對平衡計分卡在我院實踐的體會和認(rèn)識

摘要:在醫(yī)院績效管理中引入平衡計分卡，是公立醫(yī)院新醫(yī)改核心價值中“堅持公益性，調(diào)動積極性”主旨思想下醫(yī)院內(nèi)部精細(xì)化管理的需要。通過1年多的實踐，我院建立了以平衡計分卡評估系統(tǒng)為基礎(chǔ)的新型績效方案，并于2014年正式應(yīng)用于科室的績效管理，且取得了比較滿意的效果。但平衡計分卡的設(shè)計和實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要因地制宜、穩(wěn)步推進(jìn)。

關(guān)健詞:平衡計分卡　評估系統(tǒng)　績效管理

醫(yī)改的日益深化讓公立醫(yī)院面臨很大的壓力。為了提升醫(yī)院的核心競爭力，以實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。一套科學(xué)的、既能滿足醫(yī)院公益性要求，又能充分調(diào)動員工積極性的績效管理體系----平衡計分卡（以下簡稱為BSC）被醫(yī)院管理者所青睞并引入實施。就醫(yī)院而言，BSC是以醫(yī)院之愿景及策略為中心，強調(diào)財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長等四個構(gòu)面的績效評估指標(biāo)應(yīng)以醫(yī)院戰(zhàn)略為核心，并從這四個層面設(shè)計一套能直接驅(qū)動醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評價指標(biāo)體系,通過這些指標(biāo)將醫(yī)院戰(zhàn)略層層分解,最后落實到各個科室和每一個員工身上。,將醫(yī)院的長遠(yuǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為醫(yī)院具體可執(zhí)行的行動，強調(diào)了績效考核的戰(zhàn)略性、全面性、平衡性和發(fā)展性。但是BSC的復(fù)雜性,加之經(jīng)驗的缺乏,且沒有足夠的參考案例，決定了它實施的困難性。我院在決定引入BSC時也只能借助于外腦，通過聘請有經(jīng)驗的咨詢團(tuán)隊--上海宏信醫(yī)院管理限公司進(jìn)行輔導(dǎo)，將國外及境外的成功經(jīng)驗引進(jìn)醫(yī)院。

一、BSC在我院的具體做法

(一)組織、培訓(xùn)

成立績效運營小組，全面指導(dǎo)醫(yī)院BSC績效管理工作的開展，由醫(yī)院院長任組長，分管財務(wù)及績效的副院長、運管部主任為副組長，各責(zé)任科室負(fù)責(zé)人及主要行政職能科室的業(yè)務(wù)骨干為小組成員。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室主任由運管部主任兼任，運管部為醫(yī)院績效管理常設(shè)機構(gòu)。由輔導(dǎo)團(tuán)隊對相關(guān)人員進(jìn)行BSC的系統(tǒng)培訓(xùn)。

(二)調(diào)研、宣導(dǎo)

在咨詢團(tuán)隊的指導(dǎo)下，調(diào)查玉林市第一人民醫(yī)院內(nèi)部、外部環(huán)境，在分析其SWOT（優(yōu)勢、缺陷、機遇、挑戰(zhàn)）的基礎(chǔ)上，與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行溝通，最終確定醫(yī)院使命、愿景及總體戰(zhàn)略；根據(jù)成本核算對科室類型及考核單元的劃分，在充分調(diào)研了解各科室業(yè)務(wù)工作的基礎(chǔ)上，召開科主任及相關(guān)職能部門座談會，明確各科室及所屬關(guān)健崗位的職責(zé)；將醫(yī)院戰(zhàn)略層層分解,最后落實到各個科室身上。在周會及職工代表大會上，宣講學(xué)習(xí)BSC理論。

(三)篩選指標(biāo)、確定權(quán)重及考核周期

根據(jù)BSC理論，本著公平、客觀、全面性與重要性兼顧，與科室發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)、發(fā)展周期相匹配的原則，按照SMART（明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)的、限定時間的）標(biāo)準(zhǔn)的要求，參考衛(wèi)生部《醫(yī)院管理評價指南（2008）》、廣西《醫(yī)院管理年年活動評價辦法與評價標(biāo)準(zhǔn)》、衛(wèi)生部《三級綜合醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理與控制指標(biāo)（2011版）》、國內(nèi)醫(yī)院開展BSC績效管理指標(biāo)等，結(jié)合我院實際篩選出每個維度中代表性強、獨立性好、能定量、易獲得及可操作性的指標(biāo)作為科室考核評價指標(biāo)。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個層面將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言，形成本院BSC，共36個實踐指標(biāo)。利用分析層級程序法，以問卷搜集專家意見，對各層級要素進(jìn)行成對比較，建立比較距陣，并排列各要素間的優(yōu)先順位，進(jìn)而計算各項指標(biāo)的權(quán)重。并根據(jù)具體指標(biāo)的性質(zhì)及數(shù)據(jù)取得的難易程度來確定考核周期。

(四)繪制戰(zhàn)略地圖

根據(jù)BSC四個層面（財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）之間的因果關(guān)系，把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)健成功因素以及行動方案按因果關(guān)系描繪在一張地圖上，繪制出醫(yī)院戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略一目了然，公司橫向、縱向溝通變得非常簡單，也使醫(yī)院預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。

(五)加強溝通，協(xié)調(diào)工作

通過加強科室內(nèi)部溝通與教育，利用各種不同溝通渠道，如院內(nèi)的公告欄、《醫(yī)訊》刊物或者OA辦公系統(tǒng)等，把醫(yī)院、科室的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)和績效衡量指標(biāo)及行動方案傳達(dá)到每個員工，讓每個員工都清楚醫(yī)院的未來發(fā)展方向和自身努力的目標(biāo)，能接受，能應(yīng)對，能執(zhí)行。執(zhí)行過程中加強各有關(guān)科室的信息資源互動與共享。醫(yī)院各層次人員之間反復(fù)溝通協(xié)調(diào)，有利于醫(yī)院上下達(dá)成共識，目標(biāo)一致，減少管理的矛盾和阻力，從而有利于完善績效管理體系，提高管理質(zhì)量。

(六)制定醫(yī)院年度計劃及執(zhí)行方案。

根據(jù)醫(yī)院年度計劃，制定達(dá)到策略目標(biāo)、量度所需的KPI及達(dá)成KPI目標(biāo)值所需開展的行動方案，實施行動方案對人力、物資、信息系統(tǒng)的需求。

(七)考核、反饋

由職能部門的績效運營小組成員進(jìn)行相應(yīng)指標(biāo)的考核。并根據(jù)BSC各指標(biāo)的數(shù)據(jù)要求，完成數(shù)據(jù)采集工作并計算各指標(biāo)的結(jié)果。每月由績效辦匯總反饋給被考核科室負(fù)責(zé)人。各科室運用PDCA循環(huán)法認(rèn)真分析考核結(jié)果，查找不足，提出下一期的改進(jìn)措施和工作目標(biāo)，從而達(dá)到管理質(zhì)量和效能持續(xù)改進(jìn)、提高的目的。并于每季度結(jié)束時向績效運營小組匯報。

根據(jù)確定的BSC指標(biāo)、權(quán)重及考核辦法和績效方案，完善金算盤系統(tǒng)的績效管理模塊，為BSC的實施提供強大的信息處理平臺。

二、BSC在醫(yī)院績效運行中的效果評價

我院2014年正式在績效考核中引入BSC。經(jīng)過一年的運行已初見成效。

醫(yī)院的精神面貌發(fā)生了根本改變，大家都積極主動在做事、在學(xué)習(xí)、在提升自己。各責(zé)任科室積極主動執(zhí)行行動方案、發(fā)揮團(tuán)隊合作精神，落實年度工作計劃；運用先進(jìn)管理理念、工具改進(jìn)工作流程實行科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化管理，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；加強溝通交流，迎難而上，嘗試創(chuàng)新性的改進(jìn)。

在激發(fā)員工工作積極性、提高工作效率、減少人力資源成本、控制耗材等方面起到了明顯作用。與上年同期的數(shù)據(jù)相比，在受分級診療和醫(yī)?？刭M政策的影響下，醫(yī)療收入還增長17.32%,而醫(yī)療業(yè)務(wù)成本（包括醫(yī)務(wù)人員成本）僅增長14.96%，特別是藥品和耗材得到了有效控制，同比分別下降了2.23%和4.86%；各醫(yī)務(wù)人員的科研項目明顯增多，科研補助收入增長72.44%；管理費用和其他支出分別下降22.20%、6.5%。

多數(shù)科室業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，在提升服務(wù)質(zhì)量的同時，又減輕了病人負(fù)擔(dān)，使患者滿意度得到大幅度提升。

三、體會和認(rèn)識

BSC能夠讓公立醫(yī)院在公益性和積極性間找到平衡，特別適合醫(yī)院管理。其是戰(zhàn)略性績效管理工具，在一般員工層面實施BSC沒有必要，但在醫(yī)院層面、科室層面是非常有用的。BSC的成功實施和有效運行，本人認(rèn)為需要關(guān)注以下關(guān)健因素：

(1)必須量身定做且與策略連結(jié)。醫(yī)院科室實施BSC要根據(jù)科室實際情況的不同分別設(shè)計。由于目標(biāo)不同，績效指標(biāo)也各不相同。但目

標(biāo)值、行動方案、績效衡量指標(biāo)都必須與策略緊密結(jié)合。并且根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略隨時進(jìn)行調(diào)整。

(2)堅持全員參與。醫(yī)院BSC的實施必須要有醫(yī)院院長及其領(lǐng)導(dǎo)班子人員的大力支持，有廣大員工的通力合作，有一個跨專業(yè)人員組成的BSC的團(tuán)隊，指標(biāo)考核要落實到有關(guān)部門，才能很好地推行實施。

(3)組織對BSC的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。不深入了解，就無法有效應(yīng)用。

(4)連結(jié)績效獎勵制度，才能激勵員工使員工的行為能與策略產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，將策略落實于個人日常工作中。

(5)BSC信息系統(tǒng)要與現(xiàn)有系統(tǒng)整合，避免產(chǎn)生過多的人力耗費及成本投入。同時為我們的信息質(zhì)量和統(tǒng)計的科學(xué)性提供保障。

(6)持續(xù)不斷地回饋、修正策略與行動方案。

BSC的設(shè)計和實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要因地制宜、穩(wěn)步推進(jìn)。其在醫(yī)院績效管理中的應(yīng)用更是一個長期性的實踐過程，只有在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，才能夠發(fā)揮BSC在醫(yī)院績效管理中的作用，推動現(xiàn)代醫(yī)院管理技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，并促進(jìn)平衡積分卡應(yīng)用技術(shù)的不斷進(jìn)步，實現(xiàn)醫(yī)院的績效管理目標(biāo)。