麥當(dāng)勞，拿什么拯救自己？

過去一年，麥當(dāng)勞的市場(chǎng)份額下滑，業(yè)績也沒以前那么漂亮，很多人將其面臨的挑戰(zhàn)歸結(jié)為形象老化，但這顯然不是問題的本質(zhì)。

快餐連鎖巨頭麥當(dāng)勞日前宣布，將在總部裁員600人，這一計(jì)劃在未來幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)開始執(zhí)行。與此同時(shí)，最新發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，麥當(dāng)勞2014財(cái)年全球同店銷售下滑1%，全年?duì)I收為274億美元，比2013財(cái)年下滑2%，全年總運(yùn)營利潤為79.5億美元，比2013財(cái)年下滑9%。

十年之前，麥當(dāng)勞能夠登上快餐連鎖店的巔峰靠的是其舒適、親切和便捷，而且為了宣傳公司的品質(zhì)，麥當(dāng)勞在美國市場(chǎng)就花了大約10億美元。但是隨著健康飲食的觀念深入人心，越來越多的外出就餐者傾向選擇更新鮮、更健康、更多樣化的食品，麥當(dāng)勞經(jīng)典產(chǎn)品的脂肪和熱量含量也許低于它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不過消費(fèi)者仍然不相信麥當(dāng)勞“更健康”。

在最近的一次贏利預(yù)告會(huì)上，麥當(dāng)勞前首席執(zhí)行官唐·湯普森承認(rèn)：“世界正在出現(xiàn)更多的轉(zhuǎn)變，可是麥當(dāng)勞對(duì)此反應(yīng)緩慢。在一些市場(chǎng)上，我們改變的速度確實(shí)沒有跟上顧客對(duì)外出就餐的期望，或者說是他們對(duì)于麥當(dāng)勞的期望?！?/p>

當(dāng)下，除了一系列外部壓力，麥當(dāng)勞自身還面臨哪些挑戰(zhàn)？

和很多其他公司一樣，麥當(dāng)勞將自己的業(yè)績不佳歸咎于公司之外的外部原因。例如，Better Burger連鎖的興起，提供新鮮的肉食和熟三明治。

事實(shí)上，引起麥當(dāng)勞衰落的原因并不是競(jìng)爭(zhēng)，而是麥當(dāng)勞的品牌延伸。多年前，麥當(dāng)勞聚焦于漢堡，如今，麥當(dāng)勞的菜單上有145個(gè)單品，包括雞肉、魚肉、沙拉和很多其他選擇。消費(fèi)者走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，看看菜單上的所有選擇，就會(huì)認(rèn)為“他們不可能賣這么多東西的同時(shí)，還能做出健康又美味的食物”。很多其他公司都面臨著同樣的問題。當(dāng)試圖用同一個(gè)品牌名去出售所有產(chǎn)品時(shí)，最終將毀了你的品牌，只不過那可能是很多年之后才會(huì)看到的結(jié)局。

索尼出售電視機(jī)、音響設(shè)備、智能手機(jī)、視頻游戲機(jī)和電腦，都用了索尼這個(gè)品牌名。在過去6年中，索尼只有一年實(shí)現(xiàn)贏利，而虧損總額則達(dá)到680億元。

和麥當(dāng)勞一樣，亞馬遜一直在擴(kuò)張它的品牌。亞馬遜網(wǎng)站上不僅出售幾乎所有的商品，還推出了自己的產(chǎn)品線，包括計(jì)算機(jī)和智能手機(jī)。1月，亞馬遜宣布將在一年中制作12部動(dòng)畫電影（索尼也同時(shí)身處動(dòng)畫電影業(yè)務(wù)中）。亞馬遜發(fā)展迅猛，但贏利并沒有正比增長，去年，亞馬遜營業(yè)收入增長19.5%，但公司卻虧損123億元。自1994年成立以來，亞馬遜的營業(yè)總收入為25480億元，但凈利潤率只有0.5%。總有一天亞馬遜的銷售額增長將觸頂放緩，那個(gè)時(shí)候，公司就會(huì)深陷困境。京東正處于與亞馬遜同樣的危險(xiǎn)軌跡，我們十分質(zhì)疑京東在線上出售百貨商品的同時(shí)提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)的做法。

IBM曾經(jīng)出售全線計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，從主機(jī)計(jì)算機(jī)、中型機(jī)到個(gè)人計(jì)算機(jī)，全線產(chǎn)品都使用IBM這個(gè)品牌名，但是在經(jīng)歷大量虧損之后，公司賣掉了主機(jī)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品之外的所有計(jì)算機(jī)產(chǎn)品線。通用電氣是另一個(gè)正在砍掉多項(xiàng)業(yè)務(wù)，以聚焦于其最為贏利的B2B電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的公司。

麥當(dāng)勞唯一的希望就是做同樣的事情，即精減菜單，試著重新奪回最初成就這個(gè)品牌的業(yè)務(wù)市場(chǎng)——漢堡。

我們看到，麥當(dāng)勞也推出了一系列調(diào)整措施，比如提出全新的Campaign—Choose Lovin，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（比如推出紅豆派、扭扭薯?xiàng)l等充滿中國年味的產(chǎn)品以及增加麥咖啡產(chǎn)品），通過可定制菜單顧客可以DIY喜歡的漢堡等，這些調(diào)整措施在短期內(nèi)或許會(huì)有效果，但長期來看沒什么作用。這是實(shí)行產(chǎn)品線延伸的公司的常規(guī)路徑。當(dāng)一個(gè)像麥當(dāng)勞這樣的公司陷入麻煩的時(shí)候，每個(gè)人都會(huì)認(rèn)為是產(chǎn)品出了問題，他們提供的食物不再像過去那樣高質(zhì)量了。

事實(shí)并非如此。我們認(rèn)為這是一個(gè)認(rèn)知的問題，當(dāng)你的菜單上有145個(gè)選擇時(shí)，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為你無法提供高質(zhì)量的食物，因?yàn)槟闶チ四愕暮诵摹?/p>

隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的增強(qiáng)，無論是快餐連鎖巨頭，還是細(xì)分領(lǐng)域的中小快餐企業(yè)都在遭遇市場(chǎng)寒流，以麥當(dāng)勞為代表的老式快餐廳該如何轉(zhuǎn)型？

隨著時(shí)間推移，公司都需要作出改變以緊隨消費(fèi)者最新的需求。蘋果公司1975年首先推出個(gè)人計(jì)算機(jī)，如今，40年之后，蘋果公司仍然被認(rèn)知為是這個(gè)品類中質(zhì)量最好的品牌，它的計(jì)算機(jī)售價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出相當(dāng)一截。但是，假設(shè)蘋果公司的做法和索尼一樣，進(jìn)入許多不同的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，包括電視機(jī)、音響設(shè)備甚至制作動(dòng)畫、電影。蘋果公司這個(gè)品牌還會(huì)有今天的影響力嗎？我們可不這么認(rèn)為。

麥當(dāng)勞不該延伸它的品牌，相反，它應(yīng)該聚焦于漢堡并不斷升級(jí)它的產(chǎn)品，推出脂肪含量更低的牛肉和更健康的漢堡，使用新鮮牛肉替代冷凍牛肉。如果麥當(dāng)勞當(dāng)初這么做了，或許到今天它仍然會(huì)被認(rèn)知為是一個(gè)提供健康餐食的餐廳。

就在1月，麥當(dāng)勞辭去了它的CEO唐·湯普森（Don Thompson）。也許在不久的將來，麥當(dāng)勞就會(huì)有一些大的改變。

麥當(dāng)勞等洋快餐的衰落，對(duì)中國快餐行業(yè)有什么啟示？

也許很多人會(huì)將麥當(dāng)勞面臨的挑戰(zhàn)歸結(jié)為形象老化，且麥當(dāng)勞自己也如此認(rèn)為，它在不斷改變裝修風(fēng)格，試圖使自己更加時(shí)尚，但這顯然幾乎無濟(jì)于事。這很類似柯達(dá)遭遇數(shù)碼時(shí)代的挑戰(zhàn)時(shí)，試圖改變自己的形象以適應(yīng)數(shù)碼時(shí)代。

對(duì)于中國快餐企業(yè)而言，一個(gè)重要的啟示是：如果不能真正掌握品牌成敗的規(guī)律，盲目模仿和學(xué)習(xí)標(biāo)桿，不僅難以把握成功之道，而且容易模仿標(biāo)桿錯(cuò)誤的做法，步入誤區(qū)。事實(shí)上，成功的品牌也面臨時(shí)間的挑戰(zhàn)，隨著時(shí)間的推移，成功的品牌也逐漸忘記了自己的成功之道而為所欲為。麥當(dāng)勞忘記了漢堡、肯德基忘記了炸雞，如果肯德基真的記得自己是依靠炸雞起家，就不會(huì)在東方既白這個(gè)大雜燴品牌上花費(fèi)了十年時(shí)間和無數(shù)資源但依然不見起色。

危險(xiǎn)的是，今天仍然有很多中餐品牌在步麥當(dāng)勞和肯德基的后塵，逐漸喪失焦點(diǎn)成為大雜燴品牌。而對(duì)于大雜燴品牌來說，一個(gè)全新的挑戰(zhàn)是你極有可能在不知不覺中跟不上趨勢(shì)，然后被全新的專家品牌擊潰，因?yàn)槟阋呀?jīng)不知道自己的焦點(diǎn)。聚焦不僅讓品牌更容易進(jìn)入心智，更重要的是讓品牌時(shí)刻保持進(jìn)化的能力，從而更有競(jìng)爭(zhēng)力（本文由勞拉·里斯和里斯伙伴中國公司總經(jīng)理張?jiān)乒餐瓿桑?/p>

（編輯：王 ? 放 ? fangwen118@126.com）