沃爾瑪成本管理策略分析

【摘要】文化上力求節(jié)儉，物流系統(tǒng)的高效低成本運作，以及在進貨、營銷等方面嚴格精細的成本控制，造就了今天的沃爾瑪?shù)蹏?/p>

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 進貨成本 物流成本 營銷成本

1950年，山姆·沃爾頓在小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家特價商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式營業(yè)，此后沃爾瑪進入了大舉擴張階段。1972年，沃爾瑪在紐交所掛牌上市。2013年，在《財富》世界500強排名中，沃爾瑪以營業(yè)收入4691.62億美元，凈利潤169.99億美元排名第二位。沃爾瑪之所以取得今天的成就，很大程度上得力于它的企業(yè)文化以及對于各項成本的科學(xué)控制。

一、力求節(jié)儉的企業(yè)文化

（一）領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行

山姆·沃爾頓在世時，盡管當時他已經(jīng)成了億萬富翁，但他節(jié)儉的習慣卻一點都沒有變。他沒有購置過豪宅，住在本頓維爾一所非常普通的住宅里，經(jīng)常開著自己的舊貨車進出小鎮(zhèn)，鎮(zhèn)上的人都知道山姆·沃爾頓是一個“摳門”的老頭，每次理發(fā)都只花5美元——當?shù)乩戆l(fā)的最低價。同時，他也不喜歡自己的領(lǐng)導(dǎo)團隊炫耀自己的財富。沃爾瑪?shù)囊粋€執(zhí)行官在任職期間利用他在沃爾瑪股票上賺的錢蓋了一棟豪宅，邀請山姆和他的妻子海倫在他的豪宅用晚餐，這個故事的結(jié)局是第二天這個執(zhí)行官就被山姆解雇了。

（二）人人有效才省錢

沃爾瑪每天通過一個叫“我也能當山姆”這樣一個既定的程序提出很多成本控制的好辦法。公司鼓勵員工想出如何能節(jié)省1美元、5美元、10美元、20美元或更多錢的辦法。在沃爾瑪沒有什么成本控制的主意是小主意，因為沃爾瑪會把一個好主意在全世界的沃爾瑪商店推廣使用，進而使得任何節(jié)約成本的辦法都能夠發(fā)揮相當大的乘數(shù)效應(yīng)。

沃爾瑪注重對員工多種工作技能的培養(yǎng)，雖然沃爾瑪?shù)暮芏嗖块T總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。因為平時再忙都可以頂過去，在節(jié)假日特別忙的時候，財務(wù)、人力資源、市場等各部門的經(jīng)理和主管，以致辦公室的秘書，所有文職人員都將放下手頭的工作，充當基層員工的角色解決賣場人手短缺問題。

此外，沃爾瑪有一條不成文的規(guī)定——不允許員工加班，因為如果員工加班，沃爾瑪必須為此付出更多50%甚至更多的成本，這會使利潤減少。如果員工在做完了40小時后他的工作還沒有完成，那么經(jīng)理將會留下來完成剩余的工作，而且沒有加班費。因為知道這個規(guī)定，經(jīng)理們在員工工作的時候會對他們進行有效的管理，提高他們的工作效率。那些派人加班的商店經(jīng)理很有可能會被降職甚至開除，因為他們浪費公司的資源。這也很好的激勵了公司領(lǐng)導(dǎo)有效的管理工作時間，消除加班現(xiàn)象。

二、進貨成本的控制

進貨成本是零售企業(yè)控制的重點，沃爾瑪采取了以下做法降低進貨成本：

（一）中央采購制，統(tǒng)一進貨

沃爾瑪采用中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨，特別是在對于那些高知名度的商品，沃爾瑪都是一次性簽訂一年的采購合同，由于數(shù)量巨大，獲得的價格優(yōu)惠自然比較高。

（二）買斷進貨，定期結(jié)算

在許多商家紛紛采用代銷的方式，把風險轉(zhuǎn)移給廠家時，沃爾瑪逆勢而上，實施買斷進貨政策，并固定期限結(jié)算貨款，絕不拖延，這大大降低了進貨成本，贏得了供應(yīng)商的信賴。

（三）建立自有品牌

沃爾瑪有30%的銷售額、50%的利潤來自它的自有品牌。沃爾瑪通過在世界各地進行采購，通過貼牌生產(chǎn)“山姆精選”（Sam’s Choice）、“喬治”（George）、“惠宜”（Great Value）等眾多沃爾瑪自有品牌，為沃爾瑪?shù)匿N售業(yè)績做出了巨大貢獻。

三、物流成本控制

沃爾瑪?shù)呐渌秃臀锪饔行У慕档土斯镜倪\營成本。通過將配送中心、自營物流與先進的信息技術(shù)有效結(jié)合，沃爾瑪實現(xiàn)了物流環(huán)節(jié)的高效低成本運轉(zhuǎn)。

（一）高效的配送中心，24小時交叉作業(yè)

沃爾瑪?shù)耐ǔＪ且?20公里為一個商圈建立一個配送中心，設(shè)立在100多家零售店的中央位置。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點需求，而且運輸半徑比較短、比較均勻。配送中心的一端為裝貨月臺，一端為卸貨月臺，兩項作業(yè)分開。配送中心擁有目前世界最先進的分銷配送系統(tǒng)，借助激光識別系統(tǒng)以及傳送帶技術(shù)，可以將貨物自動分送到不同商店的汽車裝卸口。每個配送中心有600-800員工，采取24小時交叉作業(yè)的不間斷服務(wù)，保證物流的高效運轉(zhuǎn)。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。

（二）自營物流，實現(xiàn)貨物的快速低成本配送

沃爾瑪?shù)呐渌头绞接袃煞N：一種是由供應(yīng)商將貨物運輸至配送中心，然后由沃爾瑪?shù)淖约旱倪\輸車隊向各個店面進行配送；另一種是由供應(yīng)商直接將貨物運至各個店面。由沃爾瑪自己配送的比例達到了85%，而行業(yè)平均水平為50%～60%。自營物流有效的降低了沃爾瑪?shù)倪M貨成本，該成本占商品總成本的比例為3%，要遠遠低于行業(yè)平均水平的4.5%～5%。沃爾瑪從門店開出訂單到商品上架的平均時間間隔在2天左右，而行業(yè)平均水平為5天。相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可以保證分店貨架平均一周補貨兩次。從而有效的降低了庫存占用以及商品缺貨損失。沃爾瑪使用自己的大型貨車、拖車隊全天24小時從配送中心發(fā)貨到商店。一輛卡車把貨物運到商店之后，卡車司機只要允許還會去供貨商的貨倉再運一趟貨，這樣就不用供應(yīng)商的運輸隊來運送貨物從而降低了成本。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪安排車隊運貨到商店又回供貨商倉庫拉貨的成功率是60%，大大地減少了運輸費用降低了成本。

（三）先進信息技術(shù)的應(yīng)用，促進了物流系統(tǒng)的無縫整合

采用先進的技術(shù)非常關(guān)鍵，它和沃爾瑪?shù)淖罴雅渌筒呗缘倪\作是分不開的。通過人造衛(wèi)星轉(zhuǎn)播信號的電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI），各個分店可以和供貨商、配送中心和總部溝通信息；銷售點登記技術(shù)（POS）的運用，還有單個產(chǎn)品的條形碼技術(shù)是進行交叉裝卸和成千萬的商品庫存管理的基礎(chǔ)。為了管理數(shù)以百萬的商品在商店和配送中心流動，沃爾瑪采用人造衛(wèi)星控制的產(chǎn)品存貨控制技術(shù)，這種技術(shù)可以實現(xiàn)“即時”存貨控制。當顧客購買商品時，系統(tǒng)會立即調(diào)整存貨目錄，并在需要時向沃爾瑪?shù)呐渌椭行幕蚬?yīng)商發(fā)出訂貨要求。

配送中心、自營物流與信息技術(shù)的有效結(jié)合，實現(xiàn)了沃爾瑪物流系統(tǒng)的無縫整合，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常平穩(wěn)、非常順暢的鏈接，提高效率的同時也有效的降低了成本。

四、營銷成本的控制

沃爾瑪認為：“天天平價，始終如一”就是最好的廣告，消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。沃爾瑪在廣告費用的控制上的確用了不少的心思，在店慶促銷時，廣告對顧客都是限量發(fā)售，購物百元以上才贈送一張廣告！而且廣告彩頁上的模特都是來自公司內(nèi)部的員工，上面的小孩子也是公司員工的子女。沃爾瑪總是大做平面商品“實物廣告”，廣告費用在同行中最低，僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的1/3，而每平方英尺的銷售額卻比美國第三大連鎖店凱馬特高出一倍。這使得沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，而一般美國零售商店的平均值高達5%。這使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

參考文獻

[1]陳廣.沃爾瑪標準化運營管理手法[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006.

[2]Michael Bergdahl，曾琳（譯）.沃爾瑪策略[M].北京：機械工業(yè)出版社，2006.

[3]靜濤，牧之.沃爾瑪家族全傳：從鄉(xiāng)村小店到世界零售霸主[M].武昌：華中科技大學(xué)出版社，2011.

基金項目：西南民族大學(xué)研究生“創(chuàng)新型科研項目”：沃爾瑪成本管理策略分析。項目編號：CX2014SP61。

作者簡介：李攀登（1986-），男，漢族，山東臨沂人，碩士研究生，西南民族大學(xué)管理學(xué)院，研究方向：會計理論與實務(wù)。