薪酬問題的新認(rèn)識(shí)

文躍然

薪酬問題是一個(gè)老問題，我想講一些新的問題出來。我想講的，一個(gè)是特征，一個(gè)是目的，第三個(gè)是怎么樣理解滿意度，第四個(gè)是怎么樣認(rèn)識(shí)基本薪酬的作用、考核溝通和制度安排，大概是這么幾個(gè)方面的問題。其實(shí)這幾個(gè)問題都是我原來困惑的問題，我現(xiàn)在都有一些新的認(rèn)識(shí)，今天要報(bào)告給大家，就是對(duì)這幾個(gè)老的問題我有自己一些新的看法。

1、薪酬變革的特征

薪酬變革的特征，對(duì)這個(gè)問題產(chǎn)生一個(gè)想法起源是這樣的：我在企業(yè)做薪酬項(xiàng)目的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)很重要的情況，就是一個(gè)新的薪酬制度變革下來，幾乎沒有人說好，增加工資的人也不說好，那個(gè)減少工資的人就更不說好。但是又要變革，這樣就會(huì)使變革者、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一個(gè)困惑，我們?yōu)槭裁匆兏镄匠曛贫龋?/p>

再往下研究我還發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)——薪酬制度實(shí)際上是公司最大的政治，薪酬體系變革所帶來的負(fù)面效應(yīng)是立竿見影的，它帶來的正面效應(yīng)是不確定的。你去變革薪酬制度壞處馬上就能顯現(xiàn)出來，好處就是看不見，或者說你就是不能確定。所以變革薪酬制度的時(shí)候先要想明白，否則就會(huì)進(jìn)入一個(gè)很深的泥潭。

2、薪酬體系變革的目的

對(duì)一個(gè)體系進(jìn)行變革，總得產(chǎn)生一點(diǎn)積極的作用，如果不能產(chǎn)生積極作用的話，你到底去變革他做什么？再加上薪酬變革是好處不能確定，壞處立竿見影，那么薪酬體系變革的目的是什么呢？

到一個(gè)企業(yè)做這個(gè)薪酬項(xiàng)目的時(shí)候，沒搞多長(zhǎng)時(shí)間，我就有一個(gè)很強(qiáng)烈的想法，要去對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行解答。比方這個(gè)企業(yè)請(qǐng)我們做薪酬制度，最后做完了之后，要達(dá)成什么樣的目的？如果不能把這個(gè)目的搞清楚，這個(gè)制度變革下來之后還要挨罵，那變革他干什么呢？

對(duì)于這個(gè)問題的思考，最后形成的結(jié)論是這樣的，其實(shí)薪酬體系變革想到底它就是三個(gè)目的：（1）讓拿錢的人滿意，我叫“員工滿意”；（2）把核心員工吸納到你這個(gè)公司，留住他、激勵(lì)他；（3）你把錢發(fā)出去之后，企業(yè)的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，我叫“目標(biāo)達(dá)成”。

所以薪酬體系變革實(shí)際上是這三個(gè)目的，一個(gè)是員工滿意、一個(gè)是核心員工的吸納，還有一個(gè)是目標(biāo)達(dá)成。

這里面三個(gè)目的背后還有兩個(gè)意思：

第一個(gè)，這三個(gè)目的實(shí)際上可以分為兩個(gè)方面：一個(gè)是員工的方面，還有一個(gè)企業(yè)的方面。一般企業(yè)在考慮的時(shí)候，更多是考慮企業(yè)的目的，很少從員工的角度去考慮。所以在變革薪酬的時(shí)候，既考慮企業(yè)的要求，也考慮員工的要求，這種目標(biāo)考慮是基于雙贏的目標(biāo)考慮，這是它隱含的第一個(gè)意思——“雙贏”。

第二個(gè)，如果你把薪酬目標(biāo)變革的目的想的很清楚，實(shí)際上你的薪酬就可以以精準(zhǔn)的目標(biāo)做導(dǎo)向。這個(gè)概念叫“基于精準(zhǔn)目標(biāo)導(dǎo)向的薪酬變革”。

以這個(gè)企業(yè)為例子，在對(duì)自己的這個(gè)問題有了這三個(gè)方面的回答之后，我建議這個(gè)企業(yè)的薪酬變革有三個(gè)明確的目標(biāo)：

（1）員工滿意度為60%-75%；

（2）企業(yè)核心員工的流失率不超過3%；

（3）建議利潤(rùn)增長(zhǎng)或者銷售增長(zhǎng)都超過20%。

請(qǐng)大家注意75%、3%和20%實(shí)際上是三個(gè)數(shù)字化的目標(biāo)，如果你能夠在事先能夠確定這樣的目標(biāo)，而且在若干時(shí)間之后真正完成這三個(gè)目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就可以告訴員工：我們的薪酬變革是有意義的，第一員工滿意度增長(zhǎng)，第二核心員工的流失率下降了，第三企業(yè)的績(jī)效更好了。

所以我說三個(gè)目標(biāo)隱含著兩個(gè)意思：一個(gè)是雙贏，一個(gè)是精準(zhǔn)的目標(biāo)導(dǎo)向。推而廣之，企業(yè)所有的變革都應(yīng)該樹立目標(biāo)，否則你不要去做它。

3、薪酬滿意度

薪酬滿意度，這看上去是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題，但是實(shí)際上是一個(gè)很復(fù)雜的問題。做員工對(duì)薪酬的滿意度調(diào)查，我們當(dāng)時(shí)給了幾個(gè)問題，這里抽出了兩個(gè)：

第一個(gè)問題：您對(duì)企業(yè)支付的薪酬和薪酬體系滿意嗎？大概90%的人說不滿意，為什么？要給企業(yè)施加壓力；

第二個(gè)問題是：如果你不滿意，您會(huì)不會(huì)離開這個(gè)公司呢？80%說我不會(huì)離開這個(gè)公司。

做HR的人，就這兩個(gè)問題去調(diào)查，基本上會(huì)得出這么一個(gè)矛盾的結(jié)論。為什么？這個(gè)結(jié)論背后隱藏著什么？我看除了無可奈何之外，還有別的爭(zhēng)議。

一般領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)說員工沒有滿意的時(shí)候。我原來的看法也是這樣的，調(diào)查滿意度基本上員工會(huì)說不滿意。我在個(gè)人網(wǎng)頁上做了一個(gè)調(diào)查，“您認(rèn)為員工對(duì)薪酬永遠(yuǎn)不滿意這個(gè)說法是正確還是不正確？”

我后來去思考，這個(gè)滿意度到底是什么東西？為什么員工一方面說不滿意，另一方面又不走？最后我把滿意度分成兩個(gè)部分：一個(gè)是理想滿意度；還有一個(gè)是現(xiàn)實(shí)滿意度。理想滿意度是什么東西呢？是絕對(duì)滿意度。現(xiàn)實(shí)滿意度是他拿了這個(gè)錢，但是他不會(huì)考慮離開這個(gè)公司，錢沒有低到讓他做出離開這個(gè)公司的決定。如果這兩個(gè)概念是成立的話，事實(shí)上我就解決了那個(gè)矛盾的問題——理想滿意度是不可能的，現(xiàn)實(shí)滿意度是可能的。

知道滿意度可分成理想滿意度和現(xiàn)實(shí)滿意度之后，對(duì)企業(yè)來說，政策含義就在于企業(yè)不要把追求理想滿意度作為他的主要政策，企業(yè)應(yīng)該把追求現(xiàn)實(shí)滿意度當(dāng)作他的主要政策、追求目標(biāo)。但是要以現(xiàn)實(shí)滿意度為基礎(chǔ)，逐步向理想滿意度去靠近。

理想滿意度和現(xiàn)實(shí)滿意度是有區(qū)分的，企業(yè)要保證的是現(xiàn)實(shí)滿意度。所以企業(yè)應(yīng)該追求現(xiàn)實(shí)滿意度而不應(yīng)該一味地理想滿意度，這是我的看法。

4、理解基本薪酬的作用

我先請(qǐng)教大家一個(gè)問題：你們覺得基本工資對(duì)員工的激勵(lì)作用更大，還是獎(jiǎng)金對(duì)員工的激勵(lì)作用更大？

一般的看法是基本工資的激勵(lì)作用沒有獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用大，因?yàn)楠?jiǎng)金是變動(dòng)的。你們?yōu)楣べY總額這個(gè)東西苦惱的話，國有企業(yè)有一個(gè)工資政策，這個(gè)工資與績(jī)效掛鉤。我們正好做的這個(gè)企業(yè)也是一個(gè)國有企業(yè)，在這個(gè)國有企業(yè)做項(xiàng)目之前，這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人跟我們這樣說：這個(gè)企業(yè)的薪酬有八個(gè)問題，第一個(gè)問題是該高的不高，該低的不低；第二個(gè)是說基本工資太大了，獎(jiǎng)金的部分太小了……最后他的基本想法是能不能把基本工資降低了，獎(jiǎng)金增加，通過這個(gè)方式來更好地激勵(lì)員工。

最后我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工基本上是反對(duì)基本工資降低，然后增加獎(jiǎng)金的部分。我們給了三個(gè)選擇：第一個(gè)是如果這個(gè)企業(yè)硬要降低你的基本工資，從而增加獎(jiǎng)金的部分，你會(huì)不會(huì)辭職？一般的回答是如果領(lǐng)導(dǎo)一定要這樣干，我也沒有辦法，也不辭職。第二個(gè)問題是說如果要降低基本工資，假定說基本工資可以降低，增加獎(jiǎng)金的部分，你覺得基本工資降低百分之多少比較好？一個(gè)是10%、20%，最后員工的基本回答是能接受基本工資的降低比例是10%。第三個(gè)基本工資降低，獎(jiǎng)金增加你的滿意度會(huì)不會(huì)增加？員工回答“滿意度會(huì)下降”，或者說90%的人會(huì)回答“我的滿意度會(huì)下降”。如果這三個(gè)問題的結(jié)論是真實(shí)的，你們會(huì)有什么樣的看法？特別是你們做領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)有什么樣的看法？還要堅(jiān)持說增加獎(jiǎng)金，降低基本工資嗎？

最后我們想來想去，提了一個(gè)建議：根據(jù)我們的調(diào)查，如果你一定要降低基本工資，然后來增加獎(jiǎng)金，一個(gè)是正面作用不大，第二個(gè)可能會(huì)產(chǎn)生一些很多想不到的負(fù)面效應(yīng)，因此要改變思路，不要降低基本工資不要增加獎(jiǎng)金。

如果你是一個(gè)咨詢顧問，在這樣的情況下，你還有什么政策供這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)選擇呢？后來這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說，那不降低基本工資，然后獎(jiǎng)金也不增加，請(qǐng)你們干什么呢？

最后我們給那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)選擇：基本工資不變，獎(jiǎng)金也不變，這是一種選擇；第二種選擇是基本工資減少，獎(jiǎng)金大幅度增加；第三種選擇，基本工資大幅度增加，獎(jiǎng)金大幅度減少。企業(yè)會(huì)選哪一個(gè)？第一個(gè)肯定不選，動(dòng)員會(huì)也開了，說要變革薪酬，說到最后什么也沒動(dòng)，這是不可能的。第二個(gè)是增加獎(jiǎng)金降低基本工資，后來調(diào)查下來根本就行不通。最后只有一個(gè)選擇，就是逼著他做了這個(gè)選擇。

最后我們的結(jié)論是這樣的：如果說降低基本工資、增加獎(jiǎng)金的這種方式行不通，薪酬制度非變革不可，那就反其道而行之，用基本工資做激勵(lì)的手段，而不是用獎(jiǎng)金作為激勵(lì)的手段。

這其實(shí)是一個(gè)真理。比方在一些大的跨國公司里，獎(jiǎng)金的部分其實(shí)很少，主要是基本工資。另外，看西方薪酬支付的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)薪酬里基本工資從來都是最重要的激勵(lì)手段，獎(jiǎng)金按照我的看法是打補(bǔ)丁的，補(bǔ)丁多了就成為了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)的系統(tǒng)。

最后我就很大膽地跟這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說，按照我的看法，用基本工資來作為激勵(lì)的主要手段，而不是用獎(jiǎng)金來作為激勵(lì)的手段是有據(jù)可依的。因此我建議您采納這個(gè)建議，增加基本工資，降低獎(jiǎng)金的部分。

那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一開始也覺得很新鮮，過了十多天以后，他把我叫到他的辦公室，說他發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問題：基本工資那么高，獎(jiǎng)金那么低，大家拿了這個(gè)錢不干活怎么辦？獎(jiǎng)金那么少，我這個(gè)企業(yè)完不成任務(wù)怎么辦？我說：拿基本工資大家不干活，有辦法解決；獎(jiǎng)金很低，業(yè)績(jī)完不成也有辦法解決。

其實(shí)他說到點(diǎn)子上去了：高基本工資所帶來的激勵(lì)性下降，第二個(gè)是低獎(jiǎng)金的部分帶來激勵(lì)作用的下降，是這兩個(gè)問題或者兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

后來，圍繞這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)我們想出了好多解決辦法?？?jī)效加薪，解決的是基本工資的增長(zhǎng)機(jī)制問題，說的是基本工資要隨績(jī)效變化而變化，為的是避免基本工資那么高激勵(lì)作用卻下降這樣一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

那獎(jiǎng)金減少能不能導(dǎo)致激勵(lì)性下降呢？獎(jiǎng)勵(lì)里面有一個(gè)增量獎(jiǎng)勵(lì)的方法。增量獎(jiǎng)勵(lì)是什么意思呢？去年你賣17億，今年預(yù)計(jì)要增加3個(gè)億，17億之前我不給你獎(jiǎng)勵(lì)，17億以后我再給你獎(jiǎng)勵(lì)。我后來發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金總量的減少，其實(shí)可以用增量獎(jiǎng)勵(lì)的辦法來解決。

5、考核溝通和制度安排

考核的問題，也是一些新的認(rèn)識(shí)。考核重不重要？重要。我見過好多的企業(yè)、好多的機(jī)構(gòu)，考核前和考核后的績(jī)效一方面就是不僅沒有明顯的增長(zhǎng)，反倒是矛盾比原來更加突出。舉個(gè)例子：一個(gè)企業(yè)的總部人力資源說一年變一個(gè)考核辦法，搞了四年了，最后調(diào)查問員工對(duì)這個(gè)考核的改進(jìn)滿不滿意，你認(rèn)為考核有沒有提高你的績(jī)效？結(jié)果一年比一年負(fù)面，大家的評(píng)價(jià)越來越低。

考核沒有好的作用反而起到了壞的作用。所以我想考核的積極作用并沒有我們想象的那么好。這是我想說的第一個(gè)觀點(diǎn)。

考核的關(guān)鍵在哪里？從一般的角度來說，一個(gè)是考核的正確指標(biāo)，第二個(gè)是正確的考核指標(biāo)值，第三個(gè)正確的考核主體，第四個(gè)是考核的作用。后來發(fā)現(xiàn)除了這四個(gè)問題之外，還有一個(gè)比這四個(gè)環(huán)節(jié)更加重要的東西，是整個(gè)考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。我觀察了好多企業(yè)的情況，得出的結(jié)論是——如果一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效一定高；如果一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效一定低，盡管考核體系非常的完善。

這是我要說的第二個(gè)觀點(diǎn)：哪怕你有很好的考核體系，但是如果這個(gè)基層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)的話，其實(shí)考核是沒什么用的。

這是先看到一篇文章才產(chǎn)生的這個(gè)想法。我除了是美國薪酬協(xié)會(huì)的會(huì)員，還是美國人力資源協(xié)會(huì)的會(huì)員。美國人力資源協(xié)會(huì)也是每年都寄雜志過來，大概是2005年的第六期有一篇戴爾公司人力資源總監(jiān)的專訪，訪問他怎么做人力資源總監(jiān)，問了很多問題。這位人力資源總監(jiān)的背景跟我們很相似，先在大學(xué)教書，然后去做咨詢，做了咨詢以后覺得沒勁，回家休息，然后正好戴爾缺一個(gè)人，他就去了戴爾。他很快從那個(gè)企業(yè)冒出來了，坐到了人力資源總監(jiān)這個(gè)位置。

戴爾是一個(gè)績(jī)效導(dǎo)向的公司，績(jī)效導(dǎo)向的公司最大的問題，按照他的看法是大家不合作，每個(gè)人都關(guān)注自己的績(jī)效，所以團(tuán)隊(duì)精神不夠。他需要改變這種狀況，改變這種狀況又不能取消考核，他說怎么解決呢？最好是主要考團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，而不是主要考一般的員工。

考團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，就考五個(gè)很簡(jiǎn)單的問題，第一個(gè)問題是讓員工去打分，過去這一年里你的直線領(lǐng)導(dǎo)在你的績(jī)效改進(jìn)方面有沒有對(duì)你形成有效的領(lǐng)導(dǎo)？分?jǐn)?shù)如果低于75分，這個(gè)人就要離開這個(gè)崗位，讓能夠提供這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力的人來做這個(gè)崗位。最后每一個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)都非常關(guān)注給他的員工以績(jī)效指導(dǎo)。

我發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)好做法。你考的再細(xì)、搞得再復(fù)雜，如果沒有這個(gè)直線經(jīng)理在這邊起帶頭作用、起指導(dǎo)作用，考核體系其實(shí)沒有用的。很多考核體系沒有那么起作用的一個(gè)主要原因是什么？忽略了這一層的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力。所以最后得出來的結(jié)論：“績(jī)效好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)。”