CFO與三“O”如何共舞？

秦長(zhǎng)城

How does CFO Dance with CEO，CIO and CMO？

在企業(yè)復(fù)雜的組織關(guān)系中，CEO、CFO、CMO、CIO等企業(yè)幾大“O”們常常有著不同的職業(yè)屬性。相對(duì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)CEO更關(guān)注戰(zhàn)略和方向，對(duì)顛覆式創(chuàng)新抱有熱情，更有冒險(xiǎn)精神；CIO更關(guān)注系統(tǒng)優(yōu)化；CMO則更在乎市場(chǎng)營(yíng)銷效果。相對(duì)前三者，CFO則往往是最為保守的一個(gè)，為了企業(yè)利潤(rùn)和業(yè)績(jī)而死守企業(yè)“現(xiàn)金流”大門(mén)是其最常見(jiàn)的形象。CFO與三O職業(yè)性格的不同，也使得CFO在和三“O”打交道之時(shí)，關(guān)系頗為特殊和微妙。

在這一背景下，ACCA聯(lián)合畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所，于2014年11月21日在上海舉行了2014年首席財(cái)務(wù)官峰會(huì)。峰會(huì)以“領(lǐng)導(dǎo)力—塑造未來(lái)”為主題，并邀請(qǐng)了國(guó)內(nèi)知名的CEO、CFO、CIO、CMO參與，共同探討CFO與三O之間的角色關(guān)系，以及CFO如何能夠跳出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)思維，真正站在商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度去思考問(wèn)題，以引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

CFO和CIO：互為依托

“CFO是塑造商業(yè)的未來(lái)，還是會(huì)被未來(lái)的商業(yè)環(huán)境弄得沒(méi)有未來(lái)呢？”ACCA中國(guó)事務(wù)總監(jiān)梁淑屏甫一上場(chǎng)，就向場(chǎng)下的嘉賓們拋出了這樣一個(gè)問(wèn)題。

她的這樣一個(gè)疑問(wèn)，自然有其語(yǔ)義背景：不久前，一個(gè)未來(lái)學(xué)家發(fā)布了一個(gè)名為“工作的未來(lái)”的調(diào)研報(bào)告，此報(bào)告針對(duì)全球700個(gè)不同行業(yè)，探討它們究竟有多大機(jī)會(huì)可以被電腦取代，研究顯示，會(huì)計(jì)師和審計(jì)師的得分是0.94分（0分表示最難被取代，1分表示最容易被取代），因此傳統(tǒng)會(huì)計(jì)師應(yīng)該有非常強(qiáng)烈的危機(jī)感。

海爾集團(tuán)管理創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)彭家鈞則強(qiáng)調(diào)，盡管互聯(lián)網(wǎng)會(huì)對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)職業(yè)產(chǎn)生影響，但并不能真的取代其全部功能?！捌渌苋〈模皇莻鹘y(tǒng)計(jì)算機(jī)能做的功能，但是諸如CFO創(chuàng)造價(jià)值的工作，如提供前瞻性的機(jī)會(huì)洞察，風(fēng)險(xiǎn)管控，流程創(chuàng)新，這些是機(jī)械系統(tǒng)永遠(yuǎn)無(wú)法取代的?！?/p>

那么，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，CFO與CIO之間的關(guān)系又將如何演變？

彭家鈞認(rèn)為，在未來(lái)，企業(yè)CFO與CIO將互為依托，并使得企業(yè)呈現(xiàn)出如下幾種要素：第一，創(chuàng)造價(jià)值乃企業(yè)核心，從信息到價(jià)值之間的橋梁是管理會(huì)計(jì)，CIO則提供平臺(tái)；第二，企業(yè)做業(yè)務(wù)，不外乎投資和產(chǎn)出的循環(huán)關(guān)系，其間，CIO和CFO需要互相合作，CIO提供提高效率、效果的信息和流程，CFO則促進(jìn)其增值；第三，在未來(lái)，員工將不再聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)決策或者指示，而是轉(zhuǎn)化為聽(tīng)取用戶需求，這需要CIO提供可社交和互動(dòng)的界面，讓員工隨時(shí)隨地了解用戶需求和創(chuàng)意，而在其中，CFO則負(fù)責(zé)創(chuàng)造一種機(jī)制，使得員工在這個(gè)過(guò)程中能夠自主決策，同時(shí)自我防范其中風(fēng)險(xiǎn)。

五星控股集團(tuán)有限公司CFO羅中孝則認(rèn)為，信息化工具的出現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其意義不僅僅在于提高企業(yè)效率、降低交易成本，同時(shí)也有助于企業(yè)防控風(fēng)險(xiǎn)?！癈IO能夠使CFO看得更遠(yuǎn)，聽(tīng)得更遠(yuǎn)，這對(duì)CFO的職能轉(zhuǎn)型，是至關(guān)重要的?！?/p>

從CFO到CEO：一步之遙

一個(gè)成功的CFO，必須精通商業(yè)戰(zhàn)略，懂得分析宏觀經(jīng)濟(jì)，通曉企業(yè)運(yùn)作及如何幫助企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。如果這一切能夠做到，從CFO到CEO似乎只是一步之遙?？v觀商業(yè)社會(huì)，我們不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)不少CFO已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型成為CEO或者自己成為創(chuàng)業(yè)者。

金蝶醫(yī)療軟件科技有限公司CEO、ACCA會(huì)員陳登坤便是其中一位。在成為CEO之前，陳登坤在金蝶軟件曾任職CFO長(zhǎng)達(dá)7年之久。在這7年間，按他的話說(shuō)，“既有高潮，也有低谷?！睆乃?006年擔(dān)任CFO開(kāi)始，2007～2010年金蝶軟件都在保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，但是到2011年，金蝶軟件開(kāi)始出現(xiàn)利潤(rùn)下滑，2012年則出現(xiàn)虧損。正是在2012年企業(yè)業(yè)績(jī)不理想的情況下，他走向了CEO這個(gè)新崗位。在2年多的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，陳登坤明顯感覺(jué)到了CFO與CEO思維的差異。陳登坤坦言，從一個(gè)財(cái)務(wù)工作者轉(zhuǎn)型為一個(gè)全面管理者，有幾點(diǎn)教訓(xùn)異常深刻：

第一，對(duì)自我能力的高估和對(duì)人復(fù)雜性的低估?！癈FO是在一個(gè)相對(duì)確定性的環(huán)境下施展專業(yè)才華，很容易高估自我能力，而對(duì)他人的認(rèn)知?jiǎng)t容易低估?！?/p>

第二，CFO總想去改變他人，這是財(cái)務(wù)很專注特性的一個(gè)具體體現(xiàn)，但成為CEO之后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)不應(yīng)該改變?nèi)?，而是?yīng)該找到合適的人。

第三，方向比利潤(rùn)更重要，企業(yè)更該被看重的是未來(lái)和方向；發(fā)展比規(guī)劃更重要，財(cái)務(wù)工作者往往很注重規(guī)范，但是作為一個(gè)企業(yè)，寧可在混亂當(dāng)中生存，也不愿意在規(guī)范中死亡；外部比內(nèi)部更重要，CFO更容易關(guān)注內(nèi)部，如利潤(rùn)和管理，但是CEO是更關(guān)注外部的。

陳登坤認(rèn)為，從CFO轉(zhuǎn)變?yōu)镃EO，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都非常明顯。優(yōu)點(diǎn)在于：第一，CFO通常和CEO一樣，都具有全局思維；第二，CFO懂?dāng)?shù)據(jù)，分析把握業(yè)務(wù)本質(zhì)的能力更強(qiáng)；第三，財(cái)務(wù)工作者通常會(huì)遇到很多挑戰(zhàn)和難題，因此CFO內(nèi)心抗壓能力更強(qiáng)。缺點(diǎn)則在于：第一，CFO對(duì)規(guī)范和凡事精確的偏好，使得做一些事情很容易過(guò)于追求規(guī)范和精確，而忽視方向；第二，CFO往往比較保守，對(duì)業(yè)務(wù)的敏感性認(rèn)知常常使得CFO對(duì)顛覆式創(chuàng)新不敢過(guò)于冒險(xiǎn)，缺乏勇于擔(dān)當(dāng)和勇于冒險(xiǎn)的氣質(zhì)。

CFO能和CMO做朋友嗎？

CFO是管錢(qián)的，CMO是花錢(qián)的，這種天生的角色分配似乎是一種不可調(diào)和的矛盾。那么，CFO和CMO能成為好朋友嗎？

通力電梯大中華區(qū)副總裁及CFO賴家臺(tái)的答案簡(jiǎn)單而干脆。他認(rèn)為，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員通常不應(yīng)該有朋友?！坝绕涫呛褪袌?chǎng)部門(mén)，營(yíng)銷永遠(yuǎn)要花很多錢(qián)，并且CMO似乎永遠(yuǎn)不告訴你錢(qián)花在哪里，永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法保證錢(qián)花得有效果。CMO希望CFO成為他的好朋友，但是CFO不應(yīng)該成為他的好朋友?！?/p>

“某種角度來(lái)說(shuō)，CFO確實(shí)更傾向于追求可量化的效果，但CMO的工作范圍內(nèi)恰恰有很多東西無(wú)法具體量化?！?克里絲汀迪奧中國(guó)區(qū)CFO韓松峻表示，CMO難以量化的投資有兩種：一是品牌形象投資，另一個(gè)是目標(biāo)用戶投資。作為CFO，當(dāng)遇到此類問(wèn)題時(shí)，需要考慮的問(wèn)題是，我們是否有別的方式給予CMO不同的衡量？有沒(méi)有可能達(dá)到這種目標(biāo)的不同ROI指數(shù)？“而作出這種判斷的基礎(chǔ)，則需要CFO、CMO拿出彼此的數(shù)據(jù)共同進(jìn)行分析和計(jì)算。當(dāng)不得不拿掉某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，和CMO溝通時(shí)，CFO有必要講他們能夠聽(tīng)懂的語(yǔ)言，因?yàn)槎叽_實(shí)生活在兩個(gè)不同的星球上。CFO有責(zé)任讓CMO明白為什么要砍掉他們的預(yù)算，以及告訴他們這些錢(qián)怎樣花才更合適。”

ACCA 亞太區(qū)CMO 梁穎琪認(rèn)為，企業(yè)CMO投資時(shí)其實(shí)并非總是不看回報(bào)。從目標(biāo)上來(lái)講，CFO和CMO之間并沒(méi)有天然沖突。二者的關(guān)系就像婚姻，彼此之間最重要的是誠(chéng)實(shí)、尊重和信任：CMO不能不告訴CFO錢(qián)怎么花，而在沒(méi)有利潤(rùn)數(shù)據(jù)的情況下，CFO要相信CMO的分析對(duì)消費(fèi)者的投放是有效果的。

霍尼韋爾特性材料和技術(shù)集團(tuán)亞太戰(zhàn)略與市場(chǎng)總監(jiān)李明則認(rèn)為，CFO和CMO之間，應(yīng)該是一個(gè)“控制+協(xié)作”的關(guān)系，CMO和CFO需要共同合作，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。