醫(yī)院成本管理與控制對策探索

□韓麗紅

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立與完善，醫(yī)藥衛(wèi)生體制、醫(yī)療保險制度與藥品生產(chǎn)流通體制的“三大改革”，以及我國加入世界貿(mào)易組織，醫(yī)院所面臨的挑戰(zhàn)空前巨大，醫(yī)療行業(yè)之間的競爭也變得越來越激烈。醫(yī)院的發(fā)展最主要依靠的是利潤，有了利潤才有發(fā)展的空間。所以，進(jìn)行成本管理與控制是提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)醫(yī)院競爭力的最有效的途徑。

一、醫(yī)院成本管理與控制概述

如何提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量以及有效節(jié)約醫(yī)療成本，一直以來是醫(yī)院管理工作當(dāng)中的核心內(nèi)容。醫(yī)院對病人進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)的整個過程，實際上就是消耗資源的過程，消耗資源的內(nèi)容一般包括人力消耗、物力消耗以及財力消耗。而且，醫(yī)院的日常經(jīng)營與持續(xù)經(jīng)營中的每個環(huán)節(jié)，都是形成醫(yī)院成本的過程。醫(yī)院成本管理就是要將醫(yī)院的物資消耗和活勞動消耗進(jìn)行合理控制。物資消耗主要包括醫(yī)學(xué)藥品、醫(yī)療設(shè)備及材料，活勞動消耗主要包括醫(yī)院的人力消耗以及對醫(yī)院的經(jīng)營、管理及發(fā)展所進(jìn)行的投入。簡單來說，醫(yī)院的成本管理控制就是在對患者實施救治的整個過程中，利用一定的管理手段將醫(yī)院成本消耗控制在相對較低的水平，同時又能保證實現(xiàn)患者和醫(yī)院價值的最大化。醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)來源主要依靠的是患者，所以，成本的管理控制必須立足于患者身上，通過患者價值的提高或患者成本的降低，來完成醫(yī)院成本管理與控制的目的，并通過成本管理手段的運(yùn)用，促使醫(yī)院所有成員的價值觀念及日常行為符合醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化醫(yī)院的資源配置，從而提高醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)市場上的競爭力，促進(jìn)醫(yī)院的長久發(fā)展。

二、醫(yī)院成本管理與控制的堅持原則

醫(yī)院精細(xì)成本管理，嚴(yán)格成本控制，應(yīng)該以“低成本，可持續(xù)”為目標(biāo)，即以最低的人財物消耗，換取最大的經(jīng)營收益，協(xié)調(diào)好管控付出與管控收益之間的關(guān)系。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院不可避免地卷入了市場競爭這場沒有硝煙的戰(zhàn)役，而醫(yī)院的競爭，歸根結(jié)底，是成本的競爭。通過低成本，換取高收益，顯然是醫(yī)院提高自身競爭力，應(yīng)對各類挑戰(zhàn)的最有效途徑。綜合歸結(jié)起來說，醫(yī)院成本管理與控制應(yīng)該堅持人人參與原則、事事參與原則和時時參與原則。

(一)人人參與。醫(yī)院的成本涉及各部門、各單位、各科室，甚至各個員工，范圍廣，內(nèi)容雜，且具有很強(qiáng)的綜合性。醫(yī)院實行成本管理和控制，堅持人人參與的原則是很有必要的。與醫(yī)院成本管理工作相關(guān)聯(lián)的每一位員工個人，每一個科室單位，都應(yīng)該樹立起成本管理的意識，通過責(zé)任心降低成本，提高整體效益。

(二)事事參與。成本管理不止涉及對象多，而且過程延續(xù)，涉及醫(yī)院大小事務(wù)方方面面，必須要堅持事事參與原則。在醫(yī)院事務(wù)運(yùn)行的整個周期里，都存在成本的發(fā)生。從病人生病入院到接受治療乃至病愈出院，整個期間都存在成本的發(fā)生;醫(yī)院每一個工作崗位，每一項設(shè)施工具，從人到物都時時刻刻產(chǎn)生著成本;醫(yī)院各類藥物，各項服務(wù)，從采購到銷售(提供)均伴隨著成本的發(fā)生。歸結(jié)各項事務(wù)，嚴(yán)格管理各個環(huán)節(jié)，堅持事事參與的原則降低成本，增加效益。

(三)時時參與。不論是醫(yī)院所處的外部環(huán)境，還是醫(yī)院本身的內(nèi)部情況，都是處在不斷的變化之中，所以，醫(yī)院的成本項目的構(gòu)成內(nèi)容和構(gòu)成比例都是處在一個變化的環(huán)境之中。所以，醫(yī)院成本管理和控制必須要遵循時時原則。一套完整有序、行之有效的醫(yī)院管理體系應(yīng)該具備反映、預(yù)警和控制功能，同時，需要隨著情況的變化而變化。所以，醫(yī)院加強(qiáng)成本管理和控制，應(yīng)該堅持時時原則。

三、優(yōu)化醫(yī)院成本管理與控制的對策建議

優(yōu)化醫(yī)院成本管理與控制，一是要通過全員性成本管理教育，提高全院人員的成本意識;二是要將成本管理與控制深入到醫(yī)院運(yùn)營各個環(huán)節(jié)，多管齊下，提高資源利用率;三是要將醫(yī)院成本管理與控制融入動態(tài)發(fā)展中，不斷總結(jié)經(jīng)驗，深入發(fā)展。

(一)通過全員性的成本管理培訓(xùn)，增強(qiáng)員工節(jié)約意識，普及相關(guān)知識，提高管理水平。可以進(jìn)行周期循環(huán)性的講座、評比等活動，扭轉(zhuǎn)全體員工的成本觀念，將片面最求經(jīng)濟(jì)收益型經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)質(zhì)低耗高效的質(zhì)量型經(jīng)營方式。通過責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理方式，將成本發(fā)生細(xì)化到每一個個人，并與其切身利益掛鉤，將各項成本管理指標(biāo)落到實處。通過目標(biāo)激勵，任務(wù)下達(dá)等手段，將成本管理納入績效考核，并進(jìn)行評比，充分調(diào)動全體員工的成本管理積極性。

(二)將醫(yī)院運(yùn)行各環(huán)節(jié)納入信息化管理，監(jiān)控成本，加強(qiáng)管理。通過信息化平臺的建立，實現(xiàn)人力資源調(diào)控，經(jīng)濟(jì)效益核算，物資流動管控的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)賬務(wù)處理與物資管控的統(tǒng)一，同時實現(xiàn)資源的共享。細(xì)化成本管理，深入進(jìn)行成本的預(yù)算、分析、核算、控制等各個階段。做好成本預(yù)算的組織協(xié)調(diào)工作，發(fā)揮內(nèi)部審計部門的職責(zé)，重點(diǎn)做好成本預(yù)算編制，既要保證醫(yī)院基本的水電暖等的公共用費(fèi)，又要留足醫(yī)院職工及院方本身發(fā)展的支出費(fèi)用，兼顧一般，合理安排，并對成本進(jìn)行有效監(jiān)控。

(三)結(jié)合變化發(fā)展中產(chǎn)生的新要求，針對發(fā)現(xiàn)的新問題，進(jìn)行全面整理，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，完善管理體制?？梢砸罁?jù)當(dāng)時的工作計劃結(jié)合歷史成本數(shù)據(jù)，及醫(yī)院業(yè)務(wù)量和人員配比變化，采用多種核算方式，控制日常運(yùn)營和財務(wù)運(yùn)作。對于經(jīng)常性的醫(yī)院開支，可以通過實時監(jiān)控，通過數(shù)據(jù)的橫向、縱向?qū)Ρ扔枰钥刂?，減少浪費(fèi)，降低消耗，提高效率。實時盤點(diǎn)調(diào)研，避免出現(xiàn)長期冗員和儀器設(shè)備閑置等問題，提高資源的整體利用率。醫(yī)院可以在全院開展開源節(jié)流活動，獎勵先進(jìn)，支持創(chuàng)新，發(fā)揮模范帶頭作用，推動全員效仿機(jī)制，在發(fā)展變化中尋求新的突破。

(四)注意成本控制績效評估體系的完善，通過考評、激勵和約束機(jī)制的建立，促進(jìn)成本管理最大化，提高管理效率。一是要重視發(fā)揮成本考核的引導(dǎo)作用，對成本管理控制情況良好的科室或部門，要給予一定的物質(zhì)和精神上的獎勵，對成本管理控制執(zhí)行情況差的則要進(jìn)行相應(yīng)的懲罰和處理。二是要明確及完善成本效益考核的指標(biāo)，它是建立成本控制績效評價體系的基礎(chǔ)，要對醫(yī)院各個部門的成本進(jìn)行正確評估，在下達(dá)成本的同時還要下達(dá)成本實現(xiàn)的績效目標(biāo)，等到年終時，成本管理領(lǐng)導(dǎo)部門要根據(jù)各部門的匯總情況，并結(jié)合各方面的影響因素，最終確定成本效益考核的指標(biāo)參數(shù)。

四、結(jié)語

綜上所述，要正確理解醫(yī)院成本管理與控制的概念，在進(jìn)行醫(yī)院成本管理與控制過程中，要堅持“人人參與、事事參與、時時參與”的原則，并通過全員性的成本管理培訓(xùn)、成本管理監(jiān)控信息化、全面性及針對性完善管理體制以及建立有效的成本控制績效評估體系，優(yōu)化醫(yī)院成本管理與控制，使醫(yī)院建立一定的低成本優(yōu)勢，進(jìn)而提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益以及醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)市場中的競爭力，促進(jìn)醫(yī)院的長久發(fā)展。

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