探析如何做好EPC總承包模式下業(yè)主方工程建設(shè)管理

何少華

探析如何做好EPC總承包模式下業(yè)主方工程建設(shè)管理

何少華

隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，項(xiàng)目建設(shè)也逐漸成為一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程，需要利用相應(yīng)的管理模式和管理程序以及方法、技術(shù)等實(shí)現(xiàn)，而受市場(chǎng)機(jī)制和企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制的影響，使得EPC工程總承包成為當(dāng)前大型工程建設(shè)中被應(yīng)用廣泛的總承包方式，這就對(duì)業(yè)主方提出了新的要求，即業(yè)主方按照市場(chǎng)的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)要求，對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行管理，從而確保工程的質(zhì)量。本文將通過(guò)對(duì)EPC總承包模式下的業(yè)主方管理進(jìn)行分析，進(jìn)一步探究EPC總承包的優(yōu)越性。

EPC總承包；業(yè)主方；工程建設(shè)管理

EPC指的是由工程建設(shè)的總承包商和業(yè)主簽訂相關(guān)合同，并要求雙方根據(jù)合同的規(guī)定對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)和施工以及試運(yùn)行等工作進(jìn)行承包，同時(shí)要求工程承包方將工程造價(jià)控制在一定范圍的同時(shí)確保工程的質(zhì)量和進(jìn)度，待工程驗(yàn)收完成后對(duì)業(yè)主進(jìn)行交接，以此提供完整性且能夠交付使用的工程項(xiàng)目建設(shè)的管理模式，該模式的運(yùn)行不僅對(duì)社會(huì)資源進(jìn)行合理的運(yùn)用，同時(shí)也將其引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體制，讓投資風(fēng)險(xiǎn)的約束機(jī)制被強(qiáng)化，并為項(xiàng)目的順利建設(shè)起到了一定的保證作用，從而使各方的經(jīng)濟(jì)利益被有效的維護(hù)[1]。

1 工程建設(shè)管理模式的選擇

某市的化工項(xiàng)目屬于集公共工程和主裝置工程以及相關(guān)輔助工程為一體的大型項(xiàng)目，并被該市列為重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。該建設(shè)項(xiàng)目的總占地面積為211畝，總投資為15億。作為一項(xiàng)大型的化工建設(shè)項(xiàng)目，通過(guò)何種方式將其較快的投入到市場(chǎng)中，對(duì)于該項(xiàng)目所占據(jù)的市場(chǎng)份額以及企業(yè)的發(fā)展有著重要影響，為此在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)縮短工程的建設(shè)工程，確保其質(zhì)量成為當(dāng)前業(yè)主方項(xiàng)目管理的重要目標(biāo)，但是由于該項(xiàng)目建設(shè)的施工屬于復(fù)雜化的系統(tǒng)工程，并且其擁有一定的客觀規(guī)律，這就使得相關(guān)決策者需要根據(jù)項(xiàng)目本身存在的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的管理模式。而作為將設(shè)計(jì)和施工融為一體的EPC管理模式，能有效的實(shí)現(xiàn)在分段設(shè)計(jì)和分段投入過(guò)程中進(jìn)行施工，從而有效的避免了設(shè)計(jì)和施工不能相配合以及不能順利溝通等情況的發(fā)生，使工程建設(shè)過(guò)程中因?yàn)檎袠?biāo)、設(shè)計(jì)變更以及簽證等因素造成工期被延誤的現(xiàn)象有效的規(guī)避，并在保證業(yè)主的利用的同時(shí)滿足了其對(duì)工程進(jìn)度的要求，為此EPC總承包模式成為首選[2]。

2 在當(dāng)前EPC總承包模式中存在的問(wèn)題

目前國(guó)際上關(guān)于總承包管理的應(yīng)用比較廣泛，并且取得一定的成效，而我國(guó)雖然能夠?qū)ζ溥\(yùn)用，但是存在一定的問(wèn)題，使其不能對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行管理，具體來(lái)說(shuō)主要是由于以下幾個(gè)方面：

（1）相關(guān)制度不夠完善。由于我國(guó)建設(shè)行業(yè)中相關(guān)部門對(duì)于ECP管理模式的法律法規(guī)以及國(guó)際管理等內(nèi)容不夠了解，使得與之相關(guān)的法規(guī)不夠完善，并且由于缺少一定的法規(guī)條件和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等約束，使建筑行業(yè)中相關(guān)行業(yè)交叉管理和市場(chǎng)準(zhǔn)入條件較為寬松等情況頻繁出現(xiàn)，使該行業(yè)被壟斷以及被分割的問(wèn)

題成為普遍現(xiàn)象。

（2）社會(huì)環(huán)境中的信用度較低。在當(dāng)前的建筑行業(yè)中存在部分建設(shè)單位為達(dá)到中標(biāo)的目的，將其投標(biāo)的價(jià)格壓低，待中標(biāo)后在后期的建設(shè)中通過(guò)各種方式進(jìn)行工程索賠，使其對(duì)合同的遵守率和信用度較低。同時(shí)還存在由于地方政府以及治安環(huán)境等因素的影響，使項(xiàng)目的管理存在不確定性等。另外由于施工企業(yè)自身的原因，使其具有體制性和結(jié)構(gòu)性的矛盾，也就給市場(chǎng)帶來(lái)一定困難，例如施工團(tuán)隊(duì)中專業(yè)人員的缺失、整體素質(zhì)不高，分包現(xiàn)象較多等，這些管理粗放和工藝較為落后等情況都不能滿足建設(shè)發(fā)展的要求[3]。

（3）總承包管理中職責(zé)不明確。在實(shí)際的項(xiàng)目總承包建設(shè)中，由于管理職責(zé)的定位不明確和管理流程以及實(shí)施流程等內(nèi)容的不規(guī)范性，使其只能依靠合同中的要求進(jìn)行，缺少一定的標(biāo)準(zhǔn)性和一致性，該類問(wèn)題主要體現(xiàn)在項(xiàng)目主體的責(zé)任不明確，不能按照正確的流程建設(shè)，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)難以進(jìn)行責(zé)任的追究等。這些都需要業(yè)主能夠充分的認(rèn)識(shí)到，并根據(jù)施工的實(shí)際情況，即按照化工廠建設(shè)中的實(shí)際建設(shè)要求，進(jìn)行建設(shè)條件的改良和調(diào)整，從而保證該化工項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。

3 EPC總承包模式中的業(yè)主方的管理措施

針對(duì)上文項(xiàng)目建設(shè)總承包中存在的問(wèn)題可以看出，該項(xiàng)目中業(yè)主的管理責(zé)任不止是對(duì)其建設(shè)施工的日常管理，而是要以項(xiàng)目生命周期為出發(fā)點(diǎn)，從全局出發(fā)進(jìn)行工程的建設(shè)，并通過(guò)宏觀的角度對(duì)其項(xiàng)目建設(shè)問(wèn)題進(jìn)行綜合調(diào)整，將其管理的重點(diǎn)置于設(shè)計(jì)的優(yōu)化和審核，對(duì)建設(shè)過(guò)程的各項(xiàng)關(guān)系理順的同時(shí)規(guī)范建筑的流程，另外還需要加強(qiáng)對(duì)其進(jìn)行施工安全管理，從而保證工程的質(zhì)量得到有效的控制，以此實(shí)現(xiàn)為工程建設(shè)提供經(jīng)濟(jì)性和可靠性的有效路徑，具體說(shuō)來(lái)業(yè)主需要進(jìn)行的操作包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

（1）根據(jù)工程承包商以及施工分包商的實(shí)際情況進(jìn)行正確選擇，其中還需要依據(jù)其自身的實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的監(jiān)理進(jìn)行挑選。在此過(guò)程中要求其人財(cái)物三方面具有足夠的承受力同時(shí)具備較強(qiáng)的組織保證能力，而對(duì)于施工企業(yè)則需要其具備扎實(shí)肯實(shí)干的優(yōu)良作風(fēng)，同時(shí)還要求施工單位能夠具備動(dòng)員資源的能力，即為滿足工程建設(shè)的需要，及時(shí)籌集工程建設(shè)所需的施工人員和施工設(shè)備[4]。

（2）對(duì)工程承包商和分包商進(jìn)行管理，通過(guò)選擇具有良好信譽(yù)和經(jīng)驗(yàn)豐富的承包商和分包商并加以管理的方式，能使項(xiàng)目的運(yùn)作根據(jù)業(yè)主的意愿執(zhí)行，即利用合同中的管理措施和組織措施等對(duì)其進(jìn)行管理，而項(xiàng)目承包商能夠按照合同中的規(guī)范執(zhí)行就是其管理的是否成功的關(guān)鍵所在，當(dāng)承包商不能按照合同中的要求完成目標(biāo)時(shí)，再去追究承包商的責(zé)任不一定能取得成效，因此業(yè)主更需要關(guān)注的是能取得一定成效的操作方案。

（3）業(yè)主作為整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的主體，需要對(duì)EPC總承包模式下工程建設(shè)中可能會(huì)出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行高度重視，并對(duì)其中各業(yè)務(wù)和各單位之間的關(guān)系理清，同時(shí)對(duì)明確自身的職責(zé)，對(duì)整體的施工流程進(jìn)行合理的管理和控制。另外還需要業(yè)主能夠?qū)贤械臋?quán)責(zé)和管理等要素的關(guān)系，從而確保工程建設(shè)管理的質(zhì)量。

（4）在對(duì)工程承包商管理的過(guò)程中，既需要對(duì)供應(yīng)商保持信任，還需要對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?，避免因?yàn)楣芾硭尚冈斐傻母鶕?jù)承包商要求方向發(fā)展的情況出現(xiàn)。一般情況下，工程總承包的管理權(quán)是通過(guò)項(xiàng)目建設(shè)中的EPC總承包所給予的，而該總承包商需要根據(jù)業(yè)主對(duì)于工程建設(shè)的整體需要進(jìn)行工程項(xiàng)目的組織和安排，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)主對(duì)于項(xiàng)目管理的總目標(biāo)。但是在實(shí)際的管理過(guò)程中，因?yàn)闃I(yè)主缺少專項(xiàng)的建設(shè)人員和技術(shù)，而工程總承包商為避免麻煩，在不和業(yè)主商量的前提下進(jìn)行施工，這就極容易造成工程后期的協(xié)調(diào)工作難以進(jìn)行。為此，需要業(yè)主在EPC總承包管理的模式中減少對(duì)于日常工作的管理，加強(qiáng)對(duì)專項(xiàng)工作的管理，并對(duì)工程承包商能在施工的前期做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，確保各項(xiàng)方案能夠符合實(shí)際的需要，一旦方案確定，不允許對(duì)其進(jìn)行隨意調(diào)整。對(duì)于工程中關(guān)于施工條件和相關(guān)費(fèi)用等問(wèn)題需要由業(yè)主經(jīng)過(guò)審核確認(rèn)后才能進(jìn)行，一旦確定同樣不能隨意進(jìn)行調(diào)整，此過(guò)程中需要以業(yè)主方位主導(dǎo)，避免出現(xiàn)被承包商誤導(dǎo)的情況發(fā)生[5]。

（5）業(yè)主方應(yīng)該對(duì)施工單位的職責(zé)進(jìn)行明確的劃分，并和工程的承包方做好相應(yīng)權(quán)責(zé)條件的約定，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)成本費(fèi)用的合理控制，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)分包商的管理工作，通過(guò)從總體建設(shè)需求的角度對(duì)其管理關(guān)系進(jìn)行理清，從而避免出現(xiàn)多頭管理情況的發(fā)生；針對(duì)施工前期的設(shè)計(jì)圖紙，需要由業(yè)主進(jìn)行嚴(yán)格審核，通過(guò)改善控制程序的方式，使工程變更的情況減少，進(jìn)而讓工程的造價(jià)得以控制。另外還需要業(yè)主能加強(qiáng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)管力度，確保施工額規(guī)范性，從而保證工程的質(zhì)量。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)施工階段的驗(yàn)收，要求業(yè)主能夠明確其質(zhì)量檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為工程建設(shè)得以實(shí)現(xiàn)的首要目標(biāo)。

4 結(jié)語(yǔ)

在工程建設(shè)管理中執(zhí)行EPC總稱包管理，對(duì)于推動(dòng)我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的快速發(fā)展有著重要的影響，要求工程項(xiàng)目的建設(shè)企業(yè)能夠充分發(fā)揮其本身的主觀能動(dòng)性，通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略改革的方式實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的優(yōu)化配置，進(jìn)而提升建筑企業(yè)的綜合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力[6]。同時(shí)做好相應(yīng)的合同管理工作，嚴(yán)格按照合同中業(yè)主的要求進(jìn)行執(zhí)行，從而實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理控制工程變更的目的，業(yè)主的科學(xué)管理和控制對(duì)于整個(gè)工程建設(shè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和緩解的把控有著重要的影響，是讓工程建設(shè)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要因素。

[1]劉常進(jìn)，張雪峰，蘇軍，馬守國(guó).淺析EPC總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管理[J].煤炭工程，2011（S2）：29～31.

[2]王哲.淺析EPC總承包模式下業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目供應(yīng)商的管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2014，01（23）：168～171.

[3]華宏彬.EPC總承包模式下業(yè)主方工程建設(shè)管理[J].化工管理，2014，07：76～78.

[4]胡永濤，李金開，楊帆，劉美何.淺談EPC總承包模式下業(yè)主的工程質(zhì)量管控措施[J].建設(shè)監(jiān)理，2013，12（05）：10～12.

[5]韓德穎.淺談EPC總承包模式下業(yè)主的工程質(zhì)量管控措施[J].當(dāng)代石油石化，2010，09（12）：11～14.

[6]趙偉.EPC工程總承包模式下業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].技術(shù)與市場(chǎng)，2012，05（16）：278.

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1673-0038（2015）46-0131-02

2015-10-28