基于用友SCM沙盤的供應鏈生產(chǎn)計劃制定影響因素分析

黃峻磊,李夢瑩

（武漢科技大學城市學院，湖北 武漢 430063）

1 從SCM沙盤看生產(chǎn)計劃制定的相關因素

1.1 使用電子沙盤模擬生產(chǎn)計劃制定的意義

將生產(chǎn)計劃的制定置于供應鏈環(huán)境下，不可避免涉及更多供應鏈節(jié)點企業(yè)，要考慮更多要素，制定過程也更加復雜。因此，通過電子沙盤模擬生產(chǎn)計劃的制定就顯得有實際意義。用友SCM電子沙盤通過制造商、渠道商和終端零售商的三種角色融合，將復雜抽象概念的理解融入趣味性很強的實戰(zhàn)環(huán)節(jié)，有效地解決了供應鏈環(huán)節(jié)下多企業(yè)協(xié)作中生產(chǎn)計劃制訂的相關概念理解問題。

生產(chǎn)計劃的制定可以分為微觀制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定和供應鏈環(huán)境下跨企業(yè)協(xié)同的生產(chǎn)計劃的制定。

對于微觀制造業(yè)企業(yè)而言，生產(chǎn)計劃的制定相對微觀，只涉及企業(yè)自身的生產(chǎn)計劃制定，主要包括綜合生產(chǎn)計劃的制定以及具體產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的制定。其中綜合生產(chǎn)計劃的制定是一個相對宏觀、相對抽象的過程，針對多品種小批量生產(chǎn)模式的企業(yè)而言，綜合生產(chǎn)計劃的制定采用假定產(chǎn)品作為計劃制定的對象；而產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃制定則較具體，包括具體產(chǎn)品的品種確定、產(chǎn)量確定和生產(chǎn)排程確定等。

供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃的制定則涉及更多企業(yè)，內(nèi)容更加復雜，理解更難，例如對于CPFR的理解等。目前由于市場競爭的激烈，企業(yè)個體之間的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣滈g的競爭，供應鏈整體協(xié)同能力的重要性更加突顯，因此，供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃的制訂則相當重要。

1.2 沙盤中生產(chǎn)計劃制定的相關影響因素

供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃的制定要考慮三個重要因素，分別是市場預測、提前期和庫存，通過對這三者的分析來確定產(chǎn)品品種、生產(chǎn)數(shù)量以及生產(chǎn)排程問題。用友SCM電子沙盤將市場預測、提前期和庫存等概念的理解及相互交織的邏輯關系有效地融入了實戰(zhàn)對抗環(huán)節(jié)。

市場需求預測是制定主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃的重要依據(jù)。制造商可以根據(jù)需求預測確定產(chǎn)品類型、什么時候生產(chǎn)的問題，即訂單的內(nèi)容和時間，有利于從宏觀上確定生產(chǎn)計劃的大致走向。

提前期是實現(xiàn)快速響應市場需求的有效途徑，準確把握提前期有利于物料需求計劃和能力計劃的制定。提前期包括訂貨提前期、生產(chǎn)提前期、交貨提前提等，它主要考慮的是各個節(jié)點的具體工作時間。提前期提供的生產(chǎn)線生產(chǎn)時間和供應鏈運行中的運輸時間等數(shù)據(jù)有利于制造商確定產(chǎn)品的生產(chǎn)速度和供應鏈上的時間節(jié)點，從而更好地輔助庫存的運營。

庫存是確定售賣產(chǎn)品的數(shù)量、獲得利潤多少的關鍵因素。制造商通過對庫存數(shù)量的計算與控制，可以確定每一季生產(chǎn)的數(shù)量。對庫存精確的計算對降低制造成本有著重要的意義。

2 生產(chǎn)計劃制定的市場預測因素

市場需求預測是供應鏈確定綜合生產(chǎn)計劃的依據(jù)，包括品種、產(chǎn)量及生產(chǎn)方式的確定。用友SCM沙盤初始配備了一張市場預測圖，這張預測圖給出了4種產(chǎn)品的未來市場需求曲線，供應鏈各節(jié)點企業(yè)可以據(jù)此提前進行規(guī)劃。

2.1 根據(jù)市場預測圖分析市場需求

圖1 市場預測圖

根據(jù)圖1分析可知：在用友SCM電子沙盤環(huán)境中，市場未來4年共存在4種產(chǎn)品，即P1、P2、P3和P4。其中P2、P3產(chǎn)品是P1的升級產(chǎn)品，P4是一個概念產(chǎn)品，在第4年市場需求激增。

P1產(chǎn)品在初期市場需求旺盛，但從第4季開始，需求量增長速度變緩，在第6季達到峰值后，從第7季開始市場需求量迅速下滑，意味著P1將逐漸淡出市場。從P1市場預測可以看出，P1產(chǎn)品的生命力較弱，它的需求量峰值出現(xiàn)較早，不適合長期大量生產(chǎn)。所以對于P1產(chǎn)品的生產(chǎn)宜集中在第一年，隨著需求量峰值的到來，開始降低P1的產(chǎn)量，并逐漸停產(chǎn)。

P2產(chǎn)品從第5季開始在市場上出現(xiàn)，需求量增長幅度較小，漲勢較慢，并從第14季開始趨于平緩。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論可以推測，在第5年或第6年，P2的需求量將大幅下降。所以針對P2產(chǎn)品，宜在剛剛出現(xiàn)在市場上時進行大量生產(chǎn)，但在后期應該隨著P2的需求量的下降減少產(chǎn)量并逐步停產(chǎn)。

P3產(chǎn)品從第4季開始在市場上出現(xiàn)，其市場需求量一直保持著較快且穩(wěn)健的上升速度，即使到了第4年末仍有很大的市場需求。因此，P3產(chǎn)品具有很強的市場生命力，發(fā)展后勁足，市場上P3的訂單多，訂單數(shù)量會不斷快速增長且后期依然會保持很高的需求量。因此，生產(chǎn)系統(tǒng)應在中后期對P3產(chǎn)品進行大量生產(chǎn)。

P4產(chǎn)品從第9季開始在市場上出現(xiàn)極少量的需求，并且一直保持著平緩的增長趨勢，到了第15季，市場需求量開始大幅上漲，并有不斷上漲的趨勢。因此，從企業(yè)的長遠未來發(fā)展來看，P4是今后產(chǎn)品發(fā)展的方向，未來市場上將大量出現(xiàn)P4的訂單。

2.2 從市場預測圖來看生產(chǎn)計劃的編制

市場預測分析是企業(yè)制定綜合生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)大綱）的重要依據(jù)。在綜合生產(chǎn)計劃制定過程中，企業(yè)應考慮總需求與總供給的平衡，在實際生產(chǎn)能力與需求相匹配的前提下，盡量協(xié)調(diào)好工作時間工作負荷的均衡。也就是說綜合規(guī)劃企業(yè)的能力計劃，包含企業(yè)的生產(chǎn)能力與均衡能力。

企業(yè)可以采取滾動式計劃編制方法來應對4種產(chǎn)品未來需求趨勢。即以4年為周期進行滾動循環(huán)，第1年的計劃為執(zhí)行計劃，嚴格執(zhí)行，第2至4年的生產(chǎn)計劃為預計計劃，企業(yè)可以根據(jù)上年度的具體執(zhí)行計劃進行調(diào)偏，當?shù)?年的計劃上升為執(zhí)行計劃時，遞增第5年為預計計劃年份，依此類推，循環(huán)反復。這種計劃編制方法集嚴肅性與應變性為一體，能有效將生產(chǎn)計劃與需求預測相結合。

根據(jù)圖1分析，在執(zhí)行計劃年，市場上只有P1產(chǎn)品需求，生產(chǎn)計劃可采取大批大量生產(chǎn)模式，大量生產(chǎn)P1，增加庫存。這種生產(chǎn)方式的特點就是當市場出現(xiàn)大量需求時，能夠有足夠的庫存應對需求，同時迅速提升市場占有率。但是這種生產(chǎn)方式需要大量現(xiàn)金流進行支持，包括生產(chǎn)設備、原材料準備和庫存費用等。企業(yè)在這一階段應考慮各種辦法增加現(xiàn)金，例如考慮增加各類長短期貸款或考慮將廠房賣出轉(zhuǎn)為租賃，以獲取足夠現(xiàn)金流。在這一階段，為了使生產(chǎn)負荷保持均衡，可以采用保持一定的生產(chǎn)速率進行生產(chǎn)作業(yè)活動。

在對P1產(chǎn)品的生產(chǎn)進行準備的同時，企業(yè)要考慮未來幾年市場需求的變化。生產(chǎn)系統(tǒng)要根據(jù)P2、P3和P4產(chǎn)品的未來市場走向，提前對生產(chǎn)資質(zhì)和生產(chǎn)設備進行布局及考慮。利用滾動式計劃編制的特點，合理組織。

產(chǎn)品生命周期也是制定生產(chǎn)計劃及確定產(chǎn)量的風向標。一般來說，生命周期越短的產(chǎn)品，需求量也比較小，應當少生產(chǎn)；而生命周期長的產(chǎn)品，需求量也相對大，應當多生產(chǎn)。在用友沙盤環(huán)境中，P1產(chǎn)品生命周期短，可在峰值出現(xiàn)前大量生產(chǎn)，在峰值出現(xiàn)后盡快停產(chǎn)；而P4產(chǎn)品生命周期長，同時需求量大，因此在生產(chǎn)系統(tǒng)組織上應考慮采用柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，提高P4產(chǎn)品的生產(chǎn)速率，當P4產(chǎn)品需求出現(xiàn)后可以保持大量生產(chǎn)。

3 生產(chǎn)計劃制定的提前期因素

提前期是生產(chǎn)計劃制定過程中的重要時間影響因素，其中涉及交貨提前期、訂貨提前期和生產(chǎn)提前期。

3.1 用友SCM系統(tǒng)運行中提前期分析

SCM電子沙盤中的三個節(jié)點企業(yè)分別是制造商、渠道商和分銷零售商。交貨提前期是指終端零售商向供應鏈上游發(fā)出訂貨到收到貨為止的時間。訂貨提前期是指渠道商向制造商下訂單到收到貨物為止的時間。生產(chǎn)提前期是指制造商開始生產(chǎn)準備到產(chǎn)品產(chǎn)出進入成品倉庫為止的時間。SCM電子沙盤中與提前期相關的數(shù)據(jù)包括市場預測制定的終端商產(chǎn)品銷售時間、產(chǎn)品運輸時間和生產(chǎn)線生產(chǎn)速度。

產(chǎn)品銷售時間是市場指令，決定終端零售商的交貨提前期。也就是說在產(chǎn)品銷售時間到來時，供應鏈整體已完成向終端零售商的交貨，終端零售商的任務就是根據(jù)市場需求，將成品庫內(nèi)的商品向市場進行銷售。

從交貨提前期、訂貨提前期和生產(chǎn)提前期三者關系來看，交貨提前期包含了訂貨提前期，而訂貨提前期包含了生產(chǎn)提前期。具體分析可知，交貨提前期包括渠道商接到終端零售商發(fā)貨需求的訂單處理時間、向生產(chǎn)商的訂貨時間和向終端零售商的發(fā)貨物流運輸時間等。訂貨提前期和生產(chǎn)提前期也可根據(jù)同樣的道理來推出。因此，從這點來看，產(chǎn)品的最終銷售時間的滿足是由供應鏈節(jié)點的三方企業(yè)共同決定。

產(chǎn)品運輸時間是提前期的重要構成要素。從交貨提前期看，渠道商在完成訂貨并收到貨物之后，即訂貨提前期完成，下一步就是從渠道商向終端零售的運輸物流時間。

生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度是專門針對制造商的生產(chǎn)提前期而言。一定的生產(chǎn)速度，即生產(chǎn)節(jié)奏保持穩(wěn)定，則可以保證一定的生產(chǎn)節(jié)拍。制造商通過生產(chǎn)節(jié)拍可以控制每一批產(chǎn)品的出產(chǎn)時間，所以生產(chǎn)速度是生產(chǎn)提前期的重要組成部分。

3.2 從提前期的計算來看生產(chǎn)計劃的制定

控制提前期是制定生產(chǎn)計劃的重要依據(jù)，有利于確定從訂貨到渠道商產(chǎn)品入庫過程中每一個關鍵節(jié)點的具體時間。提前期的控制是為了減少不必要的時間消耗，有利于搶占市場先機，減少資源浪費，增加利潤。

時間節(jié)點的具體算法可以分為兩種：一種是倒推法，一種是假設法。具體操作都是利用已知數(shù)據(jù)，按照生產(chǎn)工序和供應鏈運營步驟流程，或正推或逆推推導出需要的時間數(shù)據(jù)。

倒推法是從已知某個節(jié)點的數(shù)據(jù)，倒推出開始時間點。在SCM電子沙盤中，為及時滿足市場需求，在進行銷售會議時，應保證終端零售商成品庫存內(nèi)有足夠的庫存。根據(jù)倒推法，從渠道商角度，如果制造商的成品庫存有貨，則渠道商從發(fā)出訂貨到收到貨也是3Q，即第1Q為向制造商訂貨，2Q為制造商發(fā)貨后商品在途時間，第3Q進入渠道商倉庫，隨后有1Q的時間向終端零售商進行運輸物流，進入終端零售商倉庫。從制造商角度，某種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是2Q，因此，在第2Q產(chǎn)品能夠下線并進入制造商的成品倉庫。因此，通過倒推法，可以準確估計出渠道商的訂貨提前期，即包括了渠道商的訂貨時間和制造商接到生產(chǎn)任務后的生產(chǎn)時間。

假設法是假設一個時間點開始某一生產(chǎn)節(jié)點，然后按沙盤規(guī)定的時間和步驟往后做加法推算，直到加到已知的節(jié)點數(shù)據(jù)，將推算結果與已知時間相對比，最后再根據(jù)它們之間的時間差來調(diào)整假設的時間點。在用友SCM電子沙盤中，首先假設渠道商從第1Q開始下達訂單，按照沙盤提供的生產(chǎn)運營步驟，可以確定制造商第2Q開始生產(chǎn)，再根據(jù)制沙盤規(guī)定的生產(chǎn)速度可以計算出制造商在第4Q產(chǎn)品下線入庫，隨后則根據(jù)入庫后及時發(fā)貨原則可推出制造商將在第4Q按訂單交貨，最后再根據(jù)沙盤提供的運輸時間計算出渠道商在第5Q產(chǎn)品入庫，再根據(jù)渠道商的訂貨提前期和終端商的交貨提前期，可以算出這批產(chǎn)品至少在第7Q銷售。將推測出的產(chǎn)品銷售時間與預計產(chǎn)品售出時間相比，如果有差距，則將假設的時間按照差距向前調(diào)或向后調(diào)，最后可以再正推一次以做檢驗。假設法的優(yōu)點是方法比較簡單，不易出錯；但缺點在于結果很少能一次性推測出來。

因此，從提前期角度看，供應鏈環(huán)節(jié)整體生產(chǎn)計劃的制定考慮的是具體產(chǎn)品的出產(chǎn)時間，供應鏈核心企業(yè)應充分考慮提前期因素，使整個供應鏈條的時間能夠滿足顧客的時間需求。

4 生產(chǎn)計劃制定的庫存因素

由于庫存和生產(chǎn)的聯(lián)系非常緊密，在制定生產(chǎn)計劃時，要將庫存狀況和生產(chǎn)能力、生產(chǎn)速度等因素綜合考慮。因此，庫存與主生產(chǎn)計劃的制定有著密切聯(lián)系。

4.1 用友SCM系統(tǒng)中庫存量分析

用友SCM系統(tǒng)運行過程中的庫存問題是多級庫存控制問題。用友SCM系統(tǒng)中的三個節(jié)點企業(yè)-制造商、渠道商和終端零售商均設有倉庫（租賃或購買），因此供應鏈庫存的優(yōu)化是整體多級庫存優(yōu)化問題，而不僅僅是某一個節(jié)點的優(yōu)化問題。

用友SCM系統(tǒng)中有三種庫存量數(shù)據(jù)：每季入庫量、每季出庫量、每季結存庫存量。就制造商而言，每季的入庫量代表制造商每季下線的產(chǎn)量；每季出庫量代表制造商每季的發(fā)貨量，包括來自渠道商的訂單和制造商旗艦店的訂單；每季結存庫存量則是每季經(jīng)過生產(chǎn)入庫、銷售出庫后倉庫內(nèi)的剩余量。電子沙盤牌面上顯示的庫存數(shù)據(jù)是當季結存庫存量，即當季結存庫存量=上季結存庫存量（期初庫存）+當季產(chǎn)量-當季銷量。因此結存庫存量表示的是每季庫存量累計的結果。就渠道商和終端零售商而言，同樣也是以季末結存庫存量為庫存量計算依據(jù)。

從庫存物資數(shù)量分析，如果供應鏈各環(huán)節(jié)的庫存過多，表示市場需求減少或生產(chǎn)線產(chǎn)量過多，導致各級庫存積壓，從而導致供應鏈庫存維持成本增加，其中購買的原材料過多，則原材料購置成本加大；由于庫存積壓，則庫存維護成本上升，從而造成供應鏈的資金浪費等。如果供應鏈各級庫存較少，就表示供應鏈是按照市場需求（訂單）來組織安排生產(chǎn)，從而達到供求相當?shù)睦硐霠顟B(tài)，這樣有利于減少庫存費用，減少供應鏈環(huán)節(jié)的運營成本。因此，對于供應鏈來說，努力的方向是盡量減少供應鏈環(huán)節(jié)的庫存總量。因此，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如何制定與使庫存總費用最低相匹配的柔性生產(chǎn)計劃就相當重要。

4.2 從庫存量來看生產(chǎn)計劃的制定

供應鏈生產(chǎn)計劃的制定應考慮如何在快速滿足市場需求的前提下，使供應鏈整體庫存水平達到最低，避免供應鏈牛鞭效應的產(chǎn)生，避免供應鏈的不優(yōu)化被各級庫存的增加所掩蓋。庫存量是確定每季的具體產(chǎn)量的重要數(shù)據(jù)來源。制造商每季的具體產(chǎn)量是根據(jù)訂單、生產(chǎn)能力和上一季的剩余庫存量共同決定的。訂單需求量基本同期初庫存量與當季產(chǎn)量之和的數(shù)量相當。這樣，若庫存量是確定的，則控制產(chǎn)量，使它剛好能夠滿足訂單需求，可以有效控制庫存，減少庫存消耗。

供應鏈庫存水平的變動對制定綜合生產(chǎn)計劃有重要參考意義。實際沙盤操作中，外部需求通常與預期有差異。此時，生產(chǎn)計劃的制定應根據(jù)庫存的實際情況進行調(diào)整。如果生產(chǎn)計劃沒有及時進行動態(tài)調(diào)整，則可能在某一季，制造商的產(chǎn)量大大超出了市場需求量，導致訂單過少，產(chǎn)品積壓，那么比原定計劃多余的庫存量則會延續(xù)到下一季，增加下一季的銷售壓力，同時造成庫存積壓，資源浪費。此時按照庫存量的變化對生產(chǎn)速度和生產(chǎn)節(jié)奏進行調(diào)整，就可以很好地避免這種情況的發(fā)生。

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