要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)

邱恒明

轉(zhuǎn)型是一個(gè)熱門話題，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)升級(jí)方面的轉(zhuǎn)型，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，個(gè)人職場(chǎng)的轉(zhuǎn)型。如果我們認(rèn)識(shí)到，過去美好時(shí)光一去不復(fù)返了，轉(zhuǎn)型就變得如此迫切。但轉(zhuǎn)型從來不會(huì)如此容易，墨守成規(guī)的思維總牢牢地束縛著我們。

在這個(gè)變革快如閃電，競(jìng)爭(zhēng)劇烈，價(jià)格下滑，利潤(rùn)被壓縮的時(shí)代，過去的做法和熟悉的管理辦法已經(jīng)不再靈驗(yàn)。以IBM、杜邦、波音、三星等過去成功轉(zhuǎn)型的公司為例，是要說明：要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。

轉(zhuǎn)型就是要認(rèn)識(shí)到世界的真實(shí)面目，而不是我們希望看到的情形；轉(zhuǎn)型是要有勇氣去做必須做的事情，而不是自己喜歡做的事情。

IBM梅開三度

IBM是一家了不起的公司，更是不同發(fā)展階段實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的最具代表性的公司。美國(guó)知名作家斯科特·菲茨杰拉德曾經(jīng)說過，“美國(guó)人的生命中沒有第二幕”。但是，IBM卻證明可以有第三幕，甚至更多幕。

當(dāng)IBM PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想之后，很多人以為這是它競(jìng)爭(zhēng)失敗，從此沒落了，這可是極大的誤解。IBM傳奇CEO郭士納的繼任者彭明盛任職10年，推動(dòng)IBM從硬件向軟件服務(wù)業(yè)實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

在微機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)越來越普及的今天，很少聽到IBM的聲音。但它的影響力可沒有衰落。它至今仍然是世界上最大的服務(wù)公司、第二大軟件公司、第二大數(shù)據(jù)庫(kù)公司。IBM有當(dāng)今工業(yè)界最大的實(shí)驗(yàn)室IBM Research（雖然其規(guī)模只有貝爾實(shí)驗(yàn)室全盛時(shí)期的1/10），是世界上第一專利申請(qǐng)大戶，它還是世界上最大的開源的Linux服務(wù)器生產(chǎn)廠商。也就是說，IBM最近的一次轉(zhuǎn)型，是從全球最了不起的硬件制造商，成功轉(zhuǎn)型為全球最大的服務(wù)公司。

2002年，IBM將效益不好的硬盤部門以30億美元的價(jià)格賣給了日本的日立公司。2004年底，IBM將它的筆記本電腦部門以17.5億美元的價(jià)格賣給了中國(guó)的聯(lián)想公司。其中，12.5億美元是現(xiàn)金交易，另外5個(gè)億以19%的股權(quán)交換。

事實(shí)上，IBM筆記本部門的毛利潤(rùn)大約是25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于戴爾的19%，也高于惠普的23%。但是IBM筆記本在虧損，而惠普還有7%左右的稅后利潤(rùn)，主要原因是IBM是非生產(chǎn)性成本，即管理、市場(chǎng)和研發(fā)的費(fèi)用太高，占了總收入的27%。IBM在財(cái)務(wù)上，將全公司的這些費(fèi)用平攤到各個(gè)部門，IBM除筆記本以外的其他部門，毛利潤(rùn)均在40%以上，這樣一平攤，筆記本部門就變成虧損了。

當(dāng)然，2012年之后，IBM在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，又遇到了不少困境，增長(zhǎng)放緩，各種質(zhì)疑聲又起。2012年整個(gè)財(cái)年，IBM凈利潤(rùn)166億美元，同比上升4.4%，但2012年的全年?duì)I收卻下滑2%，IBM又走在了轉(zhuǎn)型的當(dāng)口。

IBM第二次轉(zhuǎn)型，堪稱完美案例的是1990年代的CEO郭士納主政期間，放棄IBM曾賴以生存的大型機(jī)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向前景未卜的PC業(yè)務(wù)，同時(shí)大規(guī)模精簡(jiǎn)管理架構(gòu)，并重塑了IBM注重客戶導(dǎo)向的價(jià)值觀。

IBM市場(chǎng)份額大幅縮水，年度虧損高達(dá)80億美元，每股跌至不足6美元，在這樣的背景下，1993年以IBM新任CEO的身份第一次面對(duì)新聞界時(shí)，郭士納說了一句讓人大為驚嘆的話：“ IBM現(xiàn)在不需要什么遠(yuǎn)景規(guī)劃……，IBM最需要的是一系列非常務(wù)實(shí)的、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的和高度有效的戰(zhàn)略 。”面對(duì)市場(chǎng)地位急劇下挫、巨額虧損和士氣低落的危局，作為一個(gè)完全的局外人，郭士納并沒有盲目行動(dòng)，而是采取完全務(wù)實(shí)的策略。

IBM第一次名留世界商業(yè)史的轉(zhuǎn)型，當(dāng)屬小沃森接替老沃森擔(dān)任IBM掌舵時(shí)期，成功地將IBM轉(zhuǎn)型為計(jì)算機(jī)公司，并贏得信息業(yè)霸主的地位。

杜邦、波音戰(zhàn)后重生

戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之后，帶給企業(yè)思考的最重要的話題應(yīng)屬轉(zhuǎn)型無疑，如何實(shí)現(xiàn)軍用市場(chǎng)到民用市場(chǎng)的切換，事關(guān)企業(yè)生死。

就杜邦公司而言，掌舵者皮埃爾·杜邦和執(zhí)行委員會(huì)在二戰(zhàn)前就已開始的從爆炸品生產(chǎn)轉(zhuǎn)向染料、塑料和油漆等領(lǐng)域的努力。歷史學(xué)家戴維·豪舍爾與約翰·肯利·史密斯對(duì)杜邦進(jìn)入染料市場(chǎng)時(shí)的左右為難做出了恰如其分的描述：“如同一個(gè)無人看管的孩子在海灘上漸漸越走越遠(yuǎn)，直至突然之間已經(jīng)看不到岸了，杜邦在染料行業(yè)的涉足也越來越深了。

在長(zhǎng)達(dá)130年的時(shí)間里，杜邦公司把自己的業(yè)務(wù)局限于軍火和炸藥制造領(lǐng)域。在20世紀(jì)20年代中期，它首次組織研究力量延伸到其他領(lǐng)域，其中之一就是全新的聚合物化學(xué)。第一次世界大戰(zhàn)期間，德國(guó)人在這方面一直居于領(lǐng)先地位。杜邦的研究進(jìn)行了好幾年，但都沒有任何進(jìn)展。1928年，一位研究助理回家前忘了將爐子關(guān)掉，爐火燒了整整一個(gè)周末。到了星期一早餐，公司負(fù)責(zé)研究的化學(xué)家華萊士H·卡羅瑟斯發(fā)現(xiàn)，壺里的東西已經(jīng)凝結(jié)成纖維。隨后，杜邦公司又花了十年時(shí)間，才發(fā)現(xiàn)制造尼龍的方法。

為滿足戰(zhàn)后卷土重來的對(duì)絲襪的巨大需求，尼龍的產(chǎn)量創(chuàng)了新的紀(jì)錄。到1950年時(shí)，杜邦十個(gè)制造部門中已有五個(gè)參與生產(chǎn)合成纖維或與之有關(guān)的化學(xué)品。1949年，杜邦的銷售總額首次達(dá)到10億美元，1951年達(dá)到15億美元；1953年17.5億美元；1957年，公司創(chuàng)造了近20億美元的銷售紀(jì)錄。

在噴氣時(shí)代的初期，今天的商業(yè)飛機(jī)制造巨頭之一波音公司在生產(chǎn)民航飛機(jī)方面竟然是個(gè)無名小卒。在二戰(zhàn)結(jié)束后美國(guó)工業(yè)轉(zhuǎn)向民用的幾年里，波音仍然以生產(chǎn)軍用飛機(jī)為主。對(duì)波音來說，固守國(guó)防工業(yè)是個(gè)安全的選項(xiàng)。隨著冷戰(zhàn)的深入，美國(guó)空軍和世界各地的美國(guó)盟友的空軍都需要波音的轟炸機(jī)和加油機(jī)。波音只要走老路就可以了。但波音公司的戰(zhàn)后總裁威廉·艾倫并不打算這么做。他已經(jīng)有了不同的愿景：乘客將喜歡上坐噴氣式飛機(jī)旅行的速度、方便和舒適，真正的增長(zhǎng)不在國(guó)防工業(yè)，而是在快速發(fā)展的全球經(jīng)濟(jì)的民用領(lǐng)域。

為此，艾倫不惜拿波音的未來冒險(xiǎn)。1952年，他說服董事會(huì)投資1600萬美元，發(fā)展美國(guó)第一款跨大西洋的商業(yè)噴氣式飛機(jī)——波音707，這款飛機(jī)后來改變了波音的歷史進(jìn)程。波音在707上總共投資了1.85億美元，比公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)還高出3600萬美元。

在艾倫決定發(fā)布707時(shí)，他手上并沒有訂單。他只是豪賭，只要公司能生產(chǎn)出707，就一定會(huì)有客戶購(gòu)買。正是波音公司這樣的遠(yuǎn)見和豪賭。波音707誕生了，從此世界進(jìn)入了噴氣式時(shí)代。