德邦：從垂直管理轉(zhuǎn)型矩陣管理

朱麗

為了讓企業(yè)在靈活、無(wú)邊界的模式下開(kāi)展跨部門協(xié)作，德邦一次次向傳統(tǒng)組織架構(gòu)“開(kāi)刀”。

組織轉(zhuǎn)型之于傳統(tǒng)企業(yè)，多是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織模式正在遭受巨大挑戰(zhàn)。

2014年，崔維星在德邦內(nèi)部的OA（辦公自動(dòng)化平臺(tái)）上發(fā)聲：公司一定要和互聯(lián)網(wǎng)接軌，未來(lái)才會(huì)有生存空間，并鼓勵(lì)大家應(yīng)思考和研究用App來(lái)開(kāi)展物流業(yè)務(wù)。

但是，身為傳統(tǒng)的物流公司，德邦賴以生存的基礎(chǔ)是線下服務(wù)。對(duì)于擁有7萬(wàn)多員工的德邦來(lái)說(shuō)，組織體系夠龐大，線下網(wǎng)點(diǎn)眾多，要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏，讓組織能夠更加靈活地響應(yīng)市場(chǎng)需求，應(yīng)該怎樣接軌？

這似乎有點(diǎn)難。作為德邦物流董事長(zhǎng)的崔維星深知：“互聯(lián)網(wǎng)的確很神奇，但我們要知道，一個(gè)小小的App背后是企業(yè)的服務(wù)能力，如果沒(méi)有練好內(nèi)功，盲目出擊，后果就是自討苦吃。”

事實(shí)上，無(wú)論任何企業(yè)，“即使不為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的需要，組織模式也要跟隨企業(yè)不同的發(fā)展階段而有所變形。”德邦物流原組織轉(zhuǎn)型研究組負(fù)責(zé)人李先生（應(yīng)德邦總部要求，不寫明采訪對(duì)象全名）對(duì)《中外管理》如是說(shuō)。

崔維星所說(shuō)的“練內(nèi)功”，從2011年就已經(jīng)著手開(kāi)始了。而謀求組織轉(zhuǎn)型是德邦變革的重要一步棋。

“垂直化管理”逼迫組織變革

1996年創(chuàng)立于廣州的德邦，選擇了一種介于合約物流（大客戶物流）和快遞之間的物流模式，主要服務(wù)于中小企業(yè)。這種被稱作“零擔(dān)物流”的模式，訂單雖不夠有誘惑力，每票重量也就在50-1000kg，但中小企業(yè)數(shù)量眾多，以創(chuàng)始人崔維星的邏輯說(shuō)就是：可用標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)來(lái)滿足他們的需求。

所以，德邦的做法是將不同托運(yùn)人的貨物拼車運(yùn)輸，零收整發(fā)。目前，德邦以日吞吐量6萬(wàn)噸，開(kāi)設(shè)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)5300多家，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國(guó)，自有營(yíng)運(yùn)車輛9200余臺(tái)，全國(guó)轉(zhuǎn)運(yùn)中心總面積超過(guò)106萬(wàn)平方米的規(guī)模，成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

早期，為適應(yīng)業(yè)務(wù)流程的需要，德邦在組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)上，專業(yè)極度細(xì)分，從總部層層“下沉”到區(qū)域，形成一條封閉而系統(tǒng)的垂直鏈條。這給德邦的一路快速發(fā)展提供了強(qiáng)大的執(zhí)行力，成就了其在全國(guó)眾多網(wǎng)點(diǎn)中以標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)為特色的整齊劃一的形象。

但隨著德邦的快速發(fā)展，問(wèn)題也很快暴露出來(lái)，最突出的就是：由于條條垂直管控，缺乏區(qū)域?qū)用鏅M向整合，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率下降，并且矛盾叢生。

拿總部和一線市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，總部將指標(biāo)分解之后，卻總不能有效指揮、調(diào)動(dòng)一線資源；而一線基層身上扛著指標(biāo)，卻一直在執(zhí)行總部的硬性標(biāo)準(zhǔn)，面對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的變化則不能及時(shí)調(diào)整應(yīng)對(duì)策略。這使公司在快速響應(yīng)市場(chǎng)上陷入被動(dòng)。

與之相對(duì)應(yīng)的，由于各個(gè)系統(tǒng)考核的KPI導(dǎo)向不同，橫向協(xié)同的匱乏也是大問(wèn)題。

舉個(gè)最直觀的例子，經(jīng)營(yíng)部門直接面對(duì)客戶，往往會(huì)偏重收入，恨不得全天24小時(shí)收貨，至于貨物交給運(yùn)營(yíng)部門以后，怎么運(yùn)輸是后者的事情；但對(duì)于運(yùn)營(yíng)部門則不同，它更看重質(zhì)量、安全，而且還要考慮收貨之后能不能及時(shí)中轉(zhuǎn)和運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題，而不會(huì)去顧及前端客戶的需求。

“這些矛盾讓我們開(kāi)始思考：經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)應(yīng)該怎么更好地銜接，使這條核心業(yè)務(wù)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)得更加順暢。”作為德邦組織轉(zhuǎn)型的推動(dòng)者，李先生很有感觸。

橫向整合，讓組織扁平化

厘清所有問(wèn)題和矛盾后，德邦的組織變革于2011年9月上馬。

這一年，德邦引入IBM戰(zhàn)略咨詢，進(jìn)行組織構(gòu)架的重新設(shè)計(jì)和流程優(yōu)化。同年12月，一直延續(xù)十幾年的組織體系被大刀闊斧地破除，最核心的集中于兩點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)部門和運(yùn)營(yíng)部門合并，強(qiáng)化區(qū)域?qū)用娴臋M向整合，成為利潤(rùn)中心，以支撐公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展；同時(shí)將總部轉(zhuǎn)型為專業(yè)化后臺(tái)，成為規(guī)劃中心和服務(wù)中心。

經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)合并之后，整個(gè)組織形態(tài)趨于扁平化，決策執(zhí)行情況明顯發(fā)生變化，由原來(lái)兩者幾乎遇到問(wèn)題不妥協(xié)，變成都會(huì)站在公司全局的思維上執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)和流程，通力協(xié)作，而不再是“各自為陣”。

協(xié)作是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的重要組織特征。但在垂直化管理模式下，封閉的系統(tǒng)不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)外交互，也大大限制了內(nèi)部溝通與協(xié)作?！霸谶@個(gè)系統(tǒng)里，每個(gè)人都向上尋找知識(shí)，而知識(shí)在向下傳遞的過(guò)程中，層層衰減，只能沉淀下一些干燥的標(biāo)準(zhǔn)?！睂?duì)組織轉(zhuǎn)型很有研究的穆勝博士對(duì)此理解頗深。

這成為德邦打破組織“隔熱墻”的重要考量。在德邦，經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)這兩條線已運(yùn)轉(zhuǎn)了十幾年，對(duì)于一批老德邦人來(lái)說(shuō)，改變以往多年的工作模式有些難。但是，組織變革在即，必須構(gòu)建一個(gè)有利于內(nèi)部協(xié)作的機(jī)制。

以簡(jiǎn)單的會(huì)議機(jī)制為例，以前可能每次把不同部門的人集合到一起開(kāi)會(huì)，有些人很不情愿，但是老板崔維星要求員工必須接受變化、擁抱變革，其實(shí)，當(dāng)這種觀念轉(zhuǎn)變以后，員工反而慢慢離不開(kāi)這種機(jī)制了。

這個(gè)顯著變化就發(fā)生在經(jīng)營(yíng)中心和運(yùn)營(yíng)中心整合之后。比如：涉及一些業(yè)務(wù)鏈條上的資源需求問(wèn)題，他們又沒(méi)有辦法有效推動(dòng)時(shí)，就需要將相關(guān)的部門調(diào)動(dòng)起來(lái)，任何一個(gè)部門能給多少資源，最終達(dá)成什么結(jié)果，需要多少經(jīng)費(fèi)，均須在會(huì)議上當(dāng)場(chǎng)決策、拍板，而達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)的一致性后，就開(kāi)始快速推行。

組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化之后，在這種跨部門協(xié)作機(jī)制的推動(dòng)下，德邦內(nèi)部的協(xié)作文化開(kāi)始形成。“當(dāng)你去做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，可能也需要?jiǎng)e人的配合，因此你首先也要幫助別人，幫助別人的意義是讓部門協(xié)作更加靈活，資源也能得到最優(yōu)化利用?！崩钕壬f(shuō)，從前的單兵作戰(zhàn)已不再占優(yōu)勢(shì)，未來(lái)的組織模式要求跨部門協(xié)作能力越來(lái)越強(qiáng)。

向“平臺(tái)組織”悄然過(guò)渡

但是，各部門間該如何合作呢？

其實(shí)2011年3月，在IBM戰(zhàn)略咨詢被引入之前，德邦就認(rèn)識(shí)到，需要一個(gè)整體思考和部署企業(yè)戰(zhàn)略方向的部門。而隨著區(qū)域整合越來(lái)越多，這種部門愈發(fā)必要，并且須承接重要的職能。

一個(gè)全新的部門——“企業(yè)發(fā)展辦公室”（簡(jiǎn)稱“企發(fā)辦”）順勢(shì)成立，堪稱德邦的“總裁大腦”，不僅要協(xié)助總裁決策，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及對(duì)公司層級(jí)項(xiàng)目的管控，而且還被賦予一個(gè)重要使命——資源整合。

這個(gè)“企發(fā)辦”，其實(shí)也是一個(gè)資源整合的平臺(tái)。

比如以前，倘若人事部需要開(kāi)展一個(gè)人力資源配置優(yōu)化的項(xiàng)目，需要運(yùn)營(yíng)部門的數(shù)據(jù)支持，但人事部和運(yùn)營(yíng)部在業(yè)務(wù)上幾乎沒(méi)有交叉，運(yùn)營(yíng)部可能不會(huì)配合人事部的要求，特別是當(dāng)個(gè)項(xiàng)目跟它（運(yùn)營(yíng)部）沒(méi)有直接的績(jī)效、影響和關(guān)系時(shí)。不過(guò)，這個(gè)難題現(xiàn)在可以通過(guò)“企發(fā)辦”來(lái)搞定。如果你找到企發(fā)辦尋求支持，它就可以去調(diào)動(dòng)其他相關(guān)部門，實(shí)現(xiàn)跨部門的資源調(diào)配。

就在2014年1月，德邦發(fā)生了一件事：長(zhǎng)沙外場(chǎng)出現(xiàn)爆倉(cāng)，貨物積壓，急需應(yīng)對(duì)措施給予解決。于是，企發(fā)辦開(kāi)始牽頭協(xié)調(diào)：一方面將監(jiān)控流量的周期由以前的每月變成了每天；另一方面設(shè)計(jì)了針對(duì)高流量涌入的應(yīng)急措施。在此過(guò)程中，每個(gè)職能部門和一線部門都要配給資源來(lái)疏導(dǎo)流量。

事實(shí)上，在物流公司的日常業(yè)務(wù)上，有不少是需要發(fā)動(dòng)多個(gè)部門實(shí)現(xiàn)協(xié)作的。2012年，“企發(fā)辦”又成立了項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，簡(jiǎn)稱PMO），主要是從日常的目標(biāo)分解中識(shí)別出“項(xiàng)目性需求”，從而調(diào)動(dòng)各相關(guān)部門一起尋找新的目標(biāo)舉措。

PMO是一個(gè)矩陣式的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在在德邦，任何一個(gè)項(xiàng)目，它都能從不同部門“抓取”人手過(guò)來(lái)，同時(shí)將他們臨時(shí)組織起來(lái)，等這個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，大家再回到“原位”，如此一來(lái)，資源得到最大化的利用。這比專為一個(gè)項(xiàng)目去招聘新人，效率來(lái)得更快。

未來(lái)的組織架構(gòu)，其特點(diǎn)正是能夠靈活而高效地響應(yīng)市場(chǎng)變化。這不僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)企業(yè)也愈發(fā)需要。在德邦，現(xiàn)在任何部門都可以隨時(shí)發(fā)起協(xié)作，資源之間可以隨時(shí)互聯(lián)，但是，為了取得調(diào)動(dòng)各部門協(xié)作的“抓手”，“企發(fā)辦”還納入了財(cái)務(wù)部的預(yù)算職能和人力資源部的績(jī)效考核職能，想得到相應(yīng)資源的使用，還需接受一定考核。

以穆勝的觀察來(lái)看，德邦通過(guò)全新的組織架構(gòu)調(diào)整，開(kāi)始從“標(biāo)準(zhǔn)控制、目標(biāo)分解”向“平臺(tái)搭建”轉(zhuǎn)型。

商業(yè)智能提升組織效率

組織模式?jīng)Q定企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。

在德邦，與執(zhí)行文化并存的是“PK文化”。很多員工是從學(xué)校畢業(yè)后就加入德邦的，而崔維星也樂(lè)于看到不同的人有不同的點(diǎn)子，因此鼓勵(lì)員工之間、部門之間PK，而部門和人才獲得的資源通常也是PK出來(lái)的。這由此導(dǎo)致兩個(gè)人或者兩個(gè)部門做同樣的事情，而且他們也一直喜歡單兵作戰(zhàn)。

德邦能夠成為“零擔(dān)之王”，是因?yàn)檫@種PK文化在垂直化管理時(shí)期發(fā)揮了巨大效用——能夠?qū)⒖偛繘Q策強(qiáng)有力地實(shí)施下去，但另一面也使得“部門墻”很厚、內(nèi)耗嚴(yán)重，使組織運(yùn)營(yíng)效率下降。

組織架構(gòu)調(diào)整后，崔維星意識(shí)到，所有的跨部門協(xié)作都應(yīng)該信息暢通無(wú)阻，所以管理流程應(yīng)該數(shù)據(jù)化、智能化。因?yàn)殡S著部門協(xié)作越來(lái)越頻密，必然要將IT系統(tǒng)覆蓋到每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才能適應(yīng)復(fù)雜的流程管控。

2014年，德邦在“企發(fā)辦”下面又成立了流程支撐中心和數(shù)據(jù)支撐中心，力圖通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程管理。事實(shí)上，德邦這是在向BI（即商業(yè)智能）上推進(jìn)，將以前大量手動(dòng)的數(shù)據(jù)搬到IT系統(tǒng)上來(lái)，提升業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。

不難想象，信息系統(tǒng)優(yōu)化的目標(biāo)，是使每個(gè)部門之間的數(shù)據(jù)接口能夠高效連接，哪個(gè)部門有資源需求或者進(jìn)行資源對(duì)接，便可隨需調(diào)用。在2014年德邦進(jìn)軍快遞業(yè)務(wù)后，如果讓崔維星抱以期待的“用App開(kāi)展物流運(yùn)輸”也能夠有效實(shí)施，那么德邦全新的組織模式便可應(yīng)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。

“將大量數(shù)據(jù)沉淀到系統(tǒng)里驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程，目前還只是我們實(shí)施BI的第一步?！崩钕壬Q，未來(lái)用商業(yè)智能提升組織運(yùn)營(yíng)效率，還需不斷深入摸索。但對(duì)于德邦，轉(zhuǎn)型的節(jié)奏已開(kāi)始躍動(dòng)！

責(zé)任編輯：李靖

管理點(diǎn)評(píng)：

在德邦，“企發(fā)辦”為何具有 如此強(qiáng)大的協(xié)調(diào)能力？因?yàn)樗且粋€(gè)資源平臺(tái)。 最初的“企發(fā)辦” 相當(dāng)于一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部，只能想問(wèn)題，分解目標(biāo)，看似重要，實(shí)則務(wù)虛。有了“企發(fā)辦”靠實(shí)權(quán)建立的“網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)”和“項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制”，德邦正式開(kāi)始了向無(wú)邊界組織過(guò)渡的進(jìn)程。

點(diǎn)評(píng)人：

本刊業(yè)務(wù)顧問(wèn)、北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝