大企業(yè)易犯的通?。簯峙率『头磻獪?/h1>
2015-04-06 02:44:06SteveBlank,田夢雨,楊留原
銷售與市場(評論版) 2015年5期
大企業(yè)易犯的通?。簯峙率『头磻獪?/p>
曾經(jīng)優(yōu)秀的大型企業(yè)為何已無創(chuàng)新可言？創(chuàng)新對于大型企業(yè)來說到底意味著什么？關于企業(yè)創(chuàng)新，我們又知道些什么？
Steve Blank
美國硅谷創(chuàng)業(yè)大師，有著超過30年的科技行業(yè)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。先后組織或參與了8家公司的創(chuàng)業(yè)，最終4家上市。現(xiàn)為斯坦福大學創(chuàng)業(yè)學教授，同時也為加州伯克利大學、哥倫比亞大學、加州理工學院授課。著作有《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps to the Epiphany）和《創(chuàng)業(yè)指南》（The Startup Owner's Manual）等。
我和Bob共事了一整天。Bob在一家優(yōu)秀的大型企業(yè)擔任Chief Innovation Officer（首席創(chuàng)新官），這家企業(yè)正是Acme Widgets。
Bob給我總結了Acme這家企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新上遇到的一些障礙：“在我們企業(yè)有這么一種新的現(xiàn)象，就是懼怕失敗。一個產(chǎn)品的失敗會給個人的職業(yè)發(fā)展或者企業(yè)造成很大的負面影響。結果就是，很少有人會去做一個成功率低的產(chǎn)品。更有甚者，當企業(yè)有人準備研發(fā)新的產(chǎn)品時，企業(yè)的管理體制下有很多對于財務、法制和人力資源等方面的限制，而且研發(fā)的產(chǎn)品也要符合企業(yè)的相關財務指標、生產(chǎn)流程和規(guī)章。所以我們很多產(chǎn)品都死在Paralysis by Analysis（指一個企業(yè)在面臨大量選擇的時候，做出了過度的分析，而最后導致機會喪失或無法采取任何有效行動）上。為了保證不出現(xiàn)任何差錯，企業(yè)的各項進度都變得很慢，而且每個人都意見一致，所以一旦有差錯發(fā)生，大家可以一起承擔責任，不會怪罪于某個人。雖然有時候我們也會賭一把，但這些賭注的風險性非常之小，也僅僅是在可控范圍之內(nèi)去改良和升級產(chǎn)品或是完成收購?！?/p>
他看起來有些傷感地跟我說：“我們的創(chuàng)始人在創(chuàng)立這家公司時是以‘敢于承擔風險’和‘反應迅速’而聞名的，但現(xiàn)在卻因為依附往日成就來‘制造數(shù)據(jù)’而眾所周知。一些反應迅速的企業(yè)已經(jīng)開始蠶食我們的領地了。我們怎樣才能重新塑造公司的創(chuàng)新文化呢？”
什么驅(qū)動著創(chuàng)新？（What Drives Innovation?）
我向Bob指出了具有諷刺意義的一點——在大型企業(yè)里，對失敗的恐懼抑制了公司的反應速度和承擔風險的能力；而在創(chuàng)業(yè)公司里，對失敗的恐懼往往能給他們公司帶來一種緊迫感，并增加其反應速度。
如果能夠找到造成這兩者不同的根本原因，那么我們就可以幫助Acme重建企業(yè)的創(chuàng)新文化了。
我認為從21世紀對創(chuàng)業(yè)公司的定義開始是最好的切入口：創(chuàng)業(yè)公司是一個探尋可規(guī)?；蓮椭苹纳虡I(yè)模式的暫時性組織。
創(chuàng)業(yè)公司在自己的資金燒光之前，一般會選擇精簡那些大費周章的研發(fā)和分析，以求快速找到產(chǎn)品與市場完美的結合點。所以創(chuàng)業(yè)公司往往采取“差不多決策”，在不斷的失敗、總結和改進下最終找到他們想要的商業(yè)模式。
而關于大型企業(yè)的定義則是：一家大型企業(yè)是一個執(zhí)行可規(guī)?；蓮椭苹纳虡I(yè)模式的長久性組織。
換句話來講，在自己的核心領域里，大型企業(yè)已經(jīng)擁有了一系列的既得知識體系。他們已經(jīng)找到了產(chǎn)品和市場的完美對接（什么樣的產(chǎn)品是顧客想要購買的），也擁有了很完善的銷售渠道，同時也研究出來了自己的銷售模式以及怎樣去給產(chǎn)品定價。他們已經(jīng)有了合作良好的上下游供貨商和經(jīng)銷商，也已經(jīng)弄明白產(chǎn)品的物流成本和客服成本，有著很好的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃與產(chǎn)品管理工具，并且具備對現(xiàn)有客戶直接銷售產(chǎn)品的能力。大型企業(yè)對新產(chǎn)品有投資利潤率和預期資本回收率等快速產(chǎn)生收益的財務指標，并且每位員工都有自己的固定職位，在企業(yè)內(nèi)定位明確，職責分明。
為什么執(zhí)行和創(chuàng)新需要不同的管理方式、企業(yè)文化和組織？(Why Execution and Innovation Need Different Tools, Cultures and Organizations?)
在和Bob的談話當中我意識到，在Acme Widgets（也包括在許多大企業(yè)中），失敗是用來描述兩種截然不同的事情的。
★ 在已知市場對已知產(chǎn)品執(zhí)行失敗。
★ 在滿是未知的市場探索創(chuàng)新失敗。
所以，在大型企業(yè)中，對于完成某種商業(yè)計劃（例如銷售計劃、物流計劃和客服計劃等）的失敗，是一種個人或組織在已知平臺上執(zhí)行的失敗。在大型企業(yè)中，如果在已知項目的執(zhí)行上重復性犯錯，會被調(diào)到別的項目或是直接被辭退。
在我跟Bob以及他的創(chuàng)新團隊的接觸中，我發(fā)現(xiàn)Acme研發(fā)的所有新產(chǎn)品和已有產(chǎn)品的配置標準與指標都是一樣的。Acme在同樣的組織結構與企業(yè)文化下，正以同樣的生產(chǎn)流程，同樣的規(guī)章制度，同樣的執(zhí)行計劃和同樣的激勵措施把企業(yè)創(chuàng)新和本身就混亂著的產(chǎn)品理念混為一談，所以在Acme已無創(chuàng)新可言。
二元組——執(zhí)行和創(chuàng)新的雙規(guī)計劃（The Ambidextrous Organization -Execution and Innovation）
對于大型企業(yè)來說，執(zhí)行和創(chuàng)新的組合不是一種新鮮的概念。幾十年的觀察已證明執(zhí)行和創(chuàng)新需要“分開旅行”。大型企業(yè)所缺乏的不是明確分開執(zhí)行的概念，而是對分開后的管理、流程、文化和組織結構建設的落實。大型企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，非常善于學習其他模范公司的企業(yè)結構和發(fā)展體系，其創(chuàng)新積極性也必然有所減退，我們要做的就是向創(chuàng)業(yè)公司看齊，不斷地去放棄一些固有的不適應時代的舊有模式，并從中走出來接受改變。
因為在當今時代，一切都變了?，F(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略和結構都在向創(chuàng)業(yè)公司看齊——反應迅速敏捷，緊迫感強烈，成本低，不斷地實驗和探索市場。
關于企業(yè)創(chuàng)新，我們都知道些什么？（What We Now Know about Corporate Innovation?）
在過去的五年當中，企業(yè)的創(chuàng)新標準變得尤為嚴苛，Lean Innovation Methodologies（精益創(chuàng)新理論，出自于Lean LaunchPad/I-Corps）也已出現(xiàn)。在精益創(chuàng)新理論下，允許企業(yè)按照傳統(tǒng)的執(zhí)行步驟和嚴格標準，以創(chuàng)業(yè)公司的速度進行迅敏的市場實驗和探索。在National Science Foundation（美國國家科學基金會）和大型企業(yè)的支持下，已經(jīng)有了超過1000個的企業(yè)團隊正在使用這個理論并取得成功。
但在一個執(zhí)行概念傳統(tǒng)強烈的企業(yè)內(nèi)部去做一個精益創(chuàng)新團隊是徒勞無功的。根據(jù)我們與大型企業(yè)以往的合作經(jīng)驗來看，創(chuàng)新團隊必須具備自己的組織結構、文化標準、管理工具以及各項指標計劃和生產(chǎn)過程等。另外，創(chuàng)新團隊和執(zhí)行團隊都必須明白，企業(yè)的成功依賴于兩個團隊之間的密切合作。
Bob聽完后眨了眨眼說：“現(xiàn)在我終于明白為什么我們沒有創(chuàng)新了，因為我們丟了四個關鍵點。”這四個關鍵點如下所示：
1.接受失敗、快速運作也是創(chuàng)新文化中的重要組成部分。
2.把創(chuàng)新失敗從執(zhí)行失敗中剝離出來。
3.將現(xiàn)有的Lean Innovation Methodologies（精益創(chuàng)新理論，出自于Lean LaunchPad/I-Corps）運用到自己的創(chuàng)新文化里去。
4.確保管理層不再以執(zhí)行標準去管理和評價創(chuàng)新團隊。
（本文為中國大陸授權首發(fā)，作者聯(lián)系地址：www.steveblank.com）
我們學到了什么（Lessons Learned）
★ 失敗的恐懼增加了創(chuàng)業(yè)公司的緊迫感和反應速度
★ 失敗的恐懼抑制了大型企業(yè)的反應速度和風險承擔
★ 創(chuàng)新代表著去實驗、去探索商業(yè)模式，失敗乃兵家常事
★ 要將創(chuàng)新團隊與執(zhí)行團隊的運作流程和標準加以區(qū)分
★ Lean Innovation Methodologies（精益創(chuàng)新理論）經(jīng)大型企業(yè)引用，收效顯著
翻譯：田夢雨tianmengyu@outlook.com楊留原82282108@qq.com
編輯：楊留原82282108@qq.com
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我和Bob共事了一整天。Bob在一家優(yōu)秀的大型企業(yè)擔任Chief Innovation Officer（首席創(chuàng)新官），這家企業(yè)正是Acme Widgets。
Bob給我總結了Acme這家企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新上遇到的一些障礙：“在我們企業(yè)有這么一種新的現(xiàn)象，就是懼怕失敗。一個產(chǎn)品的失敗會給個人的職業(yè)發(fā)展或者企業(yè)造成很大的負面影響。結果就是，很少有人會去做一個成功率低的產(chǎn)品。更有甚者，當企業(yè)有人準備研發(fā)新的產(chǎn)品時，企業(yè)的管理體制下有很多對于財務、法制和人力資源等方面的限制，而且研發(fā)的產(chǎn)品也要符合企業(yè)的相關財務指標、生產(chǎn)流程和規(guī)章。所以我們很多產(chǎn)品都死在Paralysis by Analysis（指一個企業(yè)在面臨大量選擇的時候，做出了過度的分析，而最后導致機會喪失或無法采取任何有效行動）上。為了保證不出現(xiàn)任何差錯，企業(yè)的各項進度都變得很慢，而且每個人都意見一致，所以一旦有差錯發(fā)生，大家可以一起承擔責任，不會怪罪于某個人。雖然有時候我們也會賭一把，但這些賭注的風險性非常之小，也僅僅是在可控范圍之內(nèi)去改良和升級產(chǎn)品或是完成收購?！?/p>
他看起來有些傷感地跟我說：“我們的創(chuàng)始人在創(chuàng)立這家公司時是以‘敢于承擔風險’和‘反應迅速’而聞名的，但現(xiàn)在卻因為依附往日成就來‘制造數(shù)據(jù)’而眾所周知。一些反應迅速的企業(yè)已經(jīng)開始蠶食我們的領地了。我們怎樣才能重新塑造公司的創(chuàng)新文化呢？”
什么驅(qū)動著創(chuàng)新？（What Drives Innovation?）
我向Bob指出了具有諷刺意義的一點——在大型企業(yè)里，對失敗的恐懼抑制了公司的反應速度和承擔風險的能力；而在創(chuàng)業(yè)公司里，對失敗的恐懼往往能給他們公司帶來一種緊迫感，并增加其反應速度。
如果能夠找到造成這兩者不同的根本原因，那么我們就可以幫助Acme重建企業(yè)的創(chuàng)新文化了。
我認為從21世紀對創(chuàng)業(yè)公司的定義開始是最好的切入口：創(chuàng)業(yè)公司是一個探尋可規(guī)?；蓮椭苹纳虡I(yè)模式的暫時性組織。
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而關于大型企業(yè)的定義則是：一家大型企業(yè)是一個執(zhí)行可規(guī)?；蓮椭苹纳虡I(yè)模式的長久性組織。
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為什么執(zhí)行和創(chuàng)新需要不同的管理方式、企業(yè)文化和組織？(Why Execution and Innovation Need Different Tools, Cultures and Organizations?)
在和Bob的談話當中我意識到，在Acme Widgets（也包括在許多大企業(yè)中），失敗是用來描述兩種截然不同的事情的。
★ 在已知市場對已知產(chǎn)品執(zhí)行失敗。
★ 在滿是未知的市場探索創(chuàng)新失敗。
所以，在大型企業(yè)中，對于完成某種商業(yè)計劃（例如銷售計劃、物流計劃和客服計劃等）的失敗，是一種個人或組織在已知平臺上執(zhí)行的失敗。在大型企業(yè)中，如果在已知項目的執(zhí)行上重復性犯錯，會被調(diào)到別的項目或是直接被辭退。
在我跟Bob以及他的創(chuàng)新團隊的接觸中，我發(fā)現(xiàn)Acme研發(fā)的所有新產(chǎn)品和已有產(chǎn)品的配置標準與指標都是一樣的。Acme在同樣的組織結構與企業(yè)文化下，正以同樣的生產(chǎn)流程，同樣的規(guī)章制度，同樣的執(zhí)行計劃和同樣的激勵措施把企業(yè)創(chuàng)新和本身就混亂著的產(chǎn)品理念混為一談，所以在Acme已無創(chuàng)新可言。
二元組——執(zhí)行和創(chuàng)新的雙規(guī)計劃（The Ambidextrous Organization -Execution and Innovation）
對于大型企業(yè)來說，執(zhí)行和創(chuàng)新的組合不是一種新鮮的概念。幾十年的觀察已證明執(zhí)行和創(chuàng)新需要“分開旅行”。大型企業(yè)所缺乏的不是明確分開執(zhí)行的概念，而是對分開后的管理、流程、文化和組織結構建設的落實。大型企業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，非常善于學習其他模范公司的企業(yè)結構和發(fā)展體系，其創(chuàng)新積極性也必然有所減退，我們要做的就是向創(chuàng)業(yè)公司看齊，不斷地去放棄一些固有的不適應時代的舊有模式，并從中走出來接受改變。
因為在當今時代，一切都變了?，F(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)新的戰(zhàn)略和結構都在向創(chuàng)業(yè)公司看齊——反應迅速敏捷，緊迫感強烈，成本低，不斷地實驗和探索市場。
關于企業(yè)創(chuàng)新，我們都知道些什么？（What We Now Know about Corporate Innovation?）
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但在一個執(zhí)行概念傳統(tǒng)強烈的企業(yè)內(nèi)部去做一個精益創(chuàng)新團隊是徒勞無功的。根據(jù)我們與大型企業(yè)以往的合作經(jīng)驗來看，創(chuàng)新團隊必須具備自己的組織結構、文化標準、管理工具以及各項指標計劃和生產(chǎn)過程等。另外，創(chuàng)新團隊和執(zhí)行團隊都必須明白，企業(yè)的成功依賴于兩個團隊之間的密切合作。
Bob聽完后眨了眨眼說：“現(xiàn)在我終于明白為什么我們沒有創(chuàng)新了，因為我們丟了四個關鍵點。”這四個關鍵點如下所示：
1.接受失敗、快速運作也是創(chuàng)新文化中的重要組成部分。
2.把創(chuàng)新失敗從執(zhí)行失敗中剝離出來。
3.將現(xiàn)有的Lean Innovation Methodologies（精益創(chuàng)新理論，出自于Lean LaunchPad/I-Corps）運用到自己的創(chuàng)新文化里去。
4.確保管理層不再以執(zhí)行標準去管理和評價創(chuàng)新團隊。
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★ 失敗的恐懼抑制了大型企業(yè)的反應速度和風險承擔
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★ 要將創(chuàng)新團隊與執(zhí)行團隊的運作流程和標準加以區(qū)分
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