企業(yè)集團內(nèi)部控制體系建設(shè)研究——以A企業(yè)集團為例

遼寧衛(wèi)星生物制品研究所（有限公司） 苗海生

一、研究背景及意義

企業(yè)集團是指在統(tǒng)一的組織下按照事先約定的準(zhǔn)則在經(jīng)營管理、組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)管理上達(dá)成一致關(guān)系的企業(yè)群體。企業(yè)集團是支撐我國國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的重要力量，同時也是我國最具活力和生命力的組織。然而隨著市場競爭日趨激烈，受國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的影響，企業(yè)集團正面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)集團開始收縮經(jīng)營范圍，壓縮成本，進入所謂的“寒冬期”。

關(guān)于內(nèi)部控制，1992 年，COSO 將內(nèi)部控制的要素定義為控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通與內(nèi)部監(jiān)督，在2004年，又增加了事件識別、目標(biāo)設(shè)置和風(fēng)險應(yīng)對，總共是八個要素。

我國內(nèi)部控制起步較晚，企業(yè)集團內(nèi)部控制還不是很完善，如何建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制體系是我國企業(yè)集團面臨的重大課題。2008年我國頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》以及《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》。這些文件、指引、規(guī)范的實施，有效規(guī)范了企業(yè)財務(wù)行為，成為內(nèi)部控制建設(shè)的根本原則和基本要求。

加強企業(yè)集團內(nèi)部控制體系建設(shè)，有利于規(guī)范企業(yè)集團經(jīng)營行為，防止企業(yè)集團發(fā)生經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和銷售風(fēng)險，是企業(yè)集團參與市場競爭必須具備的重要武器。通過本文的先關(guān)研究，以期對我國的企業(yè)集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展，增強企業(yè)集團的核心競爭力提供有益的幫助和指導(dǎo)。

二、企業(yè)集團與單個法人實體內(nèi)部控制的不同點分析

企業(yè)集團主要是確保整體資產(chǎn)的安全和有效，確保財務(wù)信息的真實可靠，提高整體運行效率和水平，在股東大會的領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真遵守國家的相關(guān)法律政策，執(zhí)行相關(guān)經(jīng)營決策，實現(xiàn)企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，形成可持續(xù)發(fā)展的良好勢頭，必須建立一套完整的內(nèi)部控制體系，督促集團下屬企業(yè)認(rèn)真控制風(fēng)險，將財務(wù)風(fēng)險降低到最低水平，提高內(nèi)部控制的自覺性。企業(yè)集團與單個企業(yè)法人具有其獨特性，主要有：

(一)內(nèi)部控制的核心不同

單個法人是通過管理層制定的程序制度來執(zhí)行的，控制的核心是企業(yè)的日常經(jīng)營活動。企業(yè)集團對于管理模式有很多，根據(jù)其管理模式的不同，對子公司的控制方式也較多，主要有資產(chǎn)控制、資本控制和委托代理控制，其中，企業(yè)集團對子公司控制的核心就是資本控制或者叫股權(quán)控制，通過股權(quán)進一步發(fā)揮其管理控制作用。

(二)控制內(nèi)容和方式不同

單個法人單位控制對象是法人企業(yè)，主要內(nèi)容是通過提高管理水平達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)集團是將各子公司成員企業(yè)的內(nèi)部控制歸結(jié)為集團的內(nèi)部控制內(nèi)容，實施整體策劃和控制，主要負(fù)責(zé)集團自身的內(nèi)部控制和子公司的內(nèi)部控制?？梢哉f企業(yè)集團的內(nèi)部控制具有雙重性。法人企業(yè)的內(nèi)部控制主要有資產(chǎn)控制、預(yù)算控制、授權(quán)審批控制。企業(yè)集團的控制形式主要有通過子公司的股東大會行使控制權(quán)，通過集團公司的決議控制下屬公司經(jīng)營決策，派遣管理人員參與內(nèi)部控制決策，提供擔(dān)保、債務(wù)償還來審核控制，或者通過資本或經(jīng)營預(yù)算來實現(xiàn)內(nèi)部控制。

三、A企業(yè)集團內(nèi)部控制問題分析

(一)集團治理模式不健全

按照集團治理結(jié)構(gòu)的不同，企業(yè)集團主要分為操作、戰(zhàn)略和財務(wù)管控模式，當(dāng)前，企業(yè)集團治理模式主要為操作模式，要求企業(yè)集團對下屬子公司集權(quán)與分權(quán)的平衡，要求企業(yè)集團要高度集權(quán)。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)自己的實際情況選擇適合的集團治理新模式。A企業(yè)集團主要是房地產(chǎn)、生物制藥和對外貿(mào)易三大業(yè)務(wù)主體，控股子公司則涉及煤炭、石油、制衣、房地產(chǎn)、倉儲等，A集團的治理和控制模式是采用的操作模式，缺乏多樣性。

(二)經(jīng)營管理理念存在誤區(qū)

多元化經(jīng)營理念是企業(yè)風(fēng)險控制的關(guān)鍵，越來越多的企業(yè)集團采用多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略和管理方式，將單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展為多元化經(jīng)營模式，避免了單一主業(yè)帶來的風(fēng)險。多元化經(jīng)營也存在一定的風(fēng)險，主要是競爭對手的威脅、新領(lǐng)域管理理念的缺失和風(fēng)險控制的失控等，多元化經(jīng)營必將給企業(yè)集團帶來管理上的難度。多元化的經(jīng)營會涉及多個行業(yè)，行業(yè)風(fēng)險會波及整個企業(yè)集團，增大相關(guān)風(fēng)險。從成本角度分析，進入一個新行業(yè)或領(lǐng)域，需要企業(yè)集團不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理理念，降低經(jīng)營管理風(fēng)險。

(三)風(fēng)險管理控制較差

企業(yè)面臨的風(fēng)險和因素不斷增加，經(jīng)營風(fēng)險不斷提高。規(guī)避方法也較多，主要有風(fēng)險規(guī)避、轉(zhuǎn)移和保留。A 企業(yè)風(fēng)險管理控制能力較差，風(fēng)險規(guī)避方法較為單一，風(fēng)險發(fā)生的可能性較大，尚未建立有效的風(fēng)險評估體系，過于追求擴大規(guī)模，在改擴建上追加投資，投資力度不斷增加，規(guī)模不斷擴大，存在重復(fù)建設(shè)的問題，沒有充分考慮企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略。企業(yè)集團雖有內(nèi)部控制制度，但是沒有嚴(yán)格執(zhí)行，內(nèi)部控制制度只是掛在墻上的，形同虛設(shè)。缺乏內(nèi)控執(zhí)行力，許多時候明知違法違規(guī)，但是依然按照集團領(lǐng)導(dǎo)的意思去辦。

(四)資金管理使用不規(guī)范

企業(yè)集團資金流較大，在資金使用方面，主要是超支、超限額，收支不規(guī)范，資金供需矛盾較為突出。操作手續(xù)不規(guī)范，集團資金的授權(quán)、審批不規(guī)范。A 企業(yè)集團未將其子公司納入預(yù)算管理，對于大額資金缺乏使用管理和有效監(jiān)督，對控制的子公司違規(guī)占用資金利息，國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象嚴(yán)重，部分單位存在私設(shè)小金庫的現(xiàn)象，成本費用列支不規(guī)范，并不是據(jù)實列支，隨意性較大，成本調(diào)節(jié)利潤的現(xiàn)象嚴(yán)重。建設(shè)項目存在新建項目追加投資，擴大投資的問題，資金管控問題較多。集團內(nèi)部只考慮改制后的問題，管理層缺乏管理理念，資金、安全管理無章程，集團過于干涉子公司的經(jīng)營管理。

(五)預(yù)算管理和控制較為薄弱

預(yù)算管理是企業(yè)集團財務(wù)管理的重要組成部分，主要包括預(yù)算的編制和執(zhí)行；預(yù)算的審批、控制、考核和評價。A 企業(yè)集團預(yù)算管理理念守舊，主體責(zé)任不明確，集團領(lǐng)導(dǎo)缺乏相關(guān)預(yù)算管理意識。固定資產(chǎn)的處置和采購不履行規(guī)定程序，資產(chǎn)采購隨意性較大。管理體制不健全，沒有專門的資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)管理和控制較為混亂，在資產(chǎn)配置不完善和交易性問題。資源轉(zhuǎn)移的不完善性來自于資源使用價值的專用性，即某種資源對具有特殊條件的某公司而言有較高價值，而對其他公司而言價值不高，屬于公司專用性特殊資源。資源特性決定了轉(zhuǎn)移的難易程度。資源通常從相對強的企業(yè)流向相對弱的企業(yè)。企業(yè)獲得新資源或擴展資源的利用過程均有此轉(zhuǎn)移模式。在大多數(shù)情況下，企業(yè)并購和資源重組是為了保持理想的業(yè)績水平，無論將來的業(yè)績水平是否下降，企業(yè)將尋找能補充自身較弱資源的目標(biāo)公司并將目標(biāo)公司的資源納入到企業(yè)中。

整合管理重新定義了企業(yè)的合作競爭關(guān)系，促進了有效競爭機制的形成。轉(zhuǎn)移和重組作為兩種價值影響方式，從不同角度推動著價值創(chuàng)新的實現(xiàn)。原有機制的打散和新機制的形成，使企業(yè)各部分不得不力爭以更快的速度，創(chuàng)造出更多價值，從而使得資源的價值元素超越現(xiàn)有企業(yè)邊界，在并購雙方之間流動和整合,結(jié)果是新的價值被創(chuàng)造出來。

[1]Birger Wernerfelt,A Resource-based View of the Firm,Strategic Management Journal[J]，1984，2(5)

[2]Schoemaker PJH.Strategy,complexity and economic rent[J].Man?agement Science,1990,36(10).

[3]Amit R,Schoemaker PJH.Strategic assets and organizational rent[J].Strategic Management Journal,1993,14(1)

[4]P.S.薩德沙納姆兼并與收購[M].中信出版社,1998

[5]劉文通.企業(yè)的兼并與收購[M].北京大學(xué)出版社,1997