用好考核“指揮棒” 校準績效“風向標”

王舉文

牟平區(qū)現(xiàn)有事業(yè)單位291個，工作人員9700多人，占全區(qū)機關事業(yè)單位人員總數(shù)的89%，是推動全區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。長期以來，由于體制機制等方面的原因，部分單位存在工作積極性不高、服務能力不強等問題，影響了事業(yè)單位整體作用的發(fā)揮，制約了區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展。牟平區(qū)從2013年開始，堅持問題導向，以改革創(chuàng)新為動力，搶抓中央和省、市加快推進事業(yè)單位績效考核工作的有利時機，把事業(yè)單位績效考核作為強化事業(yè)單位監(jiān)督管理的重要抓手，以全局視野進行謀劃，以“傳導壓力、考出動力、凝聚合力、激發(fā)活力”為目標，制定了“一年搞試點、兩年抓擴面、三年全覆蓋”的“三年規(guī)劃”，扎實推進事業(yè)單位績效考核，取得初步成效。

一、不搞“一刀切”但要精準“切一刀”，在實行分類考核中考準績效、傳導壓力。

科學設立考核指標是事業(yè)單位績效考核的基準點。牟平區(qū)在考核指標設立上，堅持同質化與差異化相結合，建立“1+3”考核指標體系，既做到一碗水端平，又不簡單片面地按照一個標準執(zhí)行，努力尋找事業(yè)單位績效考核指標的“最大公約數(shù)”。

“1”，就是把握一個原則，即同類同考原則。充分考慮事業(yè)單位性質、規(guī)模、職責、與主管部門的關系等因素，對被考核單位實行分組考核，每組設置不同評分標準，讓同一類型單位同比同考。例如，城管執(zhí)法大隊、文化市場執(zhí)法大隊等執(zhí)法隊伍劃分為一組，農(nóng)業(yè)技術推廣中心、漁業(yè)技術推廣站等技術推廣機構劃分為一組，按照這種可比性較強的分組方式，將事業(yè)單位劃分為13個組，各組單獨設置評分標準，實行單獨核分、獨立考核。

“3”，就是設定三類指標，即圍繞上級要求設定共性指標，圍繞區(qū)委中心工作設定特色指標，圍繞自身職能設定差異化指標。例如，今年結合黨的群眾路線教育實踐活動，所有單位均設置了“作風建設”、“職業(yè)道德”等共性指標，并采取設置意見箱開展日常評議與發(fā)放調查問卷進行年終評議相結合的方式，加大滿意度測評考核力度，促使事業(yè)單位主動提高服務質量；緊扣區(qū)委“大招商、大會戰(zhàn)、大生態(tài)、大走訪、大宣傳、大培訓、大督查”七條工作主線，設置了“招商引資”、“文化宣傳”等特色指標，引導事業(yè)單位在干好本職工作的同時，把工作重心調整到服務區(qū)委、區(qū)政府中心工作上來。

二、構建“玻璃箱”取代傳統(tǒng)“黑匣子”，在推行陽光考核中考實績效、考出動力。

公平公正是事業(yè)單位績效考核的靈魂。如果離開了公平公正，考核就會流于形式，不僅難以發(fā)揮應有的正面作用，而且可能產(chǎn)生負面影響。牟平區(qū)在考核模式選擇上，堅決摒棄過去權力過度集中的考核模式，創(chuàng)新“1+X”陽光考核模式，充分調動各方面積極力量，以小集中、大民主的實現(xiàn)方式，讓考核過程在監(jiān)督中進行，讓考核結果在陽光下誕生。

“1”，就是實行統(tǒng)一的組織領導。由區(qū)長牽頭抓總，組織區(qū)級有關領導以及區(qū)委辦、政府辦、紀委等有關部門負責人成立事業(yè)單位考核委員會，辦公室設在區(qū)編辦，由區(qū)委組織部常務副部長擔任辦公室主任，由考核委員會辦公室牽頭負責統(tǒng)一調度匯總考核情況，并根據(jù)考核工作需要，強化配置、優(yōu)化組合，抽調部門業(yè)務骨干組建專門考核隊伍。

“X”，就是采取多元化的督導考核方式。根據(jù)工作需要和被考核單位職能，從紀檢監(jiān)察機關、組織部和有關業(yè)務主管部門中，靈活確定區(qū)考核組成員，并向考核組增派考核監(jiān)督員、特派員、評論員“三大員”。“監(jiān)督員”由參與同組考核的事業(yè)單位分管負責人擔任，隨同區(qū)考核組實地考核，對考核過程、計分方法、標準掌握等進行全程監(jiān)督、提出質詢，保證考核工作“一把尺子量到底”；“特派員”從紀委、審計、財政等部門抽調組成，與考核組一起實地考核，運用專業(yè)知識對各單位報送的考核材料進行審核和實地查證，確保考核數(shù)據(jù)準確無誤；“評論員”從人大代表、黨代表、政協(xié)委員、機關干部以及一般群眾中隨機抽取產(chǎn)生，考核組通過召開座談會、開設網(wǎng)上信箱等形式，廣泛征求“評論員”對考核工作的意見，并組織“評論員”對被考核單位進行評議打分，確?？己私Y果得到社會公認。在此基礎上，突出強化紀律約束，每次考核前，組織考核組成員簽訂“考核期間不接受宴請、不收受禮品、不違反八項規(guī)定，保證考核結果客觀公正”的“三不一保證”責任狀，確?？己斯ぷ骷o律明確、責任到人；考核過程中，實行“日考日報”制度，參與考核的單位每天填寫《考核情況報告單》，寫明當天的考核情況，經(jīng)所有參與人員簽字后，于當日報考核委員會辦公室存檔，考核紀律執(zhí)行情況由區(qū)紀委全程監(jiān)督，確保公開公平公正。

三、整體不出“成果”個體都擔“后果”，在用好考核結果中考嚴績效、凝聚合力。

考核結果運用是事業(yè)單位績效考核成敗的關鍵?？加媒Y合，就會考出戰(zhàn)斗力；考用脫節(jié)，就會形成“兩層皮”。牟平區(qū)在考核結果運用上，堅持“獎罰分明”，既獎得“眼紅”，又罰得“出汗”，把事業(yè)單位績效考核結果與所有人的切身利益掛鉤，引導事業(yè)單位廣大干部職工牢固樹立“沒有成果必擔后果”的意識。在具體操作過程中，重點抓兩頭帶中間，實行“五獎五罰”：

一是“五獎”重獎先進。對每組綜合得分前50%的單位，干部提拔使用優(yōu)先考慮，增加崗位責任制考核“優(yōu)秀”名額，并給予單位物質獎勵，機構編制和人員調整事項優(yōu)先考慮，其主管部門在當年全區(qū)科學發(fā)展綜合考核評價中適當加分，真正讓先進者有位置、得實惠、受尊重。

二是“五罰”嚴懲后進。對“一票否決”或綜合得分不及格，且本組排名最后一名的單位，主要負責人實行職務代理，單位干部不予提拔使用，取消當年崗位責任制“優(yōu)秀”名額，其主管部門在當年科學發(fā)展綜合考核評價中予以扣分；連續(xù)兩年“一票否決”或綜合得分不及格，且本組排名最后一名的，主要負責人轉任副職，真正讓后進者坐不住、等不得、輸不起。

四、科學確定“坐標系”實現(xiàn)考核“差異化”，在拓展廣度深度中考真績效、激發(fā)活力。

一是拓展考核深度，加快實現(xiàn)立體化。著眼解決當前部分事業(yè)單位存在的干工作一般干部不著急、領導干部干著急，干多干少一個樣、干好干壞一個樣以及單位考核成績差優(yōu)秀干部“跟著遭殃”、單位考核成績好落后干部“跟著沾光”等問題，在教育、衛(wèi)生等系統(tǒng)選擇部分單位，試點推行單位和個人全覆蓋的立體化考核體系，既考核單位整體，又考核干部個人，單位整體考核結果與干部個人考核結果既互為補充，又體現(xiàn)個性，打破“大鍋飯”、“平均主義”，做到獎懲分明，讓表現(xiàn)積極的干部在單位整體考核差的情況下不吃虧，讓表現(xiàn)消極的干部在單位整體考核好的情況下不得利，充分調動各級干部積極性。

二是延伸考核廣度，加快實現(xiàn)全覆蓋。針對部分事業(yè)單位因規(guī)模過小、人員混編混崗、職能弱化等原因尚未納入正式考核范圍的問題，從三方面入手予以解決。對規(guī)模過小的單位，采取科學分組，加大差異化指標和服務對象評議的分值，把考核的重點放在單位業(yè)務工作上；對人員混編混崗嚴重的事業(yè)單位，在對業(yè)務工作的考核上打破常規(guī)，將單位業(yè)務目標分解落實到人，實行定人定崗定責，以考核促使事業(yè)單位理順人員關系，解決混編混崗的不良現(xiàn)象；對職能弱化的事業(yè)單位，充分考慮工作職能實際變化情況，設置差異化考核指標，同時設置參與區(qū)委、區(qū)政府中心工作的特色指標，確?？己酥笜伺c其實際職責匹配，力求考真績效。

關鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 路徑endprint