工程項目成本控制芻議

張 楠，徐 鵬

（1.天津現(xiàn)代職業(yè)技術學院,天津 300350；2.中交天航環(huán)保工程有限公司，天津 300350）

0前 言

隨著我國最低價中標模式日益突顯，施工企業(yè)若要在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟，就必須在項目實施中，加強現(xiàn)場的有效管理，盡量控制現(xiàn)場施工和管理的成本，提升施工利潤空間。只有這樣，施工企業(yè)才能在工程項目中贏得更多的效益。工程無論大小，其核心是項目成本控制，而項目成本管理的好壞是實現(xiàn)成本過程控制的重要因素。因此，工程項目成本控制具有十分重要的研究意義。

1 項目成本的組成

1.1 項目成本的概念

工程項目成本是指施工企業(yè)以所承包的工程項目為成本計算對象，所核算出的施工過程中所發(fā)生的全部費用支出的總和。工程項目成本按照計入方式不同可分為直接成本和間接成本。

1.2 直接成本

直接成本包括直接工程費和措施費兩個部分。直接工程費指施工過程中消耗的并構成工程實體的各項費用，如材料費、人工費和機械施工費；措施費指發(fā)生于工程施工前和施工過程中消耗的但不構成工程實體的費用，如環(huán)境保護、文明施工、安全施工、臨時設施、二次搬運、夜間施工、大型機械設備進出場及按拆混凝土、鋼筋混凝土模板及支護、腳手架、已完工程及設備保護，施工排水、降水等費用。

1.3 間接成本

間接成本由規(guī)費和企業(yè)管理費組成。規(guī)費指政府和有關部門規(guī)定必須繳納的費用（以下簡稱規(guī)費），如工程排污費、工程定額測定費、社會保險費、住房公積金、危險作業(yè)意外傷害保險費；企業(yè)管理費指企業(yè)經營管理部門所發(fā)生的費用，如管理人員的工資、辦公費、差旅費、折舊費、工具用具使用費、勞動保險費、工會經費、職工教育經費、財產保險費、財務費、稅金及其他。

2 項目成本控制體系

2.1 建立的目的

建立項目成本控制體系是使項目經理部及所轄施工隊、施工機械、船舶等為了完成合同目標進行協(xié)調管理的紐帶。只有建立科學的控制體系，才能使項目部各部門協(xié)調行動，使成本控制得到真正的貫徹，從而達到降低施工成本、提高利潤的目的。

2.2 體系的含義

項目成本控制體系是指根據(jù)工程項目的具體特點以項目經理為第一責任人，項目經理部及所管施工隊、施工船舶參與其中的系統(tǒng)化成本管理體系。體系中的每一個節(jié)點對應的人或班組相應地負責相應的成本管理和控制內容。項目經理部根據(jù)體系構成自項目經理、項目總工到工程師和施工員各負其職進行成本控制，并隨工程施工的進展和需要及時調整和完善，以不斷提高項目各節(jié)點協(xié)調管理水平和施工人員自身的業(yè)務能力。

2.3 體系的建立

工程項目成本控制貫穿于從招投標直至工程保修期結束的整個項目過程，涉及到項目實施全過程以及所有參加單位的全體成員。工程項目根據(jù)工程實施階段劃分，可分為施工前期階段、工程實施階段和竣工結算階段3個組成部分。因此，成本控制體系與其對應分為施工前期成本控制、工程實施成本控制和竣工結算成本控制。其中，施工前期成本控制是項目成本控制過程的基礎，工程實施成本控制是核心，竣工結算成本控制是成本控制工作圓滿完成的保證。

2.3.1 施工前期成本控制體系

施工前期成本控制體系由招投標階段成本控制、合同簽訂階段成本控制及施工準備階段成本控制3個部分組成。重點為招投標階段成本控制，即要做好投標報價工作。

2.3.1.1招投標階段成本控制

目前，內河疏浚市場競爭異常激烈，各施工單位基本上都以低價競標，工程實施過程中成本管控略有松懈，極易發(fā)生虧損。因此，我公司根據(jù)項目工程特點召集項目經理、相關專業(yè)技術人員、造價人員組成投標小組應對投標工作。首先通過充分熟悉投標文件和施工圖紙，分析該工程哪部分可以盈利、哪部分可能虧損，哪部分工程量會產生變動，然后通過不平衡報價策略進行調節(jié)，既保證投標價總體具有較強的競爭力，又可在可能盈利的分部分項工程上爭取潛在的增項利潤；與此同時憑借多年投標經驗找出招標文件中的漏洞和錯誤，這不僅可以作為有效競價投標的依據(jù)及為投標提疑問所用，也為今后工程中可能發(fā)生的索賠做好準備；最后再根據(jù)企業(yè)內部定額和管理模式對項目的效益做出預期估計，科學合理地計算出投標報價。

2.3.1.2簽訂合同階段的成本控制

項目中標后，即進入簽訂合同階段，應做好以下工作內容：

（1）研究合同條款的嚴謹性，避免潛在的法律糾紛。

（2）確認合同條款的公平性和合理性。

2.3.1.3施工準備階段的成本控制

在施工準備階段，組建完畢的項目經理部應做好以下兩方面工作：

（1）項目中標后，項目經理部需保證在合同要求時間內如期開工，還應避免人力、物力不必要的浪費。通過認真研究施工圖紙和合同內容，從確保工程質量、進度和節(jié)約成本的角度考慮，組織編寫可行、合理、科學的施工組織設計。

（2）在編寫完施工組織設計后，項目經理部應由總工牽頭根據(jù)施工組織設計，對工程項目施工內容、項目實施的內、外部影響條件等進行綜合分析，根據(jù)公司內部企業(yè)定額編制合理的施工預算向公司報批并嚴格執(zhí)行。

2.3.2 施工階段成本控制系統(tǒng)

施工階段成本控制是項目成本控制的核心和關鍵階段，它由直接成本控制和間接成本控制組成。

2.3.2.1直接成本控制體系

施工階段直接成本控制主要包括構成直接工程費的人、機、料費和各種措施費的控制。在施工過程中，項目經理部根據(jù)項目成本控制的目標，從技術、經濟、管理上建立詳細的直接成本控制保證體系。

（1）技術上進行成本控制

項目經理部根據(jù)工程項目特點，結合公司自身的實際情況，編寫切實可行的施工組織設計，并以降低工程成本為主要目標不斷比較和完善，確定出現(xiàn)場實施方案。按照既定方案嚴格組織施工，方可在保證質量和安全的前提下，控制施工進度和降低成本，使工程項目利潤最大化。

（2）經濟上進行成本控制

①人工費控制?？刂剖┕て陂g人工費需從以下兩方面著手：（a）牢固樹立成本意識。在項目施工過程中，項目經理部及所管施工隊和施工船舶全體人員應樹立成本控制意識，轉變觀念，從一點一滴做起，在確保工程質量和工期的前提下不浪費工程物資。（b）在用工數(shù)量方面進行控制。在施工過程中，項目部依據(jù)工程分部分項內容進行用工統(tǒng)籌，每個分項工程完成后進行用工數(shù)量統(tǒng)計，并與企業(yè)定額進行對比，找出存在的問題，并加以修正。

②材料費控制。材料費控制包括價格、訂購和用量3個方面的工作。

價格控制包括對采購價格和材料運費的控制。（a）買價控制：公司應在合格材料供應商中對工程所需材料的質量和價格進行對比，篩選出質優(yōu)價低的產品，以便在保證質量的基礎上滿足施工要求；（b）運費控制：在保證質量的前提下，本著“就近購買”的原則，縮短運輸周期，降低運輸成本。

材料訂購方面，應將資金的時間價值和機會成本考慮進來，盡量減少對資金的占用，合理確定每批進貨的數(shù)量和批次，在保證不影響工程進度的情況下，盡可能降低材料倉儲量，實現(xiàn)“零庫存”。

材料用量控制包括：（a）嚴格遵守限額領料制度，按照公司定額控制材料出庫；（b）在施工過程中在工區(qū)合理位置修建倉庫并嚴格管理，通過減少二次搬運和倉儲損耗降低材料成本；（c）以“四新”為原則，盡量采用降低料耗的新型工藝。

③機械費控制。項目經理部要充分利用現(xiàn)有機械設備進行內部合理調度，力爭提高機械利用率，并減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。

（3）管理上進行成本控制

①高效組織施工，實施動態(tài)化管理。通過分析工程項目在人、機、料、法、環(huán)等方面的制約條件，采取先行施工已完成征遷任務的施工區(qū)段和工藝簡單、施工進度易控制的分部分項工程內容。項目部通過與建設單位及征遷辦等相關部門的積極聯(lián)系，對未完成征遷任務的區(qū)段采取動態(tài)管理（即完成征遷，安排施工計劃）。對于工藝復雜、受天氣影響較大的工程內容采取長戰(zhàn)線、分階段、由點及面的現(xiàn)場組織方式，在施工設備、材料進場報驗完畢和現(xiàn)場施工方案報批完成后盡早組織實施，以便在后續(xù)的施工中可以根據(jù)現(xiàn)場情況不斷進行調整形成動態(tài)化管理，即保證了工期又降低了成本投入。

②加強質量管理，嚴控質量成本。項目成本與項目質量管理之間是對立統(tǒng)一的關系。嚴格把控施工質量使其滿足質量目標，是需要進行施工投入的，質量目標和資金投入是正比例關系。如何確定合理的質量目標需通過認真分析承包合同質量要求，以便控制達到質量目標所需投入資金的臨界點，即達到合同要求的質量要求，又避免因返工造成成本的不必要消耗。

③嚴查安全隱患，狠抓施工現(xiàn)場安全。安全即是效益。項目部要通過加強三級教育、現(xiàn)場安全隱患排查等方式從源頭上避免安全事故隱患，使安全管理做到常態(tài)化。因為任何安全事故都會給國家、企業(yè)和個人帶來重大經濟損失，同時會對整個工程項目的進度產生巨大影響，導致施工進度緩慢，進而增加施工成本投入。

④以合同變更為重點，加強合同管理。施工單位在合同簽訂完成后，要仔細閱讀合同條款，認真分析在施工過程中可能發(fā)生合同變更的施工內容，并推算出合同變更是否盈利。對盈利部分的合同變更，施工單位在工程實施階段要積極收集原始資料，并通過與建設單位和監(jiān)理地不斷協(xié)商及時進行變更確認；反之則盡量避免變更的發(fā)生，即使發(fā)生變更也要從工程量上盡量減少，從而降低工程成本。

⑤加強現(xiàn)場工程量的簽證管控。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求項目部工程人員做到“隨做隨簽”，使簽證做到及時、準確、不遺漏。此外，還應做到以下幾點：（a）所有的現(xiàn)場簽證要嚴格四方（施工單位項目經理、總監(jiān)理工程師、設計單位代表、業(yè)主代表）簽證制度；（b）做到量化簽證；（c）簽證內容必須與實際工程量相一致；（d）簽證的范圍應當正確。

⑥重點管控工程變更與索賠。變更、索賠是工程項目成本控制的重要組成部分，通過及時與設計單位、監(jiān)理單位、建設單位溝通，取得三方的理解和認可，為工程變更順利實施創(chuàng)造條件。

2.3.2.2間接成本控制體系

間接成本中的規(guī)費是企業(yè)自身無法控制的，必須上繳到政府部門的費用。因此，實際上間接成本控制體系為企業(yè)管理費控制體系，分為施工現(xiàn)場和施工企業(yè)管理費控制兩部分。

（1）施工現(xiàn)場管理費控制。首先，公司根據(jù)工程規(guī)模、項目特點成立項目經理部，并根據(jù)專業(yè)分工定崗、定人，各司其職，各負其責。其次，選派一專多能的復合型人才到項目上擔任施工管理人員，使成本控制在項目上行之有效的得到貫徹。最后，項目部應制定切實可行的預算指標和計劃，對每筆開支按照公司相關規(guī)定嚴格執(zhí)行審批手續(xù)，嚴格控制資金使用。

（2）企業(yè)管理費控制。對企業(yè)管理費的控制，應該責任到部門，由財務部門根據(jù)相關制度，認真審核，嚴格把關，把費用控制在目標成本以內。

2.3.3 竣工結算階段成本控制體系

本階段是整個工程項目成本控制的最后階段，與項目經濟效益的好壞息息相關，特別是竣工決算的完整性，對于控制整個項目成本具有極為重要的作用。應注意以下幾個方面的工作：

2.3.3.1準備好竣工結算相關資料

首先，指派專人按合同和業(yè)主要求做好工程技術資料的整理和歸檔工作，做到工程竣工資料完整，絕不能遺漏一張聯(lián)系單。平時要對聯(lián)系單足夠重視，做到專人專門保管。分包的決算應與相應分包單位核對后，納入總包決算中，并對相關工程數(shù)據(jù)進行比較、分析，查找遺漏，確?？⒐Q算的完整、無誤。

2.3.3.2及時結算項目竣工總成本

工程完工后，項目經理部將轉往新的項目，應及時清理現(xiàn)場，如清理剩余材料和機械、辭退不需要的人員、支付應付費用等。此外，項目經理部還要做好竣工總成本的結算工作。

2.3.3.3積極組織拖欠款的追收工作

工程竣工決算通過后，公司成立項目余款追收小組，由項目經理牽頭，項目部相關人員參加，及時與業(yè)主聯(lián)系按合同約定收回剩余工程款，必要時應毫不遲疑地訴諸法律，以防業(yè)主無故拖欠工程尾款，導致公司的資金周轉出現(xiàn)問題。

3結 語

工程項目成本控制工作貫穿于工程項目開展的整個過程，只有對其進行全方位、全周期、全員控制的“三全”管理模式，才能保證在工程項目的每個環(huán)節(jié)貫徹和落實成本控制思想，也只有這樣，公司才能在市場競爭如此激烈的環(huán)境下不斷發(fā)展和壯大。

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