LY集團公司薪酬管控問題的研究

王 蕾

(魯銀投資集團股份有限公司，山東濟南250014)

在集團公司和子公司薪酬管控責(zé)權(quán)界面上可以看出，責(zé)權(quán)邊界按照子公司治理結(jié)構(gòu)職能體系確定，子公司獨立法人定位決定了集團公司在責(zé)權(quán)邊界中更多的是股東職權(quán)的體現(xiàn)。集團公司通過股東會決議制定子公司董監(jiān)事的薪酬管理制度，通過子公司董事會的委托制定子公司經(jīng)理人的薪酬管理制度，甚至是全員的薪酬管理制度。集團公司對子公司的薪酬管控是通過子公司股東會、董事會這兩個重要的職能平臺在子公司內(nèi)部實現(xiàn)。

一、集團公司薪酬管控模式

通常情況下，集團薪酬管理模式有三種:一是集權(quán)型薪酬管控模式:集團公司經(jīng)子公司股東會或董事會授權(quán)制定子公司全員薪酬管理制度和薪酬標準，子公司需嚴格按照集團公司薪酬制度和標準要求對全員工資進行核算，經(jīng)母公司批準后方可發(fā)放。二是集分權(quán)型薪酬管控模式:集團公司制定子公司董監(jiān)事的薪酬管理制度，經(jīng)過子公司股東會通過實施;集團公司制定子公司薪酬總額控制策略，經(jīng)子公司董事會決議通過實施;子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員薪酬管理由子公司董事會委托集團公司制定由董事會組織實施，而其他員工的薪酬管理制度多數(shù)由子公司內(nèi)部制定并實施，必要時可以經(jīng)過子公司董事會授權(quán)由集團公司進行政策指導(dǎo)。三是分權(quán)型薪酬管控模式:集團公司可以制定子公司董監(jiān)事的薪酬管理制度，經(jīng)過子公司股東會通過實施;集團公司提出子公司薪酬總額控制原則，經(jīng)子公司董事會決議通過實施;子公司經(jīng)理人的薪酬管理由子公司董事會制定，必要時可以經(jīng)過子公司董事會授權(quán)由集團公司進行政策指導(dǎo)。

二、LY集團公司薪酬管控存在的問題

(一)薪酬管控模式單一

目前LY集團公司對下屬子公司薪酬管控模式為集分權(quán)型薪酬管控模式。但對于集團公司涉及產(chǎn)業(yè)多元化和各子公司經(jīng)營的不斷擴張，集團公司管理越來越復(fù)雜，單一的管控模式已經(jīng)不能適應(yīng)集團公司發(fā)展的要求。

(二)薪酬管控流程冗余

子公司薪酬月度報送表格有工資標準表、總額預(yù)測表、工資報批單、工資預(yù)發(fā)表、工資實發(fā)表，集團公司需要下達的表格有批復(fù)單、審批意見、工資確認單。集團公司與子公司之間的報表一來一回使整個報送流程冗余繁雜，子公司相關(guān)工作人員重復(fù)性工作較多，浪費了不必要的時間和人力，降低了薪酬管理的時效性。

(三)缺乏有效的監(jiān)督

由于子公司分布在不同的地域，很多表格僅限于電子存檔，年中或年底由集團公司審計監(jiān)察部審計，判定子公司是否在薪酬管理總存在虛報瞞報的情況，是否按照集團公司薪酬管理制度據(jù)實報送，雖然薪酬管理得到了有效的監(jiān)控和對子公司薪酬管理的約束，但監(jiān)督控制的滯后性一直存在。

(四)各業(yè)務(wù)板塊之間相對公平缺失

各子公司的業(yè)務(wù)板塊不同，面對的市場局面和承擔(dān)的壓力不同，從而薪酬結(jié)構(gòu)和水平也就不同，子公司之間往往會有攀比現(xiàn)象出現(xiàn)，影響了子公司經(jīng)營生產(chǎn)上的積極性，造成人員流動的不暢通。

三、集團公司薪酬管控應(yīng)對策略

(一)模式的選擇

對于新成立的子公司，資金較為匱乏，市場占有略低，市場競爭力弱，規(guī)章制度不規(guī)范，需要集團公司強有力的支持和規(guī)范，所以適合集權(quán)型薪酬管控模式;成長期中的子公司，有一定數(shù)額的資金實力，市場占有率和競爭力都有了較好的改善，擁有較為健全的規(guī)章制度，仍需要在薪酬管理上探索，在集團公司的指導(dǎo)下結(jié)合自己企業(yè)的經(jīng)營情況來制定薪酬制度和薪酬標準較為合適，所以適合集分權(quán)型薪酬管控模式;成熟期的子公司，普遍有較強的資金能力和較強的市場競爭力，擁有健全的規(guī)章制度，集團公司過多的干涉會使子公司經(jīng)營者束手束腳，打擊領(lǐng)導(dǎo)班子成員的積極性，此時子公司的薪酬管理需要在一個特定的行業(yè)內(nèi)適時變化，適合分權(quán)型薪酬管控模式。

(二)管控流程新定義

對于采取集權(quán)型薪酬管控模式的子公司，集團公司制定薪酬管理制度和標準，子公司嚴格執(zhí)行，每月報送全部人員工資標準表和報批單，由集團公司對每一位人員的薪酬標準和子公司薪酬總額根據(jù)月度人員、考勤等情況進行復(fù)核確定，待集團公司根據(jù)規(guī)劃發(fā)展部考核結(jié)果下達工資批復(fù)單后，子公司即可發(fā)放工資;子公司需要將月度工資、獎金、福利明細全部上報集團公司，由集團公司統(tǒng)一裝訂備案。

對于采取集分權(quán)型薪酬管控模式的子公司，集團公司協(xié)助子公司制定薪酬管理制度和標準，經(jīng)集團公司批準后方可執(zhí)行新的薪酬管理制度，每月子公司向集團公司報送領(lǐng)導(dǎo)班子成員工資標準和報批單，由集團公司對領(lǐng)導(dǎo)班子成員的薪酬標準和子公司薪酬總額根據(jù)月度情況進行復(fù)核確定，待集團公司根據(jù)規(guī)劃發(fā)展部考核結(jié)果下達工資批復(fù)單后，子公司方可發(fā)放工資;子公司需要將領(lǐng)導(dǎo)班子成員的工資、獎金，福利明細上報集團公司，由集團公司統(tǒng)一裝訂備案。

對于采取分權(quán)型薪酬管控模式的子公司，其子公司根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況自行確定薪酬管理制度和每一位人員的薪酬標準，在集團公司批準的薪酬總額范圍內(nèi)進行薪酬的分配和發(fā)放，每月子公司需向集團公司報送工資報批單，工資報批單總額不可超月度工資計劃，集團公司根據(jù)規(guī)劃發(fā)展部的考核結(jié)果下達工資批復(fù)單，子公司發(fā)放工資，并將月度工資、獎金、福利總額上報集團公司。

(三)有效的監(jiān)督保障措施

1．OA系統(tǒng)增加薪酬管控流程模塊

充分利用OA管理平臺，增加薪酬管理模塊，實現(xiàn)跨時間跨空間的級級遞報，層層審批功能，薪酬管理流轉(zhuǎn)實行無紙化、規(guī)范化、科學(xué)化。薪酬收文辦理包括:簽收、登記、批辦、立卷、歸檔、清除等程序;薪酬發(fā)文辦理包括:審核、簽發(fā)、登記、校對、發(fā)送、立卷、歸檔、清除等程序。電子薪酬辦理程序效力與紙板簽字蓋章文件相同。規(guī)劃投資發(fā)展部負責(zé)集團公司機關(guān)計算機和計算機網(wǎng)絡(luò)的日常管理和維護保養(yǎng)。

2．派駐集團公司財務(wù)人員

為完善內(nèi)部控制、防范財務(wù)風(fēng)險，建立健全財務(wù)、審計人員輪崗交流長效機制，委派集團機關(guān)財務(wù)部、審計部主管級以上人員去各子公司財務(wù)部擔(dān)任財務(wù)負責(zé)人。集團人力資源部每年對輪崗的財務(wù)人員履職和工作情況進行跟蹤考核，以兩年為一期，經(jīng)考核合格后調(diào)回本部，并根據(jù)考核結(jié)果安排相應(yīng)職位。財務(wù)負責(zé)人的工資、獎金、福利費用由所在單位發(fā)放，薪酬考核跟集團財務(wù)部進行考核。

(四)各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同作用的實現(xiàn)

針對于不同產(chǎn)業(yè)之間各單位的薪酬管理，可以根據(jù)各子公司的所處模式和產(chǎn)業(yè)情況制定不同的薪酬考核指標和結(jié)構(gòu)水平。對于風(fēng)險性較大，成長期的子公司，例如房地產(chǎn)行業(yè)，企業(yè)負責(zé)人承擔(dān)壓力較大，那我們就制定較高的薪酬水平，壓力性考核指標，例如凈利潤、銷售量、資金周期流轉(zhuǎn)度;對于風(fēng)險性較小，成熟期或萌芽期的子公司，重點考核他們的管理水平。在管理水平上有所提高，降低費用成本，集團公司也會給予較大的待遇。從而打通各子公司之間的薪酬體系，實現(xiàn)較為暢通的人員流動。