房地產(chǎn)開發(fā)項目動態(tài)成本的管控要點(diǎn)探討

北辰實(shí)業(yè)股份有限公司北辰置地分公司 裴蘭

一、緒論

(一)研究背景與意義

近年來，房地產(chǎn)市場的發(fā)展與變化一直是深受人們關(guān)注的焦點(diǎn)問題。房地產(chǎn)行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的支柱性產(chǎn)業(yè)，其重要性不言而喻。多年來，我國房地產(chǎn)市場價格不斷攀升，成為老百姓眼中的奢侈品。動輒幾十萬、上百萬的房價讓中國普通老百姓拿出一生的積蓄來買房。為了進(jìn)一步改善由于發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)而不斷疲軟的房地產(chǎn)市場，我國政府先后出臺了一系列政策來“暖市”，我國房地產(chǎn)市場再次得到升溫。2011年，我國房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出下滑的趨勢，僅北京、廣州、上海、南京等一線城市的房地產(chǎn)的成交面積普遍下降了30%以上。從2010年至2011年我國先后出臺了一系列調(diào)控房地產(chǎn)市場的宏觀財政政策，充分利用國家的行政手段、經(jīng)濟(jì)手段來對房地產(chǎn)市場進(jìn)行了全方位的調(diào)控。

面對不斷變化的房地產(chǎn)市場，面對房地產(chǎn)產(chǎn)品生命周期的縮短，面對不斷先進(jìn)的施工技術(shù)、造型上迅速模仿與跟進(jìn)，房地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量上的競爭差異逐漸減小，房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入精細(xì)化的管理時代，專業(yè)化管理水平的提升、分工細(xì)致化程度的加深，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，摒棄過去的粗放式管理模式，向精細(xì)化、集約化、規(guī)范化、科學(xué)化的成本管理方向轉(zhuǎn)變。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要想謀求發(fā)展、在微利時代贏得利潤，就必須以項目開發(fā)的成本管控為切入點(diǎn)。

通過本文的研究，期望能為我國房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理提供一些建議。

(二)研究目的

針對目前，我國房地產(chǎn)項目動態(tài)成本管理的內(nèi)涵、條件、效果、方法的研究，本文將主要達(dá)到以下目標(biāo)：運(yùn)用目標(biāo)成本管理的思路對我國房地產(chǎn)項目的成本管理過程中的管控點(diǎn)進(jìn)行剖析，運(yùn)用動態(tài)成本管理的方法，對我國房地產(chǎn)項目的成本管理工作提出了合理性建議。

二、房地產(chǎn)企業(yè)項目動態(tài)成本管理的內(nèi)涵

(一)房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)成本的基本內(nèi)涵

所謂動態(tài)成本，簡單的從字面上理解就是指實(shí)時反映的實(shí)際成本。它主要是由未結(jié)算的合同性成本、已結(jié)算的合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生的成本共同構(gòu)成。非合同成本主要是指發(fā)生在一個工程項目中所有的并未在合同中出現(xiàn)的支出，例如：管理費(fèi)、報建費(fèi)等。從數(shù)量上看這些費(fèi)用的金額較小，在成本中所占的比重并不大，但是，為了能夠更加精準(zhǔn)的統(tǒng)計出房地產(chǎn)項目工程中的全部成本，就必須對這些成本進(jìn)行統(tǒng)一的管理。

(二)房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)成本管理的基本內(nèi)涵

房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行成管理工作的最終目的是為了有效的實(shí)現(xiàn)對成本的管理與控制，在降低企業(yè)成本的基礎(chǔ)上提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)房地產(chǎn)工程項目的進(jìn)度，將工程項目的實(shí)際成本進(jìn)行科學(xué)的、準(zhǔn)確的計算，并以目標(biāo)成本作為主控線，在對比實(shí)際成本與目標(biāo)成本的同時，對成本差異進(jìn)行分析，并以此為契機(jī)，為今后的工程項目成本管理提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)。

動態(tài)成本管理主要是圍繞項目合同的實(shí)施進(jìn)行動態(tài)的跟蹤管理，項目成本可以劃分為開發(fā)成本與待開發(fā)成本兩大類；在已發(fā)生的成本中可以分為合同性成本、非合同性成本。這些成本內(nèi)容都是房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)成本管理的基本內(nèi)涵。很顯然，合同動態(tài)管理的過程包含了工程合同、預(yù)算、變更簽證、成本結(jié)算等內(nèi)容。

三、房地產(chǎn)企業(yè)項目動態(tài)成本管理的基本條件

(一)房地產(chǎn)企業(yè)管理者的大力支持

企業(yè)管理者的大力支持是房地產(chǎn)項目動態(tài)成本管理得以順利實(shí)施的基本前提。這就要求企業(yè)在內(nèi)部成立成本管理中心。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，動態(tài)成本的順利、有效實(shí)施離不開房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部組織的變革，也就是對企業(yè)內(nèi)部組織職能的擴(kuò)大與延伸。目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)都設(shè)置了預(yù)算管理部門，并沒有成立專門的成本管理部門。企業(yè)的預(yù)算部門主要負(fù)責(zé)對合同的預(yù)算、決算、工程的招標(biāo)等工作，而將成本核算的責(zé)任推卸到財務(wù)部門。很顯然，這是不合理的，房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)部門并不熟悉基建工作，很難準(zhǔn)確掌握降低成本的控制點(diǎn)在哪里。另外一點(diǎn)非常重要，那就是財務(wù)部門的側(cè)重點(diǎn)主要是集中在對工程項目的事后成本核算上，根本無法實(shí)現(xiàn)對成本管理實(shí)時監(jiān)控。因此，只有在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視下、成立專門的成本核算部門，才能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的動態(tài)、全面、科學(xué)的管理，而不是簡單的停留在對成本的一般管理與核算上。在成本管理部門成立后，還必須擔(dān)負(fù)起協(xié)調(diào)人的角色，這主要是由于成本管理的過程是一個全員參與的過程，因此在客觀上要求專門有一個部門來承擔(dān)、牽頭這項工作。

(二)現(xiàn)代信息技術(shù)的支持

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的高速發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)的普及，為了更好地實(shí)現(xiàn)對房地產(chǎn)項目動態(tài)成本管理，必須成立成本管理的數(shù)據(jù)庫。為了使房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須對各項工程項目進(jìn)行量化、透明化的管理，使一切開支暴露在陽光之下，在有效降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的同時，加快企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，最大限度的發(fā)揮企業(yè)成本管理、控制的職能作用。而現(xiàn)代成本管理數(shù)據(jù)庫的建立與完善離不開現(xiàn)代信息技術(shù)、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)等的大力支持，因此，在現(xiàn)代信息技術(shù)的幫助下企業(yè)可以將那些繁重的成本記錄整理工作轉(zhuǎn)化為成本的信息化管理，從而提高現(xiàn)代企業(yè)的管理水平，為動態(tài)成本管理提供技術(shù)支持。

(三)建立相應(yīng)的風(fēng)險防范體系

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，環(huán)境的變化使得房地產(chǎn)企業(yè)面臨著諸如戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等不同的風(fēng)險的發(fā)生。因此，各房地產(chǎn)企業(yè)在制定目標(biāo)成本時，企業(yè)內(nèi)部各部門必須根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)提前做出預(yù)案，或者預(yù)留出一些風(fēng)險費(fèi)用的成本。同時，在編制目標(biāo)成本時還必須在說明中對企業(yè)即將面對的風(fēng)險、影響利潤的因素等進(jìn)行明確的備注。房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險管理基本流程為：建立初始信息框架——進(jìn)行風(fēng)險評估——制定風(fēng)險管理策略——制定實(shí)施解決方案——監(jiān)督改進(jìn)。在動態(tài)成本管理中也離不開風(fēng)險防范體系，這是動態(tài)成本管理的重要的補(bǔ)充。

(四)建立企業(yè)成本管理數(shù)據(jù)指標(biāo)體系

建立房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的本質(zhì)與傳統(tǒng)意義上的企業(yè)成本作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)涵是一直的。由于房地產(chǎn)企業(yè)的項目不通過，因此，必須針對不同的項目特點(diǎn)對構(gòu)成成本費(fèi)用的基本特征、相應(yīng)的成本數(shù)據(jù)等進(jìn)行分析、總結(jié)、研究。這一數(shù)據(jù)體系主要是由成立的成本管理部門提出、在各職能部門的配合下，向其提供相關(guān)的數(shù)據(jù)，為企業(yè)的目標(biāo)成本動態(tài)管理提供實(shí)時的、有效的、科學(xué)的數(shù)據(jù)參考資料。

四、房地產(chǎn)項目目標(biāo)動態(tài)成本的管控要點(diǎn)分析

在各房地產(chǎn)企業(yè)制定完各項目的目標(biāo)成本后，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層與項目的各職能部門應(yīng)根據(jù)已經(jīng)制定的計劃開展各項工作。目標(biāo)成本的本質(zhì)是一種靜態(tài)的數(shù)據(jù)，但是，項目的施工的過程中會遇到各種不同的因素而產(chǎn)生變化，例如：客戶的變化、市場營銷環(huán)境的變化、施工設(shè)計的變化、施工過程中的變化等，這些變化都將導(dǎo)致房地產(chǎn)項目中已經(jīng)確定的目標(biāo)成本在實(shí)施的過程中出現(xiàn)轉(zhuǎn)變。對于各種變化，企業(yè)的管理層必須及時對其變化的方向、原因等進(jìn)行把控，根據(jù)這些變化及時與未來的利潤進(jìn)行預(yù)測。由于房地產(chǎn)項目的開發(fā)時間較長、生產(chǎn)周期較長，如果采用靜態(tài)成本管理法肯定無法對項目實(shí)施過程中的變化進(jìn)行預(yù)測，而動態(tài)成本則能夠?qū)⑵湓谑┕み^程中的各種變化預(yù)期成本進(jìn)行反應(yīng)，企業(yè)通過對目標(biāo)成本與動態(tài)成本之間差異的反應(yīng)，能夠從中找到存在問題的主要原因，并實(shí)時對成本進(jìn)行控制。

(一)建立并統(tǒng)一目標(biāo)成本的基準(zhǔn)文件

房地產(chǎn)項目的開發(fā)范圍是比較龐大的，產(chǎn)品的定位也涵蓋了普通居民住宅、中高層、商鋪、別墅、商業(yè)中心等。另外，有的項目由于要求的開發(fā)速度較高，如何才能在較短的時間內(nèi)完成項目的成本測算工作，并使項目的成本數(shù)據(jù)能夠更接近項目的實(shí)際需求，那么，企業(yè)的成本管理部門應(yīng)做好如下工作：

1、建立統(tǒng)一的成本科目樹

各房地產(chǎn)企業(yè)的項目所處的地區(qū)是不同的，因此，在進(jìn)行施工時所簽訂的施工合同也不盡相同但是，為了統(tǒng)一對項目成本實(shí)施動態(tài)化管理，就必須保證成本控制的科目的一致性。對于在同項目中存在的不同點(diǎn)一定要通過合約的形式執(zhí)行，一定要保證成本的科目設(shè)置與合同的分類控制的一致性。這樣做的主要目的就是為了避免出現(xiàn)合同中的跨科目問題。

2、財務(wù)系統(tǒng)與預(yù)結(jié)算成本ERP系統(tǒng)的科目的統(tǒng)一性

在實(shí)際的成本管理中，各項財務(wù)數(shù)據(jù)與工程成本數(shù)據(jù)之間是密切相連的，要注意成本歸類一定要與工程預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行一一對應(yīng)，保證工程成本種類與財務(wù)核算科目的口徑一致。例如：在房地產(chǎn)成本中一級科目主要是：土地費(fèi)用、住宅建筑工程成本、前期工程費(fèi)、室內(nèi)裝修工程成本、設(shè)備安裝工程成本、基礎(chǔ)配套設(shè)施費(fèi)用、公共配套設(shè)施費(fèi)用、其他直接費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)用、采購費(fèi)用、臨時設(shè)施費(fèi)用、開發(fā)期間利息、不可預(yù)見費(fèi)、土地增值稅等。

(二)按照統(tǒng)一分?jǐn)偟脑瓌t將目標(biāo)成本進(jìn)行橫向分解

房地產(chǎn)項目在開發(fā)過程中存在著分期、分區(qū)、產(chǎn)品種類多樣化的特點(diǎn)，因此，必須將目標(biāo)成本分別分?jǐn)偟讲煌拈_發(fā)期、開發(fā)區(qū)、不同的產(chǎn)品匯總。在進(jìn)行分?jǐn)倳r的基本原則就是：誰受益誰分?jǐn)偂⒍嗍找娑喾謹(jǐn)?。這些成本可以按照項目的建筑面積、占地面積等的實(shí)際發(fā)生數(shù)進(jìn)行分解，分解后再進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

(三)確定年度開發(fā)項目的投資級別

房地產(chǎn)成本管理部門每年應(yīng)根據(jù)項目及各區(qū)域的年度開發(fā)計劃表，分別組織區(qū)域、項目的負(fù)責(zé)人、營銷的負(fù)責(zé)人等開會，來共同商討個項目的投資等級，并以此為依據(jù)對實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，同時還必須對后續(xù)的合同的簽訂、后續(xù)方案的設(shè)計等工作進(jìn)行指導(dǎo)。

(四)實(shí)現(xiàn)以合約規(guī)劃為主線的成本控制

在簽訂合同的極端，應(yīng)建立以合約規(guī)劃為主線的合同管理方式，并以合約作為主線來對成本控制工作于合同簽訂工作進(jìn)行指導(dǎo)。例如：某項目的目標(biāo)成本中斷橋鋁門窗這一子項，成本管理人員在項目開始前，可以按照目標(biāo)成本規(guī)劃中所列示的項目成本為：1202.63萬元，那么預(yù)計簽訂的施工合同可以進(jìn)行合約規(guī)劃：即：規(guī)劃1：一期A區(qū)住宅的斷橋鋁門窗工程，規(guī)劃2：一期B區(qū)住宅的斷橋鋁門窗工程，規(guī)劃3：一期AB區(qū)商鋪的斷橋鋁門窗工程，在進(jìn)行招投標(biāo)后，合約規(guī)劃的數(shù)據(jù)顯示為：合約1：367.40萬元，合約2：680.22萬元，合約3：61.60萬元，那么合約規(guī)劃的總額為1109.22萬元。這一數(shù)額是在成本的可控范圍內(nèi)的，可以發(fā)起合同簽訂。

(五)進(jìn)行動態(tài)成本的跟蹤與控制

這就要起房地產(chǎn)項目成本管理部門。首先，必須建立月度、季度、帳結(jié)成本跟蹤臺賬，在具體的跟蹤過程中，一定要注意合同的分工，一定要對合同進(jìn)行最大限度的細(xì)致性劃分，以此來保證每份合同能夠在目標(biāo)成本中有對應(yīng)的科目。另外，在每月的成本跟蹤表中，一定要清晰的對各科目的預(yù)算金額、動態(tài)跟蹤數(shù)據(jù)金額等進(jìn)行了解。例如：跟蹤過程中，對于一些大型的公共建設(shè)產(chǎn)品必須單列出進(jìn)行跟蹤，隨時掌握數(shù)據(jù)的變動情況。其次，科學(xué)的設(shè)置好成本結(jié)轉(zhuǎn)、移動、追加的流程，并及時對目標(biāo)成本進(jìn)行更新。

(六)完成階段性動態(tài)成本的分析報告

這就要求房地產(chǎn)項目成本管理部門必須按月、按季度進(jìn)行動態(tài)成本的分析，并及時對成本的超支、節(jié)約情況進(jìn)行匯報；定期進(jìn)行工程結(jié)賬，以保證企業(yè)稅收成本的準(zhǔn)確性；并定期對帳結(jié)臺賬進(jìn)行更新，保證成本數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可靠性、客觀性。

總之，靜態(tài)的成本管理模式很容易導(dǎo)致房地產(chǎn)項目的預(yù)算超支過大、企業(yè)成本畸高的現(xiàn)象發(fā)生，而實(shí)行動態(tài)成本管理則能夠有效的提高企業(yè)對成本的掌控能力，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步完善成本管控制度?？梢姡瑒討B(tài)成本管理這種新型的成本管理模式將成為房地產(chǎn)企業(yè)成本管理帶來一縷春風(fēng)，在促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)利潤增長的同時，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)價值的最大化，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

[1]賀明媚.集團(tuán)化房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制研究[J].城市建設(shè)理論研究,2009

[2]左根林.基于價值鏈分析的工程項目成本控制的實(shí)施[J].企業(yè)家天地,2011

[3]于楓.房地產(chǎn)項目責(zé)任成本管理與評價體系研究[J].新視野,2012

[4]許丹超,論動態(tài)控制房地產(chǎn)項目目標(biāo)成本[J].福建建筑,2010

[5]鄭洪濤,張穎.房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理風(fēng)險與控制——以蘇州工業(yè)園區(qū)城市重建有限公司為例[J].財務(wù)與會計,2014