TCL國(guó)際化10年甘苦路

李薇

“這次國(guó)際業(yè)務(wù)旅程，從美國(guó)到阿根廷、巴西再到中東迪拜，9天環(huán)繞地球一圈，視察我們的海外業(yè)務(wù)。跨國(guó)并購(gòu)10年，我們經(jīng)歷了許多困難和挫折，但我們堅(jiān)持下來了?！?/p>

2014年年底，結(jié)束海外視察的TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生發(fā)了這么一條微博，還配上了他在迪拜著名景點(diǎn)阿布扎比大清真寺前的留影。照片里，李東生笑得非常燦爛。

“TCL在2014年取得了很大的成績(jī)，銷售收入和利潤(rùn)都創(chuàng)造了歷史新高，而增長(zhǎng)的動(dòng)力主要來自國(guó)際業(yè)務(wù)，目前公司的海外業(yè)務(wù)已占到48%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)也近半?！痹诤Ｍ獠①?gòu)10年論壇上，李東生毫不掩飾他對(duì)TCL海外業(yè)務(wù)的贊許。

跨國(guó)并購(gòu)10年，銷售收入從280億元增長(zhǎng)到1000億元，凈利潤(rùn)從5.7億元增長(zhǎng)到42億元——這是TCL海外業(yè)務(wù)10年大考后交上的成績(jī)單。在漂亮的數(shù)字背后，也含有并購(gòu)帶來的酸甜苦辣。

李東生現(xiàn)在還清楚地記得，TCL并購(gòu)世界500強(qiáng)企業(yè)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)一事上了新聞聯(lián)播的頭條，還記得把阿爾卡特收入囊中后整個(gè)中國(guó)通信業(yè)的震撼。不過，同時(shí)他也沒忘記并購(gòu)后兩年TCL連續(xù)所遭遇的困難。

“10年過去了，從戰(zhàn)略上來看，這個(gè)選擇是正確的?！崩顤|生坦言，“10年之后回頭看這些事情，再讓我決定是否海外并購(gòu)，我的回答依然是‘會(huì)，不過，如果有機(jī)會(huì)讓我再做一次，我會(huì)比這次做得更好。”

先行

雙匯71億美元收購(gòu)全球最大生豬養(yǎng)殖和豬肉加工企業(yè)史密斯菲爾德、聯(lián)想29億美元收購(gòu)美國(guó)摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)、吉利汽車16億美元獲得沃爾沃汽車芳心......這幾年，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成為一種潮流。

過去10年是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化、中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化快速發(fā)展的10年，從企業(yè)全球投資并購(gòu)活動(dòng)來看，2014年中國(guó)對(duì)外投資的金額首次超過外資在中國(guó)的投資。預(yù)計(jì)2014年中國(guó)對(duì)外投資1200億美元，而中國(guó)引入外資為1100億美元。

“不過10年前當(dāng)TCL開始跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，中國(guó)企業(yè)才剛開始國(guó)際化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化也才剛起步?！崩顤|生表示，“可以說TCL是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化、跨國(guó)并購(gòu)的先行者。事實(shí)也證明，跨國(guó)并購(gòu)確實(shí)是中國(guó)企業(yè)在過去10年發(fā)展的一個(gè)大方向?！?/p>

作為先行者，TCL對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的方式做了積極的探索。由于沒有先例，TCL在做并購(gòu)決定時(shí)確實(shí)需要足夠大的決心和勇氣，隨后的并購(gòu)路也一直在摸石頭過河，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的困難和風(fēng)險(xiǎn)也估計(jì)不足。

李東生坦言：“做并購(gòu)決定時(shí)有點(diǎn)過于樂觀，對(duì)困難估計(jì)不足，對(duì)并購(gòu)當(dāng)中需要的資源投入也估計(jì)不足。兩個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目都體現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)——前期遭遇了比較大的困難和挑戰(zhàn)，后期慢慢走出困難。”

對(duì)湯姆遜的并購(gòu)，李東生總結(jié)是一次對(duì)產(chǎn)業(yè)變革判斷的失策。當(dāng)時(shí)LCD（液晶）已出現(xiàn)，“但我們想不到彩電從CRT（顯像管）轉(zhuǎn)向LCD那么快速?！崩顤|生感慨到，“并購(gòu)過程伴隨重大產(chǎn)業(yè)技術(shù)和市場(chǎng)變化，這個(gè)難度超乎想象。”

產(chǎn)業(yè)的快速轉(zhuǎn)型對(duì)TCL供應(yīng)鏈及業(yè)務(wù)渠道能力提出了巨大挑戰(zhàn)。賣CRT電視像賣蘿卜青菜，但賣LCD則像賣海鮮，并購(gòu)后的幾年，LCD電視價(jià)格快速下降，TCL供應(yīng)鏈速度、效率和競(jìng)爭(zhēng)的要求完全不相匹配，給并購(gòu)造成了巨大損失。

并購(gòu)阿爾卡特后，TCL通訊國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都遭遇了困難。10年前，TCL手機(jī)風(fēng)靡全國(guó)，2002年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)國(guó)產(chǎn)品牌第一的寶座，2002年和2003年，TCL手機(jī)的年利潤(rùn)都超過10億元。但在隨后的整合中，讓李東生放心的“后院”國(guó)內(nèi)市場(chǎng)卻最先起火，開始嚴(yán)重虧損。

更為重要的是，海外并購(gòu)遭遇的文化及“潛規(guī)則”也讓李東生和TCL頭疼不已?！?005年，我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個(gè)月后卻一個(gè)人都沒裁。它們說，裁10人以上要跟工會(huì)談判。后來跟工會(huì)說，結(jié)果工會(huì)說可以裁人，但要裁掉能找到工作的人。這些我們之前都不知道。”李東生無奈地表示。

在李東生看來，TCL的國(guó)際化就像一場(chǎng)馬拉松，現(xiàn)在也只是跑了個(gè)半馬而已

所幸，兩場(chǎng)并購(gòu)在經(jīng)歷強(qiáng)烈陣痛后終于見到曙光，TCL已在全球建立其重要地位：彩電銷量全球排名第四，手機(jī)全球銷量排名第六，其中智能手機(jī)全球第九。2014年，TCL彩電銷量達(dá)1700萬臺(tái)，手機(jī)7300萬臺(tái)。

半馬

行百里者半九十。

在李東生看來，TCL的國(guó)際化就像一場(chǎng)馬拉松，現(xiàn)在也只是跑了個(gè)半馬而已。

“開始10%的路程很艱難。但企業(yè)的國(guó)際化是一項(xiàng)長(zhǎng)跑，并不是沖刺，要有耐力和堅(jiān)韌意志。2005～2006年期間，TCL在美國(guó)和歐洲的業(yè)務(wù)先后巨額虧損，幾乎將我們壓垮，但我們最終還是咬緊牙關(guān)堅(jiān)持下來，才有今天移動(dòng)通信業(yè)務(wù)國(guó)際化的成功，才有彩電業(yè)務(wù)依然堅(jiān)守歐美市場(chǎng)，并打造液晶全產(chǎn)業(yè)鏈?！崩顤|生這樣總結(jié)。

并購(gòu)讓TCL達(dá)到了預(yù)期的三個(gè)目標(biāo)：在市場(chǎng)整合、技術(shù)提升和全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)搭建方面已見成效，形成了一個(gè)跨國(guó)企業(yè)的全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，尤其是建立全球市場(chǎng)渠道方面成效顯著，TCL品牌在全球的知名度和影響力大大提高。

“剛到TCL時(shí)，李董（李東生）提到，中國(guó)不斷開放，中國(guó)企業(yè)在中國(guó)可以做得很好，但當(dāng)國(guó)際巨頭用全球資源與中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，中國(guó)企業(yè)怎么應(yīng)對(duì)？唯一的辦法就是，也用全球資源面對(duì)國(guó)際巨頭?！焙铝x仍記得李東生10年前給他上的第一堂課。

當(dāng)時(shí)，郝義只是李東生新招聘來的一個(gè)助理，在海外留學(xué)多年歸國(guó)的郝義，更多的角色是協(xié)助李東生了解海外市場(chǎng)以及參與并購(gòu)談判。如今，郝義的名片上已變成“TCL集團(tuán)副總裁、TCL多媒體CEO”。

全程參與TCL并購(gòu)阿爾卡特的TCL集團(tuán)高級(jí)副總裁、TCL通訊CEO郭愛平則回憶：“當(dāng)時(shí)投行第一次到惠州找到我們，我們不知道投行是何方神圣，也不知道這種機(jī)構(gòu)起著什么作用，把他們領(lǐng)到惠州一家很小的餐館吃飯。現(xiàn)在想想，投行的人天天都吃超級(jí)大餐的，那頓飯肯定讓他們印象深刻。”

那頓飯之后，TCL與阿爾卡特很快就達(dá)成了一個(gè)協(xié)議。

郭愛平總結(jié)，TCL通訊國(guó)際化10年分成三個(gè)階段：2004年9月到2007年初是艱苦整合階段;2007年至2009年底是練內(nèi)功階段，TCL通訊逐漸健康、充滿活力;2009年開始是發(fā)力階段，隨后五年TCL通訊的銷售收入增長(zhǎng)了近10倍。

如今，TCL通訊在全球170個(gè)國(guó)家銷售，超過85%的銷售收入來自于海外;TCL通訊采用國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，從英文工作語(yǔ)言到20%海外員工構(gòu)成等都反映了這一點(diǎn);TCL通訊整個(gè)管理體系、研發(fā)體系、生產(chǎn)體系、質(zhì)量體系、人力資源體系都在國(guó)際化范疇內(nèi)運(yùn)作，采用同一個(gè)質(zhì)檢體系、同一套管理方法及同一套流程。

“通訊國(guó)際化特別成功的一個(gè)很重要的因素就是，郭總（郭愛平）在過去10年把阿爾卡特的核心成員穩(wěn)定地留住了?！崩顤|生毫不諱言對(duì)這名愛將的夸獎(jiǎng)。

10年間，幾位重要的阿爾卡特核心高管雖然曾離開過，但最終還是選擇回到TCL通訊，當(dāng)年并購(gòu)而來的阿爾卡特核心人員“一個(gè)都沒丟”。

“大家可能想象不到，TCL通信產(chǎn)品質(zhì)量總監(jiān)是個(gè)法國(guó)小伙子，他長(zhǎng)期在惠州工廠工作，還找了個(gè)本地妻子。一個(gè)法國(guó)小伙子在中國(guó)中等城市生根下來，真的很不容易?！崩顤|生笑道。

未來

TCL的國(guó)際化始于1999年。

當(dāng)時(shí)，受1997年金融危機(jī)的影響，東南亞國(guó)家貨幣貶值，很多加工訂單流失到這些國(guó)家，TCL覺得國(guó)際化不能停留在加工水平，必須到海外市場(chǎng)建立生產(chǎn)基地，建立品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，于是TCL在越南開始了國(guó)際化實(shí)踐。

15年國(guó)際化的積累和沉淀，使得TCL整體發(fā)展逐步步入一個(gè)健康穩(wěn)定成長(zhǎng)的軌道。李東生強(qiáng)調(diào)，未來，TCL國(guó)際化的步伐將在其“雙+”（“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務(wù)”）轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中更加堅(jiān)定。

彩電方面，TCL將在更多海外市場(chǎng)布局，進(jìn)一步提升在南美、印度、俄羅斯、非洲等市場(chǎng)的工業(yè)和供應(yīng)鏈能力;通信方面，TCL將對(duì)產(chǎn)品進(jìn)口成本比較高的地區(qū)如南美地區(qū)考慮供應(yīng)鏈布局。

“以后不管是我們自身發(fā)展也好，收購(gòu)也好，更多考慮的是技術(shù)和專利能力的提升、品牌渠道能力的提升?！崩顤|生表示，“此外，TCL還將加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)方面的提升，在這方面尋找機(jī)會(huì)?！?/p>

5年前，李東生下了一個(gè)重大決定——百億元巨資投資平板產(chǎn)業(yè)，即華星光電?！爱?dāng)時(shí)，我心里不是特別有底，只是感覺到這個(gè)事情必須要做，但是能不能做好也沒有底?！崩顤|生表示，“華星光電5年來的成績(jī)說明了這個(gè)決定是正確的?！?/p>

華星光電在過去7個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)效益和效率指標(biāo)都處于領(lǐng)先。2014年前9月，華星光電實(shí)現(xiàn)銷售收入129.4億元，同比增長(zhǎng)21.9%，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)16.9億元，同比增長(zhǎng)19.7%。

2014年，TCL正式進(jìn)入“千億俱樂部”。為了鞏固“千億”身份，TCL將在智能終端基礎(chǔ)上搭建應(yīng)用服務(wù)平臺(tái)，構(gòu)筑內(nèi)容提供商、服務(wù)商、應(yīng)用開發(fā)者的生態(tài)圈，為用戶提供家庭娛樂、健康生活、智能管家的解決方案。

而作為轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，TCL在服務(wù)方面的布局也已全面展開，基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用服務(wù)平臺(tái)、內(nèi)容服務(wù)、O2O以及金融服務(wù)等4大服務(wù)架構(gòu)已形成。到2015年年底，TCLO2O平臺(tái)將實(shí)現(xiàn)銷售收入100億元。

作為中國(guó)第一代企業(yè)家，李東生依然不辭辛苦地活躍在產(chǎn)業(yè)第一線。過去兩年，李東生親自過問的海外并購(gòu)項(xiàng)目大概有10個(gè)，但最終因價(jià)格等因素而放棄了。

“看機(jī)緣，可遇不可求。”李東生表示，遇到合適的海外并購(gòu)項(xiàng)目他仍然會(huì)很興奮。