比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)與中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)抑或聯(lián)盟戰(zhàn)略選擇

邢文鳳，劉 芳

(天津理工大學(xué)國(guó)際工商學(xué)院，天津 300384)

目前，不少中國(guó)企業(yè)青睞通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，然而，尋找合適的聯(lián)盟伙伴也應(yīng)是他們考慮的方向［1］。并購(gòu)與聯(lián)盟均是支持企業(yè)利用外部資源實(shí)現(xiàn)自身成長(zhǎng)的有效方式，但兩者并非可以相互替代:應(yīng)該并購(gòu)時(shí)選擇了聯(lián)盟，會(huì)減慢企業(yè)獲取資源的速度;應(yīng)該聯(lián)盟時(shí)選擇了并購(gòu)，則會(huì)增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)［2］。因此，“并購(gòu)抑或聯(lián)盟”是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中必須面對(duì)的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。

對(duì)于這一選擇的目的，戰(zhàn)略管理領(lǐng)域大多數(shù)相關(guān)研究認(rèn)為是為了降低獲取目標(biāo)資源的成本，因此把處在企業(yè)層面的資源和能力的微觀特征作為主要因變量予以分析［1］。資源基礎(chǔ)觀指出，在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本需要同時(shí)滿足兩個(gè)條件:不僅低于通過(guò)市場(chǎng)方式運(yùn)作這項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本，而且低于在其他企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作這項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本，否則，其他企業(yè)會(huì)更有優(yōu)勢(shì)來(lái)運(yùn)作這項(xiàng)業(yè)務(wù)［3］。當(dāng)前，與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)相比，多數(shù)中國(guó)企業(yè)在技術(shù)、品牌、管理能力和全球銷售網(wǎng)絡(luò)等方面存在劣勢(shì)。在處于弱勢(shì)的情況下，中國(guó)企業(yè)是否適合進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)?如果是，則他們采取并購(gòu)或聯(lián)盟中的哪種戰(zhàn)略更可能成功?這些問(wèn)題急需研究解決，但是強(qiáng)調(diào)能力的資源基礎(chǔ)觀難以給出滿意答案。對(duì)此，本文創(chuàng)新性地運(yùn)用比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)觀［4］研究問(wèn)題，在將該理論的意愿內(nèi)涵詮釋為業(yè)務(wù)剝離意愿的基礎(chǔ)上形成一個(gè)新的分析邏輯，對(duì)發(fā)生跨國(guó)并購(gòu)或跨國(guó)聯(lián)盟的兩個(gè)企業(yè)予以同等關(guān)注，不僅分析哪種方式更適合一家中國(guó)企業(yè)獲得某業(yè)務(wù)，而且探究本來(lái)更有能力的那家發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)為什么剝離該業(yè)務(wù)。這樣的著眼點(diǎn)能更有針對(duì)性地分析中國(guó)企業(yè)如何選擇國(guó)際化戰(zhàn)略的問(wèn)題。

1 比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)觀的基本內(nèi)容

企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的最終目的是創(chuàng)造、增加和獲取經(jīng)濟(jì)租金。經(jīng)濟(jì)租金等于要素收入與其機(jī)會(huì)成本之差。根據(jù)機(jī)會(huì)成本的類型，在辨析傳統(tǒng)理論觀和資源基礎(chǔ)觀的基礎(chǔ)上，Madhoc、Li 和Priem 將Ricardo 的比較優(yōu)勢(shì)概念從宏觀的國(guó)家層面向下延伸到微觀的企業(yè)層面，提出了比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)觀［4］。三種理論觀點(diǎn)的對(duì)比見表1。

表1 三種理論觀點(diǎn)的對(duì)比

傳統(tǒng)理論觀把機(jī)會(huì)成本視為企業(yè)將相同的生產(chǎn)要素用于其他用途時(shí)所能得到的最大價(jià)值。租金等于將生產(chǎn)要素用于某一用途時(shí)超出將其用于次優(yōu)用途時(shí)所獲得的價(jià)值。如圖1 所示，假設(shè)產(chǎn)品α 和產(chǎn)品β 具有相同的消費(fèi)者感知價(jià)值，對(duì)企業(yè)A來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)α 比生產(chǎn)β 的效率高，則在其他條件相同時(shí)，它的理性選擇是生產(chǎn)α，因?yàn)檫@樣才能獲得租金?？梢?，傳統(tǒng)理論觀的焦點(diǎn)在于企業(yè)的內(nèi)部效率優(yōu)勢(shì)。然而，當(dāng)外部存在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)A還能通過(guò)生產(chǎn)它最有效率的產(chǎn)品α 獲得租金嗎?

資源基礎(chǔ)觀將企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)納入了思考范疇，它將機(jī)會(huì)成本視為相同的生產(chǎn)要素用于相同的用途時(shí)其他使用者所能得到的最大價(jià)值，租金等于某一使用者超出次優(yōu)使用者所獲得的價(jià)值。企業(yè)B是企業(yè)A 的同行，它能比企業(yè)A 更有效率地生產(chǎn)產(chǎn)品α，則在生產(chǎn)α 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，贏得租金的將是企業(yè)B。所以，資源基礎(chǔ)觀表達(dá)了基于能力的思想。

圖1 企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的例子

上述兩種觀點(diǎn)都存在一定局限性。傳統(tǒng)理論觀忽視了競(jìng)爭(zhēng)的作用。資源基礎(chǔ)觀雖然強(qiáng)調(diào)了競(jìng)爭(zhēng)在租金賺取過(guò)程中的重要地位，但是卻忽視了企業(yè)在使用生產(chǎn)要素時(shí)可對(duì)實(shí)施的活動(dòng)進(jìn)行選擇的可能性。比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)觀則注意到了這一點(diǎn)。企業(yè)B 同樣生產(chǎn)產(chǎn)品β，并且也比企業(yè)A 效率高。因?yàn)樵趦煞N產(chǎn)品上都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以企業(yè)B在決策時(shí)只需要考慮內(nèi)部效率優(yōu)勢(shì)即可。因此，若假設(shè)企業(yè)B 生產(chǎn)β 比生產(chǎn)α 的效率高，則它會(huì)選擇生產(chǎn)β。此時(shí)，企業(yè)B 由于缺少經(jīng)濟(jì)激勵(lì)而不愿意生產(chǎn)α 的這種意愿，就使企業(yè)A 在生產(chǎn)α 上具有了比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)，它保護(hù)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)A能生產(chǎn)自己最有效率的產(chǎn)品α 以獲得租金。

概括而言，比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)觀認(rèn)為，企業(yè)在設(shè)計(jì)和實(shí)施尋租戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該而且能夠同時(shí)考量企業(yè)內(nèi)部效率和外部競(jìng)爭(zhēng)壓力的雙重影響，并基于意愿從備選方案中選出最優(yōu)方案。這種思想凸顯出企業(yè)在完成尋租戰(zhàn)略時(shí)具有的不同經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，更好地反映了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性。

2 業(yè)務(wù)剝離意愿的涵義

2.1 資源基礎(chǔ)觀局限性的破解:比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)觀

在探討“并購(gòu)抑或聯(lián)盟”問(wèn)題時(shí)，對(duì)于那些由發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)主導(dǎo)的跨國(guó)并購(gòu)和跨國(guó)聯(lián)盟事例，資源基礎(chǔ)觀(遵循基于能力的邏輯)和傳統(tǒng)理論觀(遵循內(nèi)部效率優(yōu)勢(shì)的邏輯)可以給出合理解釋，然而，面對(duì)中國(guó)企業(yè)主導(dǎo)的“弱并購(gòu)強(qiáng)”或“弱聯(lián)盟強(qiáng)”活動(dòng)，資源基礎(chǔ)觀就表現(xiàn)出解釋乏力的局限性。例如，在聯(lián)想集團(tuán)對(duì)美國(guó)IBM 全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)案中［5］，為什么是相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)(聯(lián)想)取代了更有能力的企業(yè)(IBM)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)呢?目前，中國(guó)企業(yè)這類海外擴(kuò)張的特點(diǎn)與資源基礎(chǔ)觀強(qiáng)調(diào)的基于能力的邏輯存在矛盾。

兩個(gè)地位不對(duì)等的企業(yè)打交道時(shí)，弱勢(shì)一方往往缺乏價(jià)值鏈高端的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，其具有的一般生產(chǎn)要素對(duì)強(qiáng)勢(shì)一方的高級(jí)生產(chǎn)要素缺乏天然的支配力，其自身的管理能力和企業(yè)文化也難以被強(qiáng)勢(shì)一方認(rèn)同和接受［6］。同樣道理可以類推到中國(guó)企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)展開的海外擴(kuò)張上。這就要求中國(guó)企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)不能僅考慮自己的選擇，而是還要清楚發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的意圖。例如，在聯(lián)想和IBM 的例子中，IBM 是否愿意把業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想遠(yuǎn)比聯(lián)想是否有能力收購(gòu)該業(yè)務(wù)更能影響這樁交易的成?。?］。因此，引入比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)觀(遵循基于意愿的邏輯)是破解資源基礎(chǔ)觀局限性的有效方法。

2.2 業(yè)務(wù)剝離意愿的界定

并購(gòu)抑或聯(lián)盟的選擇，屬于企業(yè)邊界選擇的范疇，在企業(yè)邊界選擇中，剝離是一個(gè)與并購(gòu)和聯(lián)盟密切相關(guān)的概念，它也是一種在企業(yè)之間配置資源控制權(quán)的方式;并購(gòu)和聯(lián)盟是擴(kuò)張企業(yè)邊界的備選方式，剝離和聯(lián)盟是收縮企業(yè)邊界的備選方式;將來(lái)的研究中應(yīng)該把剝離與并購(gòu)和聯(lián)盟平等對(duì)待［7］。

(1)并購(gòu):一個(gè)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)將某項(xiàng)業(yè)務(wù)納入到企業(yè)內(nèi)部，則必然有對(duì)應(yīng)的一個(gè)企業(yè)通過(guò)售出將該業(yè)務(wù)從企業(yè)中剝離，因此，并購(gòu)方選擇的是邊界擴(kuò)張，而售出方(即剝離方)選擇的是邊界收縮。

(2)聯(lián)盟:聯(lián)盟組建的前提通常是雙方能力均等或是可在某一領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)互補(bǔ)，并且有共同的追求，否則，居于勢(shì)能高位的企業(yè)一般不愿自降身份進(jìn)行聯(lián)盟［6］。在實(shí)力匹配的聯(lián)盟中，每個(gè)參與方的選擇都是對(duì)邊界擴(kuò)張與邊界收縮的折中。然而，在某些情形下實(shí)力差距較大的企業(yè)之間也會(huì)形成聯(lián)盟。此時(shí)，對(duì)強(qiáng)勢(shì)一方來(lái)說(shuō)，它本來(lái)有能力獨(dú)自完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)，但受限于某些條件，譬如東道國(guó)政府制定的強(qiáng)制性條款，而把該業(yè)務(wù)與一個(gè)比自己弱小的企業(yè)分享，這在實(shí)質(zhì)上不就是邊界收縮嗎?例如，發(fā)達(dá)國(guó)家汽車企業(yè)與中國(guó)汽車企業(yè)在中國(guó)成立合資企業(yè)的情況即屬于此。

綜上所述，在中國(guó)企業(yè)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)或跨國(guó)聯(lián)盟的特定背景下，從企業(yè)邊界收縮的實(shí)質(zhì)出發(fā)，將業(yè)務(wù)剝離意愿的涵義解釋為:一家自身有能力運(yùn)營(yíng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)，如果愿意將這項(xiàng)業(yè)務(wù)出售給比它弱勢(shì)的中國(guó)企業(yè)，或者是與比它弱勢(shì)的中國(guó)企業(yè)合作運(yùn)營(yíng)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么該發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)對(duì)于這項(xiàng)業(yè)務(wù)就具有業(yè)務(wù)剝離意愿。

3 比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)觀視角下的理論分析

本研究的前提是:在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)背景下，中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比，在整體能力上仍處于弱勢(shì)地位。據(jù)此，可將中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在優(yōu)勢(shì)上的差異分為三類，如圖2 所示，不失一般性，以α 業(yè)務(wù)為例進(jìn)行了描述。

根據(jù)比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)觀強(qiáng)調(diào)的基于意愿的邏輯，分析不同情形下中國(guó)企業(yè)的適合戰(zhàn)略。

如圖2 (a)所示，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)B 出于多元化戰(zhàn)略或其他方面的考慮，很可能同時(shí)運(yùn)營(yíng)α 業(yè)務(wù)和β 業(yè)務(wù)，這在商業(yè)現(xiàn)實(shí)中屢見不鮮。然而，當(dāng)發(fā)生某些變化促使B 進(jìn)行取舍時(shí)，出于內(nèi)部效率優(yōu)勢(shì)的考慮，通常它將保留β 業(yè)務(wù)而剝離α 業(yè)務(wù)，這時(shí)中國(guó)企業(yè)A 的機(jī)會(huì)就出現(xiàn)了。不過(guò)，A可能成功的戰(zhàn)略是并購(gòu)而非聯(lián)盟，原因在于:α 業(yè)務(wù)是B 自愿剝離的業(yè)務(wù)，所以A 可以并購(gòu);但是聯(lián)盟呢?因?yàn)锽 已無(wú)意經(jīng)營(yíng)此業(yè)務(wù)，所以基本上無(wú)從談起了。

如圖2 (b)所示，在α 業(yè)務(wù)上，A 不僅具有比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)，而且具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這使A 在該業(yè)務(wù)上擁有了選擇并購(gòu)抑或聯(lián)盟的實(shí)力。如果B愿意剝離α 業(yè)務(wù)，則A 可以并購(gòu)(例如為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng));如果B 不愿意剝離而是希望改善α 業(yè)務(wù)，則A 可以聯(lián)盟(例如為了增強(qiáng)在東道國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))。

如圖2 (c)所示，在α 業(yè)務(wù)上A 兩種優(yōu)勢(shì)均無(wú)，通常情況下，A 并不適合通過(guò)α 業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。但是，當(dāng)α 業(yè)務(wù)蘊(yùn)含著產(chǎn)業(yè)中領(lǐng)先的技術(shù)、知識(shí)和品牌等資源時(shí)，則在追求跨越式發(fā)展前景的激勵(lì)下，A 將有可能進(jìn)行這樣的嘗試。近幾年全球金融危機(jī)和歐債危機(jī)導(dǎo)致發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的資產(chǎn)普遍縮水，恰為更多中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。這種背景下，在α 業(yè)務(wù)上，對(duì)A來(lái)說(shuō)，并購(gòu)和聯(lián)盟都是合理的戰(zhàn)略。但是，對(duì)B來(lái)說(shuō)，α 業(yè)務(wù)是其強(qiáng)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，所以它對(duì)剝離α 業(yè)務(wù)存在天然的抗拒心理。由于B 缺乏合作意愿且資金緊張，導(dǎo)致雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟難以形成，因此，A 可能成行的戰(zhàn)略就是憑借較為充裕的資金進(jìn)行并購(gòu)了。

可以看到:中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)差異組合使目前并購(gòu)比聯(lián)盟更可能成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“走出去”目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。不過(guò)，雖然同為并購(gòu)，但處在圖2 (c)中的中國(guó)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和成本要遠(yuǎn)高于處在圖2 (a)和圖2 (b)中的中國(guó)企業(yè)。

圖2 中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在優(yōu)勢(shì)差異上的三種類型說(shuō)明:本研究的前提保證了在圖中不會(huì)出現(xiàn)中國(guó)企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而沒(méi)有比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)的情形。

4 基于典型案例的研究結(jié)論驗(yàn)證

4.1 并購(gòu)與剝離:聯(lián)想與IBM

2004 年12 月，聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)IBM 的全球個(gè)人電腦(簡(jiǎn)稱PC)業(yè)務(wù)。從IBM 來(lái)看，在2002年彭明盛擔(dān)任CEO 后就針對(duì)PC 業(yè)務(wù)展開了戰(zhàn)略評(píng)估，同年IBM 發(fā)布的科技產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景評(píng)估規(guī)劃報(bào)告指出:PC 領(lǐng)域至少在企業(yè)市場(chǎng)中已很難再現(xiàn)大規(guī)模的創(chuàng)新機(jī)會(huì)……未來(lái)創(chuàng)新的源泉將轉(zhuǎn)移至“按需計(jì)算”——今天人們稱其為“云計(jì)算”。IBM 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍(lán)圖促使彭明盛決定趁PC 業(yè)務(wù)尚能盈利時(shí)將其售出［5］。從聯(lián)想來(lái)看，隨著中國(guó)的對(duì)外開放，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上遭遇瓶頸，并購(gòu)成為其短時(shí)間內(nèi)獲得有利資源的最佳選擇，而IBM 的品牌知名度、生產(chǎn)PC 的核心技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)與國(guó)際化資源，都是聯(lián)想渴望獲得的［8］。雙方的情況如圖3 所示。

圖3 在PC 業(yè)務(wù)上聯(lián)想的并購(gòu)與IBM 的剝離

在PC 業(yè)務(wù)上，聯(lián)想與IBM 相比，雖然沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是卻具有比較企業(yè)優(yōu)勢(shì);同時(shí)，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的IBM 又準(zhǔn)備放棄這一業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而增強(qiáng)按需計(jì)算業(yè)務(wù)。這樣的背景下，雙方完成了一樁轟動(dòng)一時(shí)的交易。如今，兩家企業(yè)都認(rèn)為自己當(dāng)初的選擇是英明的和成功的［5，8］。可見，當(dāng)年在PC業(yè)務(wù)上聯(lián)想的并購(gòu)與IBM 的剝離，有力地支持雙方在各自鎖定的業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了既具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又具有比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)(見圖3 虛線部分)，這才是持續(xù)性優(yōu)勢(shì)的根本［4］。

該案例啟示:基于比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)準(zhǔn)確識(shí)別并有效利用并購(gòu)與剝離的關(guān)系，是中國(guó)企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的一條捷徑。

4.2 聯(lián)盟背后的剝離:海爾與法格

2013 年9 月，海爾集團(tuán)宣布與西班牙法格集團(tuán)合資成立海爾法格家電有限公司，在歐洲最大的家電生產(chǎn)國(guó)波蘭建廠，生產(chǎn)電冰箱［9］。中國(guó)企業(yè)在歐洲直接投資始于20 世紀(jì)90 年代中期，但取得成功的鳳毛麟角［10］。而與并購(gòu)和獨(dú)資建廠相比，能與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)合資在發(fā)達(dá)國(guó)家新建工廠的中國(guó)企業(yè)更是罕見。那么，海爾為何能與法格聯(lián)盟?

根據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，海爾在2012 年第四次蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌稱號(hào)，并獲得“全球冰箱、洗衣機(jī)、冷柜第一品牌及制造商”榮譽(yù)［9］。可見，在電冰箱上海爾具有世界性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。法格是歐洲第五大家電制造商，在全球擁有10 多個(gè)品牌，提供上千種不同型號(hào)的產(chǎn)品［11］。兩家企業(yè)聯(lián)盟前的情景見圖4 的實(shí)線部分。

圖4 在電冰箱產(chǎn)品上海爾與法格聯(lián)盟背后的剝離

在電冰箱產(chǎn)品上，海爾既具有比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)，又具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，面對(duì)歐洲消費(fèi)者對(duì)高端家電的龐大需求，海爾需要擴(kuò)展其在歐洲本土化經(jīng)營(yíng)的部署［10］，而歐洲市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和未來(lái)經(jīng)濟(jì)的不確定性，使尋找聯(lián)盟伙伴以降低新產(chǎn)品開發(fā)和采購(gòu)成本對(duì)海爾更有利。法格是西班牙和法國(guó)家電市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，其產(chǎn)品線的寬度和深度很大，歐洲經(jīng)濟(jì)又整體面臨困難，這使它難以實(shí)施成本高昂的并購(gòu)。而法格的母公司Mondragon 是全球最大的合作組織，這種企業(yè)文化讓結(jié)盟成為法格戰(zhàn)略計(jì)劃中的重要部分［11］。因此，海爾與法格決定合資新建工廠，并在新產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域密切合作［10］?？梢姡@場(chǎng)聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是雙方在企業(yè)邊界的擴(kuò)張與收縮上均選擇了折中，即為使產(chǎn)品更具歐洲“基因”以提升自身在歐洲市場(chǎng)的地位［9］，海爾在電冰箱上選擇了適度的業(yè)務(wù)剝離;而比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的缺乏，也使法格在自己的歐洲本土對(duì)電冰箱選擇了適度的業(yè)務(wù)剝離。

該案例表明，在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)中國(guó)企業(yè)的能力要求更高:中國(guó)企業(yè)不僅要在相應(yīng)業(yè)務(wù)上具有比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還得具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);否則，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)一般不會(huì)與中國(guó)企業(yè)形成聯(lián)盟。

4.3 對(duì)剝離的抗拒:上汽并購(gòu)雙龍之痛

2005 年1 月，上海汽車集團(tuán)(簡(jiǎn)稱上汽)通過(guò)累計(jì)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車公司(簡(jiǎn)稱雙龍)的股權(quán)成為其絕對(duì)控股股東。雙龍出身軍用越野車企業(yè)，在大型SUV 和柴油動(dòng)力方面具有先進(jìn)技術(shù)，上汽本意是通過(guò)收購(gòu)雙龍獲得海外技術(shù)平臺(tái)支持［12］，如圖5 所示。

但是，在后續(xù)運(yùn)營(yíng)中雙方卻摩擦不斷，直到2009 年2 月，韓國(guó)法院宣布雙龍進(jìn)入破產(chǎn)重組程序，意味著上汽并購(gòu)雙龍以失敗告終［13］。在這場(chǎng)并購(gòu)中，上汽簽訂的一系列協(xié)議(例如保持雙龍品牌和經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性、將研發(fā)機(jī)構(gòu)保留在韓國(guó)國(guó)內(nèi)等)和中長(zhǎng)期規(guī)劃都表明了上汽希望共贏的初衷。然而，雙龍的工會(huì)和員工卻擔(dān)心核心技術(shù)與生產(chǎn)設(shè)備將被轉(zhuǎn)移到中國(guó)，致使未來(lái)雙龍?jiān)陧n國(guó)的工廠收縮甚至關(guān)閉，因此“防技術(shù)轉(zhuǎn)移”一直是雙龍管理層抵制上汽進(jìn)行戰(zhàn)略整合的借口［12］。

圖5 上汽并購(gòu)雙龍時(shí)的表面情景

與雙龍相比，在SUV 和柴油動(dòng)力技術(shù)方面，上汽既沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)，因此難以令對(duì)方信服。同時(shí)，上汽還未能認(rèn)清雙龍的真實(shí)意圖:雙龍雖然需要獲得資金發(fā)展自己，但是卻更害怕上汽會(huì)通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移等手段“掏空”自己。所以，上汽并購(gòu)雙龍失敗的重要原因是:上汽自身優(yōu)勢(shì)的缺乏和雙龍固執(zhí)利己的意愿，使雙龍對(duì)業(yè)務(wù)剝離選擇了激烈抗拒。

上汽這一失敗案例對(duì)中國(guó)企業(yè)有很強(qiáng)的警示作用。傳統(tǒng)跨國(guó)企業(yè)展開海外并購(gòu)的目的是建立全球一體化生產(chǎn)體系，占領(lǐng)目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)而提升效益。因?yàn)閷?shí)力遜色的企業(yè)難以帶來(lái)樂(lè)觀預(yù)期，所以即使它想溢價(jià)并購(gòu)，也很可能由于被并購(gòu)對(duì)象啟動(dòng)激烈的并購(gòu)防范機(jī)制而失敗。然而，全球金融創(chuàng)新的加快使跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域發(fā)生了變化，其中一個(gè)新現(xiàn)象是私募基金不斷向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)滲透，越來(lái)越多地參與到跨國(guó)并購(gòu)中。與傳統(tǒng)跨國(guó)企業(yè)不同，私募基金參與跨國(guó)并購(gòu)并不是為了掌握被收購(gòu)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)權(quán)和從被收購(gòu)企業(yè)獲得持續(xù)利益，其動(dòng)機(jī)在于利用被收購(gòu)企業(yè)在資本市場(chǎng)上套利［14］。既然私募基金的目的是通過(guò)投機(jī)在短期內(nèi)獲得高回報(bào)，自然存在“誰(shuí)出錢更多，就把企業(yè)賣給誰(shuí)”的傾向。在上汽并購(gòu)雙龍的背后就存在類似的金融機(jī)構(gòu)。1999 年雙龍成為獨(dú)立上市公司，此后由于經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)瀕于破產(chǎn)，被債權(quán)銀行團(tuán)接管。從2004—2005 年，上汽和債權(quán)銀行團(tuán)簽署了收購(gòu)雙龍的合同。在此過(guò)程中，以原社長(zhǎng)為代表的雙龍管理層其實(shí)并不愿意雙龍被上汽收購(gòu)，只是迫于債權(quán)銀行團(tuán)的要求和壓力才無(wú)法反對(duì)［12］。但是，這種被掩蓋起來(lái)的強(qiáng)烈不情愿為上汽的并購(gòu)后整合埋下了隱患，后來(lái)由雙龍管理層和工會(huì)主導(dǎo)的抵制技術(shù)轉(zhuǎn)移、拒絕裁員和舉行“玉碎”罷工等激烈的行動(dòng)與此不無(wú)關(guān)系。因此，如果一家中國(guó)企業(yè)在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)兩種優(yōu)勢(shì)均無(wú)，那么它需要撥開可能存在的私募基金等金融機(jī)構(gòu)的籠罩，準(zhǔn)確識(shí)別被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)意愿，慎重權(quán)衡是否并購(gòu)這項(xiàng)業(yè)務(wù)，以避免盲動(dòng)給自己造成巨大損失。

5 研究結(jié)論與策略建議

5.1 研究結(jié)論

①比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)能夠產(chǎn)生杠桿效應(yīng)。當(dāng)中國(guó)企業(yè)在目標(biāo)業(yè)務(wù)上對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)具有比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)時(shí)，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)更可能出于意愿剝離業(yè)務(wù)，進(jìn)而降低了中國(guó)企業(yè)面臨的抗拒風(fēng)險(xiǎn)，提高了其國(guó)際化戰(zhàn)略的成功率。②在已經(jīng)具備比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，影響中國(guó)企業(yè)選擇并購(gòu)抑或聯(lián)盟的關(guān)鍵因素在于它是否同時(shí)擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果無(wú)，則中國(guó)企業(yè)更可能成功的方式是并購(gòu);如果有，則并購(gòu)與聯(lián)盟都是可行的合理戰(zhàn)略。③如果中國(guó)企業(yè)面對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)既無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又無(wú)比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)，那么雙方將難以形成聯(lián)盟，中國(guó)企業(yè)只可能憑借較為充裕的資金展開并購(gòu)。但是，此時(shí)的并購(gòu)會(huì)由于被并購(gòu)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)剝離的天然抗拒而面臨很高的失敗風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)成本。

5.2 策略建議

對(duì)于在目標(biāo)業(yè)務(wù)上已經(jīng)具備比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)但尚無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，適用的策略是:基于比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)發(fā)起并購(gòu)行動(dòng)，友善促使發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)剝離業(yè)務(wù)，從而以可控的代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略。

對(duì)于在目標(biāo)業(yè)務(wù)上同時(shí)具備比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們是真正有能力思考“并購(gòu)抑或聯(lián)盟”問(wèn)題的企業(yè)。面對(duì)抉擇，并購(gòu)可能產(chǎn)生“過(guò)度誘惑”，這種情形曾發(fā)生在歐洲企業(yè)身上。因此，中國(guó)企業(yè)一定要在認(rèn)真評(píng)估并購(gòu)與聯(lián)盟兩種戰(zhàn)略之后，再做出抉擇。

對(duì)于在目標(biāo)業(yè)務(wù)上兩種優(yōu)勢(shì)均無(wú)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果已經(jīng)憑借充裕資金完成了并購(gòu)交易，則在難以很快構(gòu)建出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的困境下，可以迅速著手的對(duì)策是:盡快找到一個(gè)或幾個(gè)決定點(diǎn)，并巧妙地在決定點(diǎn)上產(chǎn)生出比較企業(yè)優(yōu)勢(shì)，以削弱被并購(gòu)方對(duì)業(yè)務(wù)剝離的天然抗拒。該策略的思路具有通用性，而在操作層面的實(shí)施則有賴于企業(yè)的智慧與技巧。

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