化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要做好業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、硬件轉(zhuǎn)型和軟件轉(zhuǎn)型，除此之外，商業(yè)銀行還應(yīng)當實施有效的網(wǎng)點日常管理?？傂袑用嬖O(shè)有專門的渠道管理部，總行個人業(yè)務(wù)部渠道管理室牽頭管理網(wǎng)點?？偡中星拦芾淼闹饕毮苁蔷W(wǎng)點客戶服務(wù)和產(chǎn)品銷售管理。分行主管行長的工作重心要放在支行。各分行個人金融業(yè)務(wù)部總經(jīng)理每個月都要到支行進行實地調(diào)研，主管行長每個季度要到支行實地調(diào)研和檢查，調(diào)研和檢查的重點應(yīng)該是組織架構(gòu)、全員營銷、廳堂營銷落實情況等。

網(wǎng)點績效管理。網(wǎng)點績效管理包括完善網(wǎng)點目標考核體系、強化經(jīng)營效益與發(fā)展質(zhì)量、切實提升服務(wù)客戶能力等。零售型支行重點考核：利潤、個人存款、個人貸款、客戶數(shù)（占考核比的20%）、產(chǎn)品銷售、對公賬戶服務(wù)質(zhì)量、對公客戶高管服務(wù)質(zhì)量（服務(wù)時間、效率、差錯率等）。網(wǎng)點要盡職盡責地做好公司客戶的賬戶服務(wù)?？傂袘?yīng)當對全行支行網(wǎng)點的個人存款規(guī)模進行排序，并實施有效的績效激勵機制，獎懲分明，以促進支行和營業(yè)網(wǎng)點的工作積極性。

網(wǎng)點產(chǎn)品銷售管理。統(tǒng)籌管理網(wǎng)點產(chǎn)品銷售，制定網(wǎng)點產(chǎn)品銷售管理辦法，嚴格產(chǎn)品準入管理，進行產(chǎn)品售后評價。分行公司業(yè)務(wù)部把握所有的對公產(chǎn)品，個人業(yè)務(wù)部把握所有的對私產(chǎn)品，其他任何部門不得擅自到網(wǎng)點推銷產(chǎn)品。

網(wǎng)點客戶服務(wù)管理?？蛻羰倾y行服務(wù)永恒的核心，網(wǎng)點客戶服務(wù)質(zhì)量的高低決定了網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營的效率?？傂袘?yīng)當制定網(wǎng)點服務(wù)規(guī)范和服務(wù)標準，并定期對網(wǎng)點客戶服務(wù)進行監(jiān)督和檢查?？己说闹笜梭w系主要包括客戶滿意度、客戶流失率、客戶遷移率等。

網(wǎng)點風險管理。網(wǎng)點人員既是經(jīng)營者也是風險承擔者，他們履行對各項業(yè)務(wù)操作流程的合規(guī)監(jiān)督及自我評估的職責。網(wǎng)點風險管理應(yīng)當建立三道防線，共同構(gòu)建網(wǎng)點內(nèi)控體系。首先，應(yīng)當由運營部、合規(guī)部、操作風險部聯(lián)合牽頭，對網(wǎng)點整體實施內(nèi)控管理，這是網(wǎng)點風險管理的第一道防線；其次，第二道防線是由業(yè)務(wù)條線部門制定的網(wǎng)點各業(yè)務(wù)內(nèi)控標準。第二道防線應(yīng)強化對第一道防線的指導、檢查、監(jiān)督和評估。最后，由審計部履行第三道防線職責，對網(wǎng)點的整體運營實施全面審計和監(jiān)督。

網(wǎng)點班子建設(shè)和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。明確網(wǎng)點內(nèi)各種角色的崗位職責，對支行行長、副行長、客戶經(jīng)理都要實施職能固化。支行領(lǐng)導班子應(yīng)當盡可能精簡，增加業(yè)務(wù)營銷和實際操作的員工數(shù)量，強壯網(wǎng)點專業(yè)營銷隊伍，逐步將網(wǎng)點專業(yè)營銷人員占比提高到50%以上。同時，應(yīng)當保證營銷人員的銷售時間，進而保證網(wǎng)點的客戶服務(wù)質(zhì)量，提升網(wǎng)點經(jīng)營效率。