青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)運(yùn)行模式及成效分析

牛歡歡，苗志敏，李江峰

(1 青島大學(xué)醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)院，山東 青島 266021； 2 青島大學(xué)附屬醫(yī)院)

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·醫(yī)院管理·

青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)運(yùn)行模式及成效分析

牛歡歡1，苗志敏2，李江峰2

(1 青島大學(xué)醫(yī)學(xué)院臨床醫(yī)學(xué)院，山東 青島 266021； 2 青島大學(xué)附屬醫(yī)院)

目的 對(duì)青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)的運(yùn)行模式及成效進(jìn)行分析，為青島市乃至全國(guó)的公立醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)的組建和發(fā)展提供決策參考。方法 通過(guò)文獻(xiàn)研究、專家訪談等方法，對(duì)青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)的管理模式、管理體制及運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行調(diào)查分析，總結(jié)運(yùn)行成效。結(jié)果 青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)及成員醫(yī)院都得到了快速的發(fā)展，集團(tuán)對(duì)成員醫(yī)院的輻射、帶動(dòng)作用逐漸加強(qiáng)。結(jié)論 通過(guò)個(gè)案分析，可為今后醫(yī)療集團(tuán)的發(fā)展提供借鑒。

醫(yī)療集團(tuán)，運(yùn)行模式，運(yùn)行成效

醫(yī)療集團(tuán)化的發(fā)展在近些年“看病難、看病貴”問(wèn)題的牽引下，再次走進(jìn)人們的視野。早在建國(guó)初期，大醫(yī)院與小醫(yī)院合并以緩解病床壓力，此為醫(yī)療集團(tuán)的啟蒙時(shí)期[1]。后來(lái)隨著我國(guó)醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院集團(tuán)的組建進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展階段。醫(yī)療集團(tuán)的組建與發(fā)展，形成了以大醫(yī)院為核心，帶動(dòng)其他成員醫(yī)院共同前行的良性、可持續(xù)性發(fā)展模式，同時(shí)醫(yī)療集團(tuán)也充當(dāng)了市場(chǎng)秩序的協(xié)調(diào)者。青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)是一個(gè)“橫向輻射聯(lián)合，縱向跨級(jí)整合”的緊密型與松散型相結(jié)合的混合型管理模式的醫(yī)療集團(tuán)。該集團(tuán)成立于2004年，以青島大學(xué)附屬醫(yī)院為核心，下轄青島大學(xué)心血管病醫(yī)院、莒縣人民醫(yī)院、海陽(yáng)市人民醫(yī)院等，著力打造一個(gè)不以贏利為目的，不涉及投資、分成等商業(yè)行為，兼顧公平與效率的醫(yī)療集團(tuán)。本文對(duì)青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)的運(yùn)行模式及成效進(jìn)行分析，為青島市乃至全國(guó)的公立醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)的組建和發(fā)展提供決策參考。

1 運(yùn)行模式及做法

1.1 管理模式

青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)管理模式靈活多樣，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。橫向以青島大學(xué)附屬醫(yī)院本部、東區(qū)、西海岸醫(yī)療中心和北區(qū)為主，同本部實(shí)行一體化管理，各院區(qū)內(nèi)部學(xué)科資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，由集團(tuán)核心醫(yī)院統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理；縱向則包括莒縣、高密在內(nèi)的若干家二級(jí)醫(yī)院以松散合作的聯(lián)合體形式為主，采取兼并、重組、托管、聯(lián)合等多種形式的管理模式，遵循管理聯(lián)合、人員聯(lián)合、技術(shù)聯(lián)合、學(xué)術(shù)聯(lián)合的原則，而人、財(cái)、物方面由各醫(yī)院獨(dú)立經(jīng)營(yíng)(即原行政隸屬關(guān)系不變，人事管理、工資福利維持原渠道不變，財(cái)務(wù)上按產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系獨(dú)立核算)，在學(xué)科、技術(shù)、管理理念等方面輻射、帶動(dòng)集團(tuán)所屬醫(yī)院發(fā)展。

1.2 管理體制

集團(tuán)實(shí)行總院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，全面負(fù)責(zé)醫(yī)療集團(tuán)的各項(xiàng)工作；根據(jù)需要設(shè)副院長(zhǎng)若干，協(xié)助總院長(zhǎng)分管行政、醫(yī)療、科研、后勤等方面事務(wù)。

集團(tuán)橫向上采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)，只設(shè)綜合部、業(yè)務(wù)部、急診部，減少了管理科室和人員，從而實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，降低人力資本，管理費(fèi)用也相應(yīng)減少；同時(shí)縮短了管理層和醫(yī)務(wù)人員之間的行政距離，加強(qiáng)了上下級(jí)的溝通與聯(lián)系，加快了信息溝通，提高決策效率[2]。

集團(tuán)縱向上，針對(duì)不同的聯(lián)合方式采取緊密型和松散型兩種管理體制。緊密型是打破原有的行政布局，改變管理理念，強(qiáng)化院、科兩級(jí)管理，選派行政管理人員或有經(jīng)驗(yàn)的專家到部分職能部門擔(dān)任負(fù)責(zé)人，院長(zhǎng)及一名副院長(zhǎng)由集團(tuán)選派[3]。松散型是保持成員醫(yī)院原有行政部門不變，根據(jù)成員單位需要及意愿，可以選派管理干部或者團(tuán)隊(duì)到成員醫(yī)院擔(dān)任院級(jí)或者中層職務(wù)，以提高其管理水平。

1.3 運(yùn)行機(jī)制

1.3.1 突出特色，建設(shè)日趨完善的學(xué)科和人才培養(yǎng)體系 青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)在學(xué)科建設(shè)方面確保穩(wěn)步發(fā)展，根據(jù)各個(gè)醫(yī)院的學(xué)科優(yōu)勢(shì)及側(cè)重情況，重點(diǎn)發(fā)展。集團(tuán)內(nèi)部合理調(diào)整學(xué)科布局，整合學(xué)科資源，確保集團(tuán)核心醫(yī)院的核心優(yōu)勢(shì)地位，重點(diǎn)打造疑難危重癥診治中心，集中力量做大、做強(qiáng)。根據(jù)集團(tuán)各個(gè)醫(yī)院學(xué)科布局、專業(yè)設(shè)置的特色，重點(diǎn)扶持這些特色專業(yè)、特色學(xué)科，并規(guī)范一些疾病治療系統(tǒng)。例如，青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)黃島院區(qū)重點(diǎn)針對(duì)周邊群眾就醫(yī)需求，實(shí)施“綜合發(fā)展、突出特色”的戰(zhàn)略，確保基本功能，突出自身特色[4]。

1.3.2 發(fā)揮核心醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)與管理 為加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)，形成上下聯(lián)動(dòng)的人才培養(yǎng)體系，青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)各個(gè)醫(yī)院的需要，針對(duì)成員醫(yī)院各個(gè)層次人才水平較低的問(wèn)題，分別采取相應(yīng)舉措。在管理方面，選派優(yōu)秀的管理干部或者團(tuán)隊(duì)到成員醫(yī)院任職，輸入先進(jìn)的管理理念，也為成員醫(yī)院培養(yǎng)儲(chǔ)備干部，以共同提高管理水平；在專業(yè)技術(shù)方面，核心醫(yī)院專家通過(guò)定期或者不定期到成員醫(yī)院坐診、會(huì)診、查房、手術(shù)等，協(xié)助開(kāi)展新技術(shù)、疑難疾病診治等；同時(shí)，成員醫(yī)院分批選派專業(yè)技術(shù)人員到核心醫(yī)院進(jìn)行培訓(xùn)，提高成員醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平，帶動(dòng)成員醫(yī)院的發(fā)展。充分發(fā)揮集團(tuán)核心醫(yī)院高、精、尖的醫(yī)療技術(shù)水平優(yōu)勢(shì)，逐步形成以強(qiáng)扶弱的縱向服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

1.3.3 建設(shè)遠(yuǎn)程醫(yī)療中心，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源共享青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)核心醫(yī)院成立遠(yuǎn)程醫(yī)療中心，該中心是集病例討論和多專家會(huì)診、臨床交互式與非交互式會(huì)診、遠(yuǎn)程培訓(xùn)、遠(yuǎn)程會(huì)議、影像會(huì)診等服務(wù)項(xiàng)目于一體的信息化管理系統(tǒng)。該中心為成員醫(yī)院以及所轄醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供遠(yuǎn)程會(huì)診等服務(wù)，縮小了不同地區(qū)醫(yī)療條件、醫(yī)療水平的差距，方便了廣大病人就醫(yī)，讓病人在成員醫(yī)院可以享受到核心醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源。

2 取得的成效

通過(guò)集團(tuán)化管理，集團(tuán)的工作量和工作效率、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等都得到了快速的發(fā)展，管理體制不斷完善，對(duì)成員醫(yī)院的輻射、帶動(dòng)作用逐漸加強(qiáng)。借助集團(tuán)發(fā)展平臺(tái)，成員醫(yī)院的學(xué)科、科研以及技術(shù)水平都得到快速發(fā)展，如打破個(gè)別科室空白的現(xiàn)狀，重點(diǎn)學(xué)科做大做強(qiáng)，重點(diǎn)扶持的科室收入大幅提高，大型儀器設(shè)備有所增加，新技術(shù)、新項(xiàng)目開(kāi)展情況良好等。

成員醫(yī)院加入青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)后，隨著核心醫(yī)院專家到成員醫(yī)院坐診、會(huì)診以及集團(tuán)在技術(shù)方面的扶持等，成員醫(yī)院所在地區(qū)的病人獲得了更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源。同時(shí)，病人不必再到大醫(yī)院就診，明顯地減少了差旅費(fèi)和陪護(hù)費(fèi)等費(fèi)用，這在一定程度上緩解了病人“看病難、看病貴”的現(xiàn)象。

遠(yuǎn)程會(huì)診中心的建立，也在一定程度上緩解了病人“看病難，看病貴”的問(wèn)題，既能減少病人到大醫(yī)院看病路程遠(yuǎn)、掛號(hào)排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)的困境，也能極大降低就醫(yī)成本，實(shí)現(xiàn)個(gè)體化診療。同時(shí)，方便了醫(yī)院間的交流與合作，是醫(yī)療集團(tuán)學(xué)科、技術(shù)等發(fā)展的強(qiáng)有力的工具，使學(xué)科資源、儀器設(shè)備資源、先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)資源在集團(tuán)醫(yī)院間得到共享。

青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，與國(guó)家衛(wèi)生政策相銜接，定期選派醫(yī)生到成員醫(yī)院坐診、查房、手術(shù)等，大力幫扶對(duì)口醫(yī)院的醫(yī)療發(fā)展。這項(xiàng)舉措不僅能提高成員醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平，同時(shí)對(duì)加強(qiáng)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)能力和人才隊(duì)伍建設(shè)，對(duì)于推動(dòng)我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展、深化醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革等均起到了積極作用。

3 存在的問(wèn)題及改進(jìn)途徑

3.1 存在問(wèn)題

青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程中，一些問(wèn)題也隨之而來(lái)?？傮w來(lái)說(shuō)，集團(tuán)缺乏相應(yīng)的法人治理機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)行統(tǒng)一的人才評(píng)價(jià)和人事管理制度，人員上下流動(dòng)自由度受限；集團(tuán)在許多方面缺少管理權(quán)限，不能達(dá)到資源的有效利用和發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)調(diào)能力。建議從以下幾方面加以改進(jìn)。

3.2 改進(jìn)醫(yī)療集團(tuán)的管理體制

建議建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，明確政府與醫(yī)院間的權(quán)利與義務(wù)，設(shè)置如“理事會(huì)+監(jiān)事會(huì)+經(jīng)營(yíng)管理層”的組織結(jié)構(gòu)，各部門各負(fù)其責(zé)、各司其職，形成既適度分離又合理制衡的經(jīng)營(yíng)管理體制，建立良好的運(yùn)作機(jī)制，創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)管理體制。

3.3 進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革

通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度的徹底改革，做到醫(yī)療集團(tuán)有統(tǒng)一的決策機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一的資源配置體系、統(tǒng)一的人才調(diào)整結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的利益協(xié)調(diào)機(jī)制等[5]。在醫(yī)療集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中，提高核心醫(yī)院與成員醫(yī)院體系運(yùn)行的一致性，通過(guò)集團(tuán)各成員醫(yī)院協(xié)同發(fā)展而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)人才在集團(tuán)內(nèi)的自由流動(dòng)、檢查結(jié)果互認(rèn)等一體化的醫(yī)療及管理平臺(tái)。

3.4 政府適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、扶持

我國(guó)醫(yī)療集團(tuán)的組建多是由政府主導(dǎo)的，但是政府往往只發(fā)揮其權(quán)威性作用推動(dòng)醫(yī)療集團(tuán)組建，而忽視了對(duì)組建后醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展的關(guān)注。如何形成合理診療、分級(jí)優(yōu)化的服務(wù)體系，政府的引導(dǎo)作用必不可少。制定相應(yīng)配套的政策以及法律法規(guī)，完善醫(yī)療保障服務(wù)，是醫(yī)療集團(tuán)順利發(fā)展的有力保證。政府應(yīng)適當(dāng)加大扶持力度，讓醫(yī)療集團(tuán)能充分發(fā)揮其公益性，獲得更好的社會(huì)效益。

3.5 形成真正意義上的雙向轉(zhuǎn)診、分級(jí)診療

要進(jìn)一步規(guī)范雙向轉(zhuǎn)診，制定明確的可操作性轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)，合理調(diào)整各醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的經(jīng)濟(jì)利益。政府給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助來(lái)鼓勵(lì)醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，提高基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療水平，讓病人放心到社區(qū)就診；醫(yī)保政策要與“小病到就近社區(qū)、大病到上級(jí)醫(yī)院”理念有力銜接，建立逐級(jí)轉(zhuǎn)診制度，通過(guò)醫(yī)療保險(xiǎn)的報(bào)銷政策帶動(dòng)醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)部的上下聯(lián)動(dòng)，引導(dǎo)病人優(yōu)先選擇社區(qū)就醫(yī)，從而形成真正意義上的三級(jí)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的醫(yī)療聯(lián)合體[6]。

綜上所述，青島大學(xué)醫(yī)療集團(tuán)通過(guò)緊密型與松散型的管理模式，在核心醫(yī)院的輻射、帶動(dòng)下，成員醫(yī)院也取得了較大進(jìn)步。

[1] 龔向光. 中國(guó)區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃政策評(píng)價(jià)研究[D]. 上海:復(fù)旦大學(xué), 2004.

[2] 郝瑞文,苗志敏,董鳴. 城市綜合醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制探討(附醫(yī)院并購(gòu)案例分析)[J]. 齊魯醫(yī)學(xué)雜志, 2009,24(4):367-368.

[3] 蔣光峰,任毅,張斌. 并購(gòu)后目標(biāo)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的實(shí)踐與探討[J]. 齊魯醫(yī)學(xué)雜志, 2011,26(3):272-273,276.

[4] 王新生. “一縱一橫”構(gòu)建醫(yī)聯(lián)體[N]. 健康報(bào), 2013(7):1-3.

[5] 陳旭東. 產(chǎn)權(quán)理論對(duì)醫(yī)院產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的啟示[J]. 中國(guó)衛(wèi)生事業(yè)管理, 2002(10):586-587.

[6] 鄭志濤,孟薇,姜旭坤,等. 區(qū)域中醫(yī)醫(yī)療集團(tuán)運(yùn)行管理模式的實(shí)踐與思考[J]. 中國(guó)醫(yī)院管理, 2013,33(6):20-21.

(本文編輯 黃建鄉(xiāng))

MODE OF OPERATION AND EFFECT ANALYSIS OF MEDICAL GROUP OF QINGDAO UNIVERSITY

NIUHuanhuan,MIAOZhimin,LIJiangfeng

(Clinical Medical College of Qingdao University Medical College, Qingdao 266021, China)

ObjectiveTo analyze the operation mode and effectiveness of Medical Group of Qingdao University, and provide a decision reference for medical groups of public hospitals in Qingdao and even countrywide hospitals in their forming and development.MethodsThrough literature review, expert interviews and other research methods, the mode of management, system of administration and operating mechanism of Medical Group of Qingdao University were surveyed and analyzed, the result summarized.ResultsThe Medical Group of Qingdao University and its member hospitals obtained rapid development, the influence and leading effect on member hospitals gradually enhanced.ConclusionThrough case analysis, a reference is provided for future development of medical groups.

medical group; operating modes; operational effectiveness

2015-02-13;

2015-05-28

朱歡歡(1988-)，女，碩士研究生。

苗志敏(1952-)，男，碩士，教授，碩士生導(dǎo)師。

R197.3

A

1008-0341(2015)04-0488-03