淺議勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)建

●中鐵第四勘察設(shè)計院集團有限公司 向世益

淺議勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)建

●中鐵第四勘察設(shè)計院集團有限公司 向世益

內(nèi)部控制能夠幫助企業(yè)建立和實施一套統(tǒng)一的高質(zhì)量的內(nèi)部控制規(guī)范體系，有助于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平和風險防范能力，找出企業(yè)可能存在重大風險的環(huán)節(jié)，繼而管理風險，旨在降低風險，以實現(xiàn)企業(yè)既定目標。本文基于對企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展趨勢的理解，面對勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制面臨的問題，提出若干風險防范建議，提示企業(yè)應(yīng)把握關(guān)鍵風險領(lǐng)域，關(guān)注成本效益，有重點地投入資源，來防范和規(guī)避風險，為進一步開拓海外市場，做好充分準備。

內(nèi)部控制 風險管理風險防范 勘察設(shè)計

引言

據(jù)德勤企業(yè)風險管理服務(wù)組對國內(nèi)上市企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的調(diào)查，絕大多數(shù)上市公司在2008年度中期，已經(jīng)對建設(shè)內(nèi)部控制體系的重要意義有一定程度的認知。許多受訪公司表示，他們已經(jīng)建立起了良好的內(nèi)部控制機制。但隨著市場競爭的加劇，及對海外市場進一步開拓的渴望，如何建設(shè)并維護以風險管理為主導的內(nèi)部控制體系是很多企業(yè)想了解和掌握的?？辈煸O(shè)計企業(yè)作為海外市場開拓的排頭兵，如何合理保證合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和信息真實完整，提高效率效果，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重內(nèi)部控制的全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則和成本效益原則，促進生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的有效銜接，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，進而獲得競爭優(yōu)勢早已成為內(nèi)部控制建設(shè)的重要議程。

一、必要性分析

（一）勘察設(shè)計企業(yè)如何構(gòu)建風險管理為主導的內(nèi)部控制是生存和發(fā)展的需要。在項目的投資上，我國勘察設(shè)計企業(yè)有盲目求大的傾向。建設(shè)項目財務(wù)目標是價值最大化，但我國目前很多勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部控制存在著一個誤區(qū)，即追求籌資的最大化。由于行政等因素的影響,勘察設(shè)計企業(yè)在投資項目的選定上有著明顯的行政色彩。這導致了基本建設(shè)投資過于粗放,行政決定大于對項目經(jīng)濟效益的科學預(yù)測、決策。有些地方直接作為政治任務(wù)、政績工程來完成,根本不能從財務(wù)管理角度進行項目優(yōu)選,更無從實現(xiàn)價值最大化目標。在交通項目的建設(shè)上，企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善。一些交通建設(shè)項目尤其是國家投資的建設(shè)項目,沒有一套成熟高效的內(nèi)部控制制度。某些大型項目，國家投入了大量資金，但項目的效益卻缺乏科學、嚴謹及持續(xù)的風險評估和監(jiān)督，這樣就會導致國家建設(shè)資金的浪費?？辈煸O(shè)計企業(yè)中具有良好業(yè)績和較高成長性的領(lǐng)軍企業(yè)，公司的法人管理架構(gòu)不夠健全，甚而是名存實亡，特別表現(xiàn)在董事會這個關(guān)鍵的機構(gòu)未能發(fā)揮其本來的職能。董事會的很多成員是經(jīng)理級成員構(gòu)成，很多崗位甚至存有大權(quán)在握的職員重復，導致企業(yè)權(quán)責不明，內(nèi)部管控的受益人不清晰。此類權(quán)責不明的企業(yè)治理架構(gòu)，造成了所有人對經(jīng)營者不能高效管控，那么身為代表企業(yè)股東的董事會亦則是有名無實。所以勘察設(shè)計企業(yè)無論是集中在國內(nèi)還是開拓在海外的業(yè)務(wù)，要想生存和持續(xù)發(fā)展就必須以風險管理為導向來構(gòu)建內(nèi)部控制。

（二）企業(yè)構(gòu)建風險管理為主導的內(nèi)部控制是滿足外部監(jiān)管的需要。自美國薩班斯法案頒布以來，由監(jiān)管機構(gòu)通過法律、法規(guī)、規(guī)則的形式對企業(yè)進行有效的監(jiān)督，企業(yè)若想真切地提升對內(nèi)部稽查與外部監(jiān)管的認知，依照獨立性的準則增強考評、監(jiān)管、制約體制，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計與外部監(jiān)管的價值，就必須把內(nèi)部審計職員由會計、財務(wù)職員中分開來，直截了當?shù)芈犆诙聲?，如此方可以真切發(fā)揮內(nèi)審職員的價值，監(jiān)管與維護企業(yè)的財產(chǎn)，監(jiān)管企業(yè)向著科學、合理的優(yōu)良方向前行。在以往的內(nèi)部管控的前提下，仍能夠主動探究運用新的監(jiān)管形式，引用外界董事機制，吸引社會著名人士和教授專家加入董事會，進而加大決策的合理性與透明度；構(gòu)建與完備委派監(jiān)事會機制來達到內(nèi)控目的。尤其是上市企業(yè)的內(nèi)部控制進行規(guī)范，已經(jīng)成為一個國際趨勢。

（三）企業(yè)構(gòu)建風險管理為主導的內(nèi)部控制必須更加完善和規(guī)范管理體系。風險管理為主導的內(nèi)部控制實施，可以解決經(jīng)營管理粗放、風險意識淡薄、內(nèi)部監(jiān)督不力等諸多問題，是勘察設(shè)計企業(yè)實現(xiàn)管理科學化和標準化的有效手段。

二、現(xiàn)實意義

其一，風險管理為主導的內(nèi)部控制能完善勘察設(shè)計企業(yè)的管理制度和明晰其法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)現(xiàn)代經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換。其主張授權(quán)有度、風險受控、操作規(guī)范，實現(xiàn)“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。

其二，風險管理為主導的內(nèi)部控制能使勘察設(shè)計企業(yè)明確職責和權(quán)限，確保制度的有效和高效，堵塞管理漏洞和防止資產(chǎn)、效益流失，增強競爭能力和發(fā)展能力，實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)期目標。

其三，風險管理為主導的內(nèi)部控制能幫助勘察設(shè)計企業(yè)制定和執(zhí)行恰當?shù)臉I(yè)務(wù)控制流程，科學地劃分職責范圍、促進不相容職務(wù)分離、形成內(nèi)部牽制關(guān)系，從而有效地保護資產(chǎn)安全完整。

其四，風險管理為主導的內(nèi)部控制使勘察設(shè)計企業(yè)以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為終極目標，是企業(yè)進行價值管理的具體手段。它在戰(zhàn)略層、管理層、作業(yè)層等多層次的正確執(zhí)行中，逐步形成了企業(yè)的多部門、多層次相結(jié)合的價值管理活動，從而逐步實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

三、措施建議

從內(nèi)部控制的風險導向我們可以看出以風險管理為主導的內(nèi)部控制是防范風險的原動力?？辈煸O(shè)計企業(yè)的內(nèi)部控制要形成良好的動態(tài)循環(huán)，做好風險防范工作，筆者認為要從以下幾方面入手：

（一）建立專門的風險管理機構(gòu)。通過實際調(diào)研和引入專家建議，結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求，建立起專門的風險管理機構(gòu)，擬定企業(yè)的全面風險管理計劃，明確內(nèi)部機構(gòu)職責權(quán)限，在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中對各個環(huán)節(jié)的風險管理進行指導、溝通、建議與調(diào)整。負責企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中收集各種內(nèi)部信息和外部信息，并對這些信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的實用性，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制，避免或減少人為操縱等因素。這樣有利于分解、化解風險處理的責任,充分發(fā)揮各部門處理風險的主觀能動性和創(chuàng)造性,督促各部門提高風險管理工作水平，全面協(xié)調(diào)一致地工作。

（二）建立風險分析機制。采用定性和定量相結(jié)合的方法分析風險的成因，按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，以確定關(guān)注重點和優(yōu)先控制的風險；衡量企業(yè)應(yīng)對風險的能力，估計環(huán)境變化對企業(yè)造成不利影響而產(chǎn)生的損失。風險有大小之分，通過風險排序和風險評估，排除影響小的風險，將控制重點放在可能產(chǎn)生重大風險的環(huán)節(jié)上，不要將主要精力分散在各個方面，這樣可以提高資源利用率，更好地控制風險，以達到提高運營效率、實現(xiàn)控制效益目的。這也意味著企業(yè)可以對不同重要性水平的風險采取不同的態(tài)度和措施。

（三）建立風險處理機制。風險處理機制應(yīng)當對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)現(xiàn)的有可能導致或轉(zhuǎn)化為重大風險和突發(fā)事件的各類風險信息及時開展跟蹤、監(jiān)測、報告和預(yù)警。風險處理應(yīng)及時根據(jù)現(xiàn)有情況，以及企業(yè)擁有或可支配的資源來制訂風險處理計劃。制訂計劃，必須明確風險預(yù)警標準、制訂應(yīng)急預(yù)案、明確責任人員、規(guī)范處置程序，進行費用控制以及確定各個處理階段應(yīng)實現(xiàn)的目標，以保證突發(fā)事件能得到及時、妥善的處理。高效靈敏的風險處理機制，可將風險帶來的損失降至最低。

（四）建立風險問責機制。風險問責機制是風險防范體系能否正常連續(xù)運轉(zhuǎn)的重要條件。企業(yè)應(yīng)當結(jié)合風險承受程度，在風險處理完成后，根據(jù)風險總結(jié)報告反映的事件起因、發(fā)生過程、責任的認定，提出問責，進行處理，責任到個人，以避免新的風險和危機發(fā)生。對因各種失職原因致使企業(yè)出現(xiàn)風險危機，并造成損失的責任人或單位負責人，應(yīng)當追究其直接責任或領(lǐng)導責任。

（五）建立風險管理文化。人是風險防范過程中最重要和最活躍因素，做好風險防范工作必須依靠人的主觀能動性來實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)通過塑造風險管理文化，使風險理念融入企業(yè)價值觀，加強文化建設(shè)，培育積極向上的價值觀和社會責任感，倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新的團隊協(xié)作精神，強化風險管理意識和法制觀念，培養(yǎng)按規(guī)章制度做事的良好習慣,使風險防范效果達到最優(yōu)。

王娜.2014.論勘察設(shè)計單位內(nèi)部控制中存在的問題及對策[J].會計師，5。

（本欄目責任編輯：周菲）