警惕護(hù)士群體中逐步惡化的馬太效應(yīng)

高春艷

警惕護(hù)士群體中逐步惡化的馬太效應(yīng)

高春艷

馬太效應(yīng)在各個行業(yè)都是不可避免的，但由于護(hù)士缺乏就業(yè)壓力、新入職護(hù)士學(xué)歷差距逐年擴(kuò)大等原因，使護(hù)士群體的馬太效應(yīng)成逐年惡化的趨勢。本研究以解決該問題為出發(fā)點(diǎn)，從提高護(hù)士的工資待遇、給護(hù)士適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫?、培養(yǎng)護(hù)士愛崗敬業(yè)的工作精神3個方面提出了解決的方法，希望能夠起到拋磚引玉的效果。

護(hù)士；馬太效應(yīng)；人才隊伍建設(shè)

馬太效應(yīng)就是好的越好、壞的越壞，從而出現(xiàn)嚴(yán)重的兩級分化現(xiàn)象[1]。在各個企事業(yè)單位中，幾乎都有馬太效應(yīng)的身影，護(hù)士這一職業(yè)群體自然也不例外。較為輕微的馬太效應(yīng)是不可避免的，對本單位的影響也并不明顯[2]，但近年來由于種種原因，馬太效應(yīng)在護(hù)士群體中呈逐年惡化的趨勢，因此要格外加以重視，并及時加以解決。

1 護(hù)士群體馬太效應(yīng)逐年惡化的原因分析

1.1 就業(yè)壓力逐年減少 早期的醫(yī)院數(shù)量較少、規(guī)模也較為有限，加之護(hù)士崗位基本都提供事業(yè)編制等等，其一直屬于較為熱門的工作之一。近年來，隨著我國高等教育的高速發(fā)展，每年有數(shù)以萬計的護(hù)理專業(yè)學(xué)生走上工作崗位，這本應(yīng)該與其它行業(yè)一樣，增加了工作崗位的競爭力，而事實情況卻恰恰相反，絕大部分醫(yī)院均出現(xiàn)嚴(yán)重缺乏護(hù)士的情況。其根本原因在于兩方面：（1）編制問題。在我國傳統(tǒng)的就業(yè)觀念中，編制仍然是首要因素[3]。但醫(yī)院目前提供的護(hù)士崗位編制卻屈指可數(shù)，如本院平均每個科室僅有2～3名護(hù)士有編制，取而代之的是過聘用的方式引進(jìn)護(hù)理學(xué)工作者，使護(hù)士在工作中沒有較好的歸屬感，且收入、福利待遇等也與在編護(hù)士比較存在較為明顯的差距，是護(hù)理流動大極大的主要原因之一。（2）醫(yī)院規(guī)模不斷擴(kuò)大[4]。如以吉林市地區(qū)醫(yī)療領(lǐng)域的龍頭吉林市中心醫(yī)院為例，早在2001年10月就已建立二十層門診外科大樓，2013年12月12日又落成投入使用7.2萬m2Ⅰ期工程。規(guī)模的擴(kuò)大急需大量醫(yī)護(hù)人員維持醫(yī)院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。以上因素相互疊加，使護(hù)士崗位面臨供大于求的境地。護(hù)士在這樣就業(yè)和工作環(huán)境中，由于幾乎沒有工作壓力，很多護(hù)士自然放松了對自身的工作要求，使馬太效應(yīng)進(jìn)一步兩極分化。

1.2 新入職護(hù)士學(xué)歷層差距逐年拉大 在高等教育擴(kuò)招的背景下，一方帶來的是“量”的激增，另一方也是“質(zhì)”的改變。如早期衛(wèi)生學(xué)校是護(hù)士主要的培養(yǎng)陣地，但時至今日，已由單一的中專學(xué)歷教育轉(zhuǎn)化為以?？啤⒈究茷橹黧w、研究生和中專生并存的局面，甚至在少數(shù)大型醫(yī)院，還有博士學(xué)歷護(hù)士的身影[5]。學(xué)歷的層次差距，在護(hù)士工作的起點(diǎn)就形成了明顯的馬太效應(yīng)。

2 馬太效應(yīng)的影響

在護(hù)士群體中，逐步擴(kuò)大的馬太效應(yīng)所造成的影響是不可忽視的。首先從日常工作上分析，隨著護(hù)理學(xué)科的高速發(fā)展，護(hù)士的崗位設(shè)置、工作內(nèi)容日益復(fù)雜，相應(yīng)的大部分工作都是需要護(hù)士彼此間的協(xié)作來完成，其中任何一環(huán)出現(xiàn)問題，都會影響到護(hù)士整體的工作效率和質(zhì)量。而且素質(zhì)各異的護(hù)士在同一個環(huán)境下工作，素質(zhì)高的護(hù)士很容易受到素質(zhì)差護(hù)士的影響，從而使處于馬太效應(yīng)頂端護(hù)士減少，底端的護(hù)士數(shù)量增多，嚴(yán)重制約了科室甚至醫(yī)院未來的發(fā)展；其次從工作情況導(dǎo)致的結(jié)果分析，護(hù)理工作直接關(guān)系到患者的康復(fù)進(jìn)度，若護(hù)士采取不當(dāng)?shù)淖o(hù)理方法，造成患者造成損失是無法用金錢衡量的。因此在各個醫(yī)院中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極采取措施，盡量改善護(hù)士群體的馬太效應(yīng)。

3 解決馬太效應(yīng)逐步惡化的方法

3.1 提高護(hù)士工作的積極性

3.1.1 提高護(hù)士的工資待遇 在醫(yī)院的各個科室中，護(hù)士普遍是沒有編制的聘用人員，醫(yī)院若想合理的改善馬太效應(yīng)的問題，首要出發(fā)點(diǎn)就是建立合理完善的護(hù)士聘用制度，從客觀上提高護(hù)士工作的積極性。本文制定的聘用制度主要內(nèi)容如下：（1）根據(jù)護(hù)士的工作時間，制定不同的的簽約周期。如護(hù)士在入職的初期，與醫(yī)院1年一簽約工作協(xié)議。當(dāng)護(hù)士工作滿3年，則將簽約周期調(diào)整為3年。當(dāng)累計滿10年，則改為自動續(xù)約，并將解約的主動權(quán)交由護(hù)士掌控，賦予護(hù)士更高的工作歸屬感。（2）建立配套的工資、福利等發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。同樣將護(hù)士的聘用情況分為1～3年、3～10年和＞10年3個層次。在第一、二、三層次中，聘用護(hù)士的收入可參照在編護(hù)士的70%、80%和100%發(fā)放，通過提高收入刺激護(hù)士工作的熱情[6][7]。

3.1.2 建立一幫一的扶植模式 一幫一扶植模式簡單的說就是一名能力強(qiáng)的護(hù)士與一名能力弱的護(hù)士組成一個工作小組，為能力較弱護(hù)士提供一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境。在該模式中最大的難點(diǎn)在于如何護(hù)理區(qū)分護(hù)士能力的大小，如有些工作態(tài)度較差的護(hù)士在主觀上可能并不認(rèn)為自己存在問題，同理有些能力強(qiáng)的護(hù)士也會有意的有所隱藏等，使分組結(jié)果并不是十分合理。為了有效解決該問題，科室可以采取考試的方法，如組織護(hù)理操作考試和理論知識考試等，以護(hù)士得分作為分組標(biāo)準(zhǔn)，分別建立起護(hù)理操作小組和理論知識學(xué)習(xí)小組等。當(dāng)然考試前護(hù)士長和科室領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對考試的目的進(jìn)行保密，以保證成績的真實有效。

3.2 給護(hù)士適當(dāng)?shù)墓ぷ鲏毫?想有效的改善護(hù)士群體的馬太效應(yīng)問題，僅靠提高護(hù)士的工資待遇等是不夠的，建立合理的績效考核制度，能夠在客觀上給處于馬太效應(yīng)底端的護(hù)士帶來更多的壓力，壓力與動力相互結(jié)合，能夠起到更好的效果。具體方法為：（1）護(hù)士長和全體護(hù)士通過集體協(xié)商的方法，對所有的工作崗位進(jìn)行量化，以方便后繼工作的開展。（2）因人而已的確定工作目標(biāo)。如工作能力強(qiáng)的護(hù)士可以預(yù)定較高的目標(biāo)，如可將目標(biāo)定位9分。能力較差的護(hù)士可以預(yù)定較低的目標(biāo)，如可定為7分。然后護(hù)士對護(hù)士預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行檢查，若發(fā)現(xiàn)目標(biāo)過高或高低，則與相關(guān)護(hù)士共同確定最終的目標(biāo)。（3）績效的考核。即護(hù)士長定期對護(hù)士目標(biāo)制定情況進(jìn)行檢查，若按時有效的完成本職工作，則按上文制定的聘用制度發(fā)放工資福利，反之發(fā)現(xiàn)問題即使加以處理，如減少獎金等[8]。

3.3 培養(yǎng)護(hù)士愛崗敬業(yè)的工作精神 愛崗敬業(yè)的精神往往與工作能力成正比，工作能力強(qiáng)的護(hù)士都十分熱愛自己的本質(zhì)工作，具有良好的奉獻(xiàn)精神，而工作能力較差的護(hù)士，卻對本職工作存在很多抱怨。培養(yǎng)護(hù)士愛崗敬業(yè)的工作精神就是讓護(hù)士在主觀上認(rèn)真對待自己的工作崗位，通過工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變促進(jìn)工作質(zhì)量的提高[9]。首先醫(yī)院以播放電影宣傳片和名人傳記的方式，讓全體護(hù)士正確認(rèn)識自身的工作，即對于護(hù)士職業(yè)來說，經(jīng)濟(jì)收入僅僅是工作價值的一方面，更主要是其白衣天使的光環(huán)是獨(dú)一無二的；其次需要建立和諧的工作生活氛圍。由于崗位設(shè)置較多，工作量無法統(tǒng)一，如護(hù)士的過賬班、擺藥班較為輕松，而治療班相對忙碌等，很容養(yǎng)成護(hù)士間相互攀比的情況。因此要從建立合理的管理制度入手，使所有的護(hù)士平等的在各個崗位輪流工作，這一問題自然迎刃而解。在工作之余，醫(yī)院和科室應(yīng)該積極的組織多種活動，如郊游等，增強(qiáng)護(hù)士彼此間的了解[10]。

4 解決過程中的建議

處于馬太效應(yīng)底端護(hù)士能力的提高不是一朝一夕能夠解決，護(hù)士長和科室領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行批評甚至調(diào)離崗位都是不恰當(dāng)?shù)?。因為一方面護(hù)士工作態(tài)度差、能力低是在長期的工作環(huán)境下形成的，原則上來說護(hù)士長也具有不可推卸的管理和監(jiān)督責(zé)任，本身就要進(jìn)行自我批評；另外即使將其調(diào)離崗位，新引進(jìn)的護(hù)士的工作情況也是未知數(shù)。因此建議護(hù)士長要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，并采取溝通等適合的方法引導(dǎo)護(hù)士的進(jìn)步。

綜上所述，在護(hù)士群體中逐步惡化的馬太效應(yīng)是非常普遍的，這與醫(yī)院逐年提高的院舍環(huán)境、醫(yī)療設(shè)備等形成了鮮明對比，若不加以阻止，醫(yī)院再多再好的經(jīng)濟(jì)投入也無法達(dá)到預(yù)期的服務(wù)效果和質(zhì)量。

[1] 王海艷.馬太效應(yīng)綜述[J].湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2007，7(1)：68-69.

[2] 馬來平.科學(xué)界的馬太效應(yīng)：范圍與限度[J].貴州社會科學(xué),2010, 31(11)：4-10.

[3] 喬昌秀.不同編制護(hù)士工作壓力源與離職意愿的調(diào)[J].護(hù)理研究,2013(5)：1321-1322.

[4] 趙寧志.醫(yī)院規(guī)模建設(shè)與內(nèi)涵建設(shè)的探討[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2011(2)：20-21.

[5] 周岳敏.從護(hù)士社會地位談我國護(hù)理高等教育的發(fā)展[J].當(dāng)代護(hù),2010，18(7下旬刊)：204-205.

[6] 史巖.淺談聘用護(hù)士的管理[J].中國實用醫(yī)藥,2008(12)：201-203.

[7] 高仲陽.某三甲醫(yī)院聘用護(hù)士流失原因分析及對策[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2013(6)：36-37.

[8] 張兵.實施醫(yī)院績效考核管理的幾點(diǎn)做法與成效[J].當(dāng)代醫(yī)學(xué),2008(6)：17-18.

[9] 龐書勤.日本護(hù)士的愛崗敬業(yè)[J].當(dāng)代護(hù)士,2000，8(1)：39.

[10] 李秀萍.淺談護(hù)士自身素質(zhì)的培養(yǎng)[J].中國實用醫(yī)藥,2011(22)：262.

The Matthew effect in all sectors is inevitable, but due to the lack ofemployment pressure, the newly recruited nurses' educational gap has expanded each year, the Matthew effect nurses into the worsening trend. In order to solve the problem as a starting point, the solutions are proposed from three aspects to improve nurses'wages, to the working pressure, the nurse proper training nurses dedicated working spirit, hope to be able to play good effect.

Nurses; Matthew effect; Talent team construction

10.3969/j.issn.1009-4393.2015.10.006

吉林 132011 北華大學(xué)附屬醫(yī)院內(nèi)分泌科（高春艷）