基于交易與整合的企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制的思考

廈門三虹鎢鉬股份有限公司 賴海龍

并購是一種企業(yè)行為，能夠擴大企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模，優(yōu)化資源配置以及企業(yè)的協(xié)同組合等效益。隨著我國的經(jīng)濟改革和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，企業(yè)并購受到了政府和企業(yè)的關(guān)注。我國的企業(yè)并購有同行業(yè)間為了規(guī)模經(jīng)濟進行的的橫向并購、為獲得原材料的縱向并購、以及為了經(jīng)營多元化的混合并購三種并購方式。并購是一項復(fù)雜的投資活動，其背后存在的風(fēng)險也是巨大的。并購的成功率只有30%，所以，為了提高并購的成功率，必須分析其存在的風(fēng)險，并探究其解決方法和途徑。

一、企業(yè)并購與并購財務(wù)風(fēng)險

(一)企業(yè)并購的內(nèi)涵

企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購以及合并與接管等的統(tǒng)稱，是企業(yè)進行發(fā)展和擴張的一種途徑。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟模式下企業(yè)進行結(jié)構(gòu)組織調(diào)整和資源優(yōu)化配置的一種重要手段，包括兼并和收購。其中，兼并是兩個或者以上的企業(yè)合成一家。狹義的兼并是通過產(chǎn)權(quán)交易優(yōu)勢公司掌控其他的公司，并使其注銷法人資格。而廣義的兼并是指各種企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變更，可能繼續(xù)保留被并購企業(yè)的法人資格。強勢公司購買弱勢公司的資產(chǎn)和股份的行為是收購，其表現(xiàn)范圍廣，可能是完全購買弱勢公司的股份或資產(chǎn)，也可能只是購買大部分而控制公司，還可能只購買部分股權(quán)進行投資行為。兼并和收購之間一般沒有明顯的界限，統(tǒng)稱為并購。主動進行并購的企業(yè)是并購方或者主并購企業(yè)，目標企業(yè)或被并購方是被并購方。

(二)并購財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)在并購整合和交易中存在一定的財務(wù)風(fēng)險，幾乎每一步都可能產(chǎn)生，并且風(fēng)險是連續(xù)的。并購財務(wù)風(fēng)險的定義組成主要包括兩個部分，一是由企業(yè)的決策行為和并購所處的外部環(huán)境共同決定的。二是并購形成的負面影響，即是事件的結(jié)果與預(yù)期相偏離的現(xiàn)象就是風(fēng)險。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制

(一)并購交易財務(wù)風(fēng)險的控制

為了提高并購的成功率，需要對并購交易產(chǎn)生的風(fēng)險采取一定的控制措施，這些措施可以有幾個方面：

第一，要控制盡職調(diào)查的風(fēng)險。為了保證交易的順利進行，需要進行盡職調(diào)查。調(diào)查中，要詳細研究企業(yè)財務(wù)方面的總體現(xiàn)金流，因為現(xiàn)金流是企業(yè)運營中財務(wù)狀況的標志，表現(xiàn)了企業(yè)獲得現(xiàn)金的能力。

第二，控制談判風(fēng)險。在并購談判中，談判能力是主并購企業(yè)的重要保證，主并購企業(yè)可以通過建立談判小組，并掌握并購企業(yè)的盈利能力和財務(wù)指標來加強。談判是進行企業(yè)并購的第一步，也是關(guān)鍵的一步，所以，并購企業(yè)要主動積極地對談判提高重視。

第三，控制目標企業(yè)的估值風(fēng)險。主并購企業(yè)可以聘請優(yōu)秀的評估機構(gòu)進行價值評估。然后，要對被并購企業(yè)的重點會計項目進行檢查，這些項目包括會計政策、一些重要合同或者或有事項。對于一些不存在公允價值的資源例如無形資產(chǎn)等，要重點評估其在并購后的價值。另外，還要對評估如抵押擔(dān)保等一些表外事項對目標企業(yè)產(chǎn)生的影響。

第四，控制融資風(fēng)險。并購方可以通過拓寬融資渠道來提高籌集資金的能力，要根據(jù)并購需要資金以及自己的企業(yè)經(jīng)營狀況，設(shè)計出最優(yōu)的融資成本。對于負債性和權(quán)益性融資的比例分配，需要平衡分布來降低融資成本，才能控制融資風(fēng)險。

第五，控制支付風(fēng)險。并購企業(yè)要分析雙方的處境和行業(yè)的外部環(huán)境，來安排并購的支付形式是現(xiàn)金、債務(wù)或者股權(quán)等。對于支付現(xiàn)金方式，主要考慮凈現(xiàn)金流是否可以償還到期時的債務(wù)，一般并購后的凈收益現(xiàn)金流必須大于用于收購的凈現(xiàn)金流。進行并購時，要給出有吸引力的換股比率，還要考慮原股東的利益，確保不能過分稀釋股東權(quán)益。

(二)并購后整合風(fēng)險的控制

并購后的整合風(fēng)險有企業(yè)文化整合風(fēng)險、人力資源整合風(fēng)險和組織與制度整合風(fēng)險以及經(jīng)營財務(wù)整合風(fēng)險三個方面。要足夠重視并購后整合風(fēng)險的控制，因為它在很大程度影響著企業(yè)并購以后的生產(chǎn)經(jīng)營。對于這些風(fēng)險，要采取相應(yīng)的措施進行控制：

首先，企業(yè)文化整合風(fēng)險的控制，作為重點整合工作，可以建立整合企業(yè)文化的團隊并聘請咨詢機構(gòu)。另外，可以加大企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳力度，樹立良好的企業(yè)形象，渲染文化氛圍并建立相關(guān)的新企業(yè)文化規(guī)章制度。

其次，人力資源整合風(fēng)險的控制，要對員工的真實需求深入了解，并采取相應(yīng)的措施，如溝通或者跟蹤，發(fā)掘人才，為有能力的員工提供競聘的機會，激勵被并購企業(yè)的管理者，確定其角色。

再次，組織與制度整合風(fēng)險，可以制定并購前兩企業(yè)都適合的制度，縮短雙方的交流距離，加快信息流通，可以采用適合雙方運行的新標準。經(jīng)營財務(wù)整合風(fēng)險，可以通過組建學(xué)習(xí)團隊，加強學(xué)習(xí)技術(shù)；調(diào)查市場，謹慎對待新品牌的創(chuàng)立；統(tǒng)一管理兩企業(yè)的銷售渠道，與被并購企業(yè)的客戶和供貨商溝通交流，并保持合作；并購后，制定財務(wù)計劃，重視對現(xiàn)金流產(chǎn)生的影響；此外，要對整合成本量化，合理安排流動資金。

三、結(jié)束語

并購行為為企業(yè)帶來了極大的利益，但是，在并購時，不能只注重利益，還要關(guān)注并購后的財務(wù)風(fēng)險。通過分析并購后風(fēng)險形成的原因，采取相應(yīng)的風(fēng)險控制措施，使風(fēng)險在企業(yè)的承受范圍內(nèi)，對企業(yè)的并購發(fā)展具有重要的意義。

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