運(yùn)營商中小企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營如何走出“被遺忘的角落”？

特約撰稿人 | 梁既白

運(yùn)營商中小企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營如何走出“被遺忘的角落”？

特約撰稿人 | 梁既白

目前通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，運(yùn)營商對(duì)大型集團(tuán)客戶的爭(zhēng)搶已經(jīng)到了“刺刀見紅”的境地，但大型集團(tuán)客戶畢竟數(shù)量有限，如何做到抓“大”不放“小”，同時(shí)兼顧中小企業(yè)客戶，才是考驗(yàn)集團(tuán)客戶市場(chǎng)挖掘能力的關(guān)鍵。

作為運(yùn)營商的三大市場(chǎng)板塊之一，集團(tuán)客戶市場(chǎng)一直以來都是兵家必爭(zhēng)之地。近10多年來三大運(yùn)營商在集團(tuán)業(yè)務(wù)方面提出的拓展和保有要求不斷水漲船高，也相應(yīng)取得了許多驕人的業(yè)績，但在集團(tuán)客戶的個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)，特別是中小企業(yè)市場(chǎng)方面，多年來卻一直難以取得重大突破，單一集團(tuán)價(jià)值相對(duì)較低、業(yè)務(wù)可擴(kuò)展空間有限，成為了中小企業(yè)市場(chǎng)的共性尷尬。為何中小企業(yè)市場(chǎng)會(huì)成為集團(tuán)業(yè)務(wù)中“被遺忘的角落”？中小企業(yè)市場(chǎng)究竟應(yīng)該如何突破？

中小企業(yè)市場(chǎng)特征鮮明

在集團(tuán)客戶的目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分中，中小企業(yè)市場(chǎng)是一個(gè)具有鮮明特色的細(xì)分市場(chǎng)，既充滿矛盾，也是對(duì)立的統(tǒng)一。歸結(jié)起來，其主要特征包括以下方面。

“大”市場(chǎng)和“小”客戶

如果說大型企業(yè)代表著經(jīng)濟(jì)艦隊(duì)中的“航空母艦”，那么各類中小型企業(yè)就是快速靈活的“高速攻擊艇”。近年來，中小型企業(yè)從沿海開放城市逐步向全國各地輻射，以“星星之火、可以燎原”之勢(shì)占據(jù)了城市和農(nóng)村的每一個(gè)角落；時(shí)至今日，中小型企業(yè)和個(gè)體工商戶已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的“主力部隊(duì)”之一。

但是和大型企業(yè)、連鎖機(jī)構(gòu)等目標(biāo)客戶相比，中小企業(yè)的規(guī)模實(shí)力和支付能力卻遠(yuǎn)不能同日而語。中小企業(yè)主可能是一位個(gè)人消費(fèi)很高的VIP客戶，但由于業(yè)務(wù)量小、模式單一、流程較短，中小企業(yè)往往無法、也不愿意承擔(dān)費(fèi)用較高的集團(tuán)業(yè)務(wù)、信息化集成業(yè)務(wù)、ICT融合業(yè)務(wù)等；站在運(yùn)營商的角度，集團(tuán)業(yè)務(wù)中除了部分基礎(chǔ)業(yè)務(wù)不需要運(yùn)營商另外進(jìn)行建設(shè)和投資，其他較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)都需要硬件、軟件方面的投資，中小企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)資費(fèi)和投資費(fèi)用的敏感程度遠(yuǎn)高于大型企業(yè)，而且也由于實(shí)力弱、底子薄、可支配費(fèi)用緊缺，因而對(duì)于信息化解決方案的投入產(chǎn)出比、投資回報(bào)周期等“斤斤計(jì)較”，這也讓運(yùn)營商甚為無奈。

流程不確定導(dǎo)致營銷無“章”可循

從采購流程來看，一般的集團(tuán)客戶都需要經(jīng)過一個(gè)跨部門、長時(shí)間的過程，采購決策往往通過集體討論或“民主集中制”的方式產(chǎn)生；而中小企業(yè)的采購流程和決策方式卻存在著較大的不確定性，營銷工作能否順利推進(jìn)、項(xiàng)目實(shí)施能否成功到位，往往都依賴于中小企業(yè)主個(gè)人的風(fēng)格和喜好。集團(tuán)性質(zhì)的業(yè)務(wù)和個(gè)人性質(zhì)的決策之間的矛盾，使得中小企業(yè)市場(chǎng)營銷往往容易陷入無“章”可循、走一步算一步的局面。因此，我們很有必要研究這種特殊矛盾下的客戶行為。

大型政企客戶的信息化項(xiàng)目往往需要多個(gè)部門共同參與，例如：技術(shù)部、網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)把關(guān)和可行性論證；財(cái)務(wù)部、綜合部、辦公室往往會(huì)從業(yè)務(wù)合作的商務(wù)流程角度進(jìn)行管控；市場(chǎng)部、營銷部、客服部、生產(chǎn)車間等則會(huì)從項(xiàng)目的實(shí)際使用成效、售后服務(wù)跟進(jìn)、項(xiàng)目優(yōu)化升級(jí)等方面施加影響。雖然整體流程較長，但由于參與和部門較多，因此決策結(jié)果通常較偏向于“理性”層面。中小企業(yè)內(nèi)部往往沒有上述復(fù)雜而細(xì)化的部門設(shè)置，中小企業(yè)主和主要的管理骨干通常身兼數(shù)職，企業(yè)的各個(gè)部門也圍繞中小企業(yè)主這一核心開展工作，他們并不完全依賴于理性的分析和客觀的結(jié)果，因此決策結(jié)果通常偏向于“感性”層面。當(dāng)然，這并不意味著大型政企客戶就可以拋開相關(guān)人員的個(gè)人需求而只關(guān)注組織需求，同樣并不是只要滿足了中小企業(yè)客戶的個(gè)人需求就可以輕松推進(jìn)產(chǎn)品。不過從上述差異可以看出，面對(duì)中小企業(yè)客戶，營銷人員需要更加細(xì)致、靈活和精準(zhǔn)。

中小企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的尷尬——巨大的市場(chǎng)空間擺在面前，但運(yùn)營商卻看得見、摸不著，往往只能徒嘆“食之無味、棄之可惜”。由此也可見，“長尾經(jīng)濟(jì)”雖好，但構(gòu)筑長尾卻并非易事，如何實(shí)現(xiàn)成功案例的快速有效復(fù)制，將零散的中小企業(yè)“聚沙成塔”、化點(diǎn)為面，是運(yùn)營商必須研究的重大課題。

95%

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前全國中小型企業(yè)已經(jīng)超過1500萬家，如果加上數(shù)量超過4600萬家的微小企業(yè)和個(gè)體工商戶，那么其數(shù)量總和約為我國企業(yè)總量的95%?？梢哉f，中小企業(yè)、微小企業(yè)和個(gè)體工商戶市場(chǎng)潛力巨大、不容小覷。

價(jià)值導(dǎo)向謀求破局

中小企業(yè)市場(chǎng)營銷容易陷入無“章”可循的局面，這個(gè)“章”指的就是具有共性和可復(fù)制性的客觀規(guī)律。為何中小企業(yè)市場(chǎng)難以總結(jié)出“放之四海而皆準(zhǔn)”的普遍規(guī)律？主要原因有兩方面：一是因?yàn)橹行∑髽I(yè)之間的差異性非常大，不同行業(yè)之間的中小企業(yè)運(yùn)作方式和價(jià)值規(guī)律會(huì)有巨大差別，即便相同行業(yè)之中的中小企業(yè)，只要所處的地域不同、行業(yè)地位不同、價(jià)值鏈成熟度不同，也可能呈現(xiàn)出明顯的差異；二是在中小企業(yè)的購買行為中，決策者的個(gè)人好惡甚至可能凌駕于其他因素之上，這也使得來之不易的成功案例往往難以有效復(fù)制。

那么，面對(duì)中小企業(yè)這一巨大“金礦”，我們是否真的無章可循？筆者認(rèn)為并非如此，我們可以從以下三個(gè)方面謀求破局。

還原本質(zhì)，摸清規(guī)律

中小企業(yè)之間存在的諸多不同，造成了市場(chǎng)的千差萬別。要找到這些差異背后的共性，就必須透過現(xiàn)象看本質(zhì)。盡管中小企業(yè)客戶和大型政企客戶差異明顯，但以下方面的共性卻是始終不變的。

一是雖然參與購買的角色不同，但購買流程不變。客戶購買的發(fā)起往往是由其所處的客觀環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境變化所觸發(fā)的，一旦客戶對(duì)現(xiàn)實(shí)的不滿或?qū)ξ磥砻篮们熬暗淖非笞銐驈?qiáng)大，形成了尋求改變的驅(qū)動(dòng)力，客戶尋求改變的模糊愿望就會(huì)變成具體明確的需求；再通過選擇比較各種解決方案、制定行動(dòng)方案并付諸實(shí)施，最終達(dá)成客戶期望的愿景——大型政企客戶如此，中小企業(yè)客戶也如此。

二是雖然銷售過程中客戶的關(guān)注焦點(diǎn)不同，但關(guān)注的本質(zhì)不變。和大型政企客戶不同，中小企業(yè)客戶在銷售過程中比較關(guān)注成本，關(guān)注短期內(nèi)的投資回報(bào)率和周期，期望在信息化解決方案實(shí)施之后能夠看到立竿見影的成效，往往對(duì)長期回報(bào)、非經(jīng)濟(jì)利益方面的回報(bào)不感興趣。但不管客戶關(guān)注的內(nèi)容是什么，其實(shí)都是相同的本質(zhì)——價(jià)值。如果能夠準(zhǔn)確把握到客戶的關(guān)鍵價(jià)值，自然可以做到事半功倍。

三是雖然營銷人員的營銷方式和手段不同，但營銷理念和方法不變。在大型政企客戶營銷工作中，我們經(jīng)常會(huì)使用銷售管線、高階客戶拜訪、客戶組織關(guān)系地圖分析、項(xiàng)目管理等工具和手段，以此實(shí)現(xiàn)營銷過程的科學(xué)化和系統(tǒng)化管理；而這些營銷工具在中小企業(yè)客戶市場(chǎng)則會(huì)出現(xiàn)大材小用的情況，使得原本簡(jiǎn)單的問題反而因不恰當(dāng)?shù)貫E用營銷工具而變得復(fù)雜。那么營銷人員在面對(duì)中小企業(yè)客戶時(shí)，是否就可以拋棄這些工具和手段、完全跟著感覺走呢？顯然這是從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端。上述營銷工具都是從實(shí)踐中不斷總結(jié)提煉出來的優(yōu)秀成果，也是被證明行之有效的手段，其中蘊(yùn)含的營銷理念和方法可以作為營銷人員開展工作的指引；但是這些工具在面對(duì)中小企業(yè)客戶時(shí)，營銷人員應(yīng)當(dāng)主動(dòng)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化和簡(jiǎn)化，使之適應(yīng)中小企業(yè)客戶的特點(diǎn)。

價(jià)值引導(dǎo)，左右兼顧

價(jià)值是貫穿在任何一次營銷行為中的核心主線，所謂“橫看成嶺側(cè)成峰”，中小企業(yè)客戶和大型政企客戶的著眼點(diǎn)不同，中小企業(yè)客戶更善于算細(xì)賬、算零賬，營銷人員也應(yīng)當(dāng)有的放矢進(jìn)行價(jià)值呈現(xiàn)和價(jià)值引導(dǎo)。營銷人員要凸顯出解決方案的價(jià)值，就必須從目標(biāo)客戶的需求和愿景著手。目前運(yùn)營商在中小企業(yè)客戶市場(chǎng)中主推的業(yè)務(wù)，大多是以基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)和模塊化的簡(jiǎn)單定制業(yè)務(wù)為主，這些業(yè)務(wù)基本上都由功能模塊固化下來，客戶可以根據(jù)自身需要進(jìn)行有限的自主選擇甚至無法自主選擇；對(duì)于營銷人員而言，推廣此類業(yè)務(wù)的門檻較低，但同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，容易陷入無休止的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之中。

要通過“價(jià)值”這一核心來打動(dòng)中小企業(yè)客戶，就必須站在客戶的角度重新審視他們的需求和愿景。中小企業(yè)客戶的愿景通常有謀求發(fā)展壯大、提升行業(yè)地位、增強(qiáng)價(jià)值鏈中的話語權(quán)等方面，具體手段可以是降低成本、提升效率、優(yōu)化服務(wù)、減員增效等。這些乍看起來和信息通信技術(shù)毫不相干，營銷人員如何在客戶的愿景和自身提供的解決方案之間構(gòu)建起有效的“橋接”，才是決定營銷工作成功與否的關(guān)鍵。換而言之，對(duì)客戶來說愿景是其未來發(fā)展藍(lán)圖的制高點(diǎn)，而通信業(yè)務(wù)只是其實(shí)現(xiàn)發(fā)展藍(lán)圖的底層工具，如果營銷人員只是將眼光集中在自身的產(chǎn)品上，而不是客戶的愿景和價(jià)值上，一則很難吸引客戶的關(guān)注焦點(diǎn)進(jìn)而打動(dòng)客戶，二則導(dǎo)致業(yè)務(wù)附加值低下、難以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘、容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖轉(zhuǎn)替代。

在此基礎(chǔ)上，營銷人員還應(yīng)當(dāng)同時(shí)兼顧中小企業(yè)主的組織需求和個(gè)人需求，特別是關(guān)注中小企業(yè)主的個(gè)性對(duì)于營銷過程的影響。在這個(gè)角色身上，集團(tuán)屬性和個(gè)人屬性集中于一體，忽視其中任何一面都會(huì)給營銷工作帶來障礙。例如，許多中小企業(yè)主的文化素質(zhì)不高，對(duì)信息化手段抱有一定的懷疑和抵觸情緒，如果營銷人員急于推出“高大上”的信息化解決方案，不但沒能引起客戶的興趣，反而可能引致反感。如果能夠從客戶自身的經(jīng)歷、客戶企業(yè)的發(fā)展歷程、同行客戶的成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn)等角度入手逐步展開，那么效果更佳。

合縱連橫，開放共贏

中小企業(yè)客戶市場(chǎng)規(guī)模的龐大和不同企業(yè)之間的差異性，是主要矛盾之一。而運(yùn)營商一直以來都習(xí)慣于推廣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，使得業(yè)務(wù)推廣障礙多、成功案例復(fù)制難。再加上運(yùn)營商的絕大部分集團(tuán)產(chǎn)品一直都是“有開發(fā)、沒升級(jí)”，使得在運(yùn)營一段時(shí)間之后容易出現(xiàn)和市場(chǎng)實(shí)際脫節(jié)、和客戶需求脫節(jié)的現(xiàn)象；而且運(yùn)營商“船大難掉頭”的機(jī)制，決定了集團(tuán)業(yè)務(wù)開發(fā)和升級(jí)的靈活度不高、適應(yīng)性不強(qiáng)，大規(guī)模的“正規(guī)軍”確實(shí)不適合小規(guī)模的“游擊戰(zhàn)”。

因此，運(yùn)營商應(yīng)當(dāng)充分探索“1+N競(jìng)爭(zhēng)模式”，即以運(yùn)營商的通信能力和綜合實(shí)力構(gòu)建業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺(tái)，提供通信通道、業(yè)務(wù)計(jì)費(fèi)與分發(fā)、多屏融合通道等基礎(chǔ)設(shè)施，以開放共贏的心態(tài)吸引更多的合作伙伴；而眾多合作伙伴主要以自身獨(dú)特的產(chǎn)品或能力、靈活多變的業(yè)務(wù)模式，借助運(yùn)營商的大平臺(tái)來彌補(bǔ)自身小業(yè)務(wù)的不足，以期共同開拓市場(chǎng)。

例如，某運(yùn)營商在廣泛深入地摸查了當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)客戶市場(chǎng)之后，發(fā)現(xiàn)大部分中小企業(yè)對(duì)“借助信息化手段提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”有濃厚興趣，但也存在顧慮。當(dāng)?shù)赜袀€(gè)別軟件企業(yè)就利用這一特點(diǎn)，針對(duì)中小企業(yè)客戶推出了定制化程度高，但復(fù)雜度低、適用性強(qiáng)的ERP、OA等產(chǎn)品，在一些中小企業(yè)中迅速打開了局面。該運(yùn)營商積極主動(dòng)尋求與該軟件企業(yè)合作共拓市場(chǎng)，借助后者“小、快、靈”的特點(diǎn)迅速打開局面，降低了自身在系統(tǒng)開發(fā)、ICT集成方面的高額投入。

大客戶VS中小企業(yè)客戶

如果說大型企業(yè)代表著經(jīng)濟(jì)艦隊(duì)中的“航空母艦”，那么各類中小型企業(yè)就是快速靈活的“高速攻擊艇”，兩者存在明顯差異。

● 大型企業(yè)規(guī)模龐大，支付能力強(qiáng)大；中小企業(yè)業(yè)務(wù)量小、模式單一、流程較短，往往無法承擔(dān)費(fèi)用較高的集團(tuán)業(yè)務(wù)。

● 大型集團(tuán)客戶的采購需要經(jīng)過一個(gè)跨部門、長時(shí)間的過程，采購決策往往通過集體討論或“民主集中制”的方式產(chǎn)生；中小企業(yè)的采購流程和決策方式卻存在著較大的不確定性，采購決策的制定往往都依賴于中小企業(yè)主個(gè)人的風(fēng)格和喜好。

● 大型政企客戶的信息化項(xiàng)目往往需要多個(gè)部門共同參與，中小企業(yè)沒有復(fù)雜而細(xì)化的部門設(shè)置，決策結(jié)果通常偏向于“感性”層面。