美國傳媒望族新媒體失敗歷程啟示錄

□ 文/孫堅(jiān)華 方興東

如果說中國傳統(tǒng)媒體在前20年的媒體融合進(jìn)程中有“體制機(jī)制”問題牽扯的話，美國的媒體集團(tuán)完全沒有這樣的制約。他們擁有充沛資源、充足資金、充分資歷，以及完全自由心證及獨(dú)立決策能力，理應(yīng)掀起一場媒體融合的完美風(fēng)暴。

但事實(shí)并非如此。美國三大傳媒望族蘇茲伯格家族、格雷厄姆家族、默多克家族在數(shù)字時代的新媒體之路同樣漫長、曲折。

為什么他們在新媒體領(lǐng)域?qū)覒?zhàn)不勝？梳理這三大家族的新媒體實(shí)踐，我們看到四組關(guān)鍵詞：信仰缺失、技術(shù)缺乏、平臺缺少、文化缺位。下文將結(jié)合他們的具體實(shí)踐，逐一展開分析，并嘗試回答這些失敗或者并不成功的案例，給今天的媒體融合實(shí)踐帶來了什么啟示。

信仰缺失：淺嘗輒止的投機(jī)心態(tài)

所謂信仰缺失，是指他們在新媒體實(shí)踐中，淺嘗輒止的投機(jī)心態(tài)時隱時現(xiàn)，在該堅(jiān)持的時候總是選擇放棄。他們對于互聯(lián)網(wǎng)缺乏深刻的認(rèn)知，并沒有真正看到互聯(lián)網(wǎng)摧枯拉朽的趨勢力量，因此，在低潮反復(fù)襲來之時，丟盔棄甲，自亂陣腳，把洗澡水和孩子一起潑了出去，把大好的機(jī)會與江山拱手讓人，還美其名曰壯士斷腕。他們一次又一次邂逅歷史性的大機(jī)遇，但一次又一次地失之交臂。

魯伯特·默多克的新聞集團(tuán)是互聯(lián)網(wǎng)上來自傳統(tǒng)媒體的最早淘金者之一。早在1993年9月2日，默多克就有先見之明地收購了當(dāng)時美國排行第四的互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)商Delphi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司（Delphi Internet Services）。

Delphi通過接入服務(wù)，聚集了眾多用戶，旗下許多專業(yè)論壇人氣旺盛。新聞集團(tuán)組建了一個精英團(tuán)隊(duì)，由資深媒體人、著名雜志《TV Guide》的總編輯安瑟·狄斯妮（Anthea Disney）領(lǐng)銜，推出互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)航服務(wù)iGuide 。這項(xiàng)服務(wù)匯集了互聯(lián)網(wǎng)上熱門網(wǎng)站及對這些網(wǎng)站的獨(dú)家評述，在許多方面的美譽(yù)度甚至超過雅虎。

看到默多克在互聯(lián)網(wǎng)上擺開的陣勢，1995年，美國長途電信巨人MCI找到新聞集團(tuán)，游說默多克共同打造一個投資總額高達(dá)5億美元，以超越AOL為目標(biāo)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是，這個倉促建立的合資企業(yè)，不久倉促下馬了。MCI認(rèn)為擁抱軟件巨頭微軟勝算更大，因此有意無意地淡出了與新聞集團(tuán)的合作，背叛了默多克。1996年5月1日，默多克認(rèn)賠出局，以一個象征性價格把Delphi賣回給了Delphi創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)。

默多克的互聯(lián)網(wǎng)冒險沒有就此結(jié)束，此后憑借雄厚實(shí)力又兩次在互聯(lián)網(wǎng)上揮師遠(yuǎn)征。默多克第一次互聯(lián)網(wǎng)大會戰(zhàn)的主場在倫敦，以英國的新聞資產(chǎn)為后盾成立新媒體公司“新聞網(wǎng)”（News Network），曾計(jì)劃在互聯(lián)網(wǎng)泡沫高潮期搶灘上市。但隨著2000年4月納斯達(dá)克從5000點(diǎn)高點(diǎn)斷崖式下挫，新聞集團(tuán)錯過千載難逢的機(jī)會。

2000年7月，默多克在全球范圍內(nèi)從互聯(lián)網(wǎng)上全線撤軍。此時，默多克已經(jīng)在全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中投入了10多億美元，僅2000年前后，其在亞太地區(qū)以互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)為標(biāo)的的投入就高達(dá) 1.5億美元。撤軍的地方也包括中國。默多克1995年與《人民日報》合資成立北京筆電新人信息技術(shù)公司，1996年開始籌備進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，1997年1月15日推出著名IT類新聞網(wǎng)站 Chinabyte，成為中國互聯(lián)網(wǎng)墾荒時期的標(biāo)志性事件。此外，默多克還大手筆投資網(wǎng)易和人人網(wǎng)，但都沒有堅(jiān)持到苦盡甘來。

2005年，默多克卷土重來。這一回，他從Web 2.0巨頭入手，直接以5.8億美元拿下當(dāng)時首屈一指的社交網(wǎng)站MySpace，新聞集團(tuán)旗下網(wǎng)站總訪問量因此一舉超越谷歌。盛極一時的MySpace以聚友網(wǎng)的名義，敲開中國大門。不過，MySpace最終成了銷金窟，新聞集團(tuán)后期投入的運(yùn)營資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過初始收購資金。在長大后的Facebook緊逼之下，MySpace一籌莫展，2010年新聞集團(tuán)以3500萬美元，清倉甩賣。這標(biāo)志著默多克前后歷時六年的第二次互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)征最終潰敗。

此后，雖然默多克仍然心有不甘，有不少動作，但都只是局部小動作，再沒有野心與能力組織像樣的媒體融合戰(zhàn)役了。

面對種種歷史機(jī)遇，得而復(fù)失的，并不只是默多克一個。事實(shí)上，美國許多傳媒集團(tuán)，在互聯(lián)網(wǎng)草創(chuàng)時期，都曾先后試水，并掘得了第一桶金。

比如《華盛頓郵報》與兩個互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌與Facebook的故事，如果按照開始的方向演繹，前者的結(jié)局，也不至于像如今這般凄涼。帶著《華盛頓郵報》把總統(tǒng)尼克松拉下臺來的凱瑟琳·格雷厄姆主政時，雇傭了一個名叫迪克·西蒙斯（Dick Simmons）的首席運(yùn)營官來輔佐自己，還雇傭了一位名叫阿蘭·斯普恩（Alan Spoon）的青年才俊作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)的副總裁，引入互聯(lián)網(wǎng)“火種”。

1998年，《華盛頓郵報》公司副總裁拉夫·特克維茨（Ralph Terkowitz），專門到硅谷去會見兩個在車庫創(chuàng)業(yè)的年輕人，他們正在尋求初始投資者。根據(jù)丹·格雷厄姆和阿蘭·斯普恩的總體戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，當(dāng)時主管IT部門并出任郵報旗下獨(dú)立運(yùn)營的數(shù)字公司（Digital Inc.）CEO的拉夫·特克維茨，是投資、并購的具體執(zhí)行者。《華盛頓郵報》手中有大把大把銀子準(zhǔn)備投出去。硅谷這兩個年輕人需要的啟動資金，不過以區(qū)區(qū)十萬美元計(jì)。不過，《華盛頓郵報》方面在反復(fù)掂量后，什么故事都沒有發(fā)生。那兩個年輕人的名字分別叫謝爾蓋· 布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）。他們的公司名字是谷歌。

2004年底，機(jī)會再次敲門。馬克·扎克伯格一個哈佛女同學(xué)的父親，是當(dāng)時《華盛頓郵報》公司并購與投資部門主管。這位女同學(xué)逼著她父親飛到加州去看扎克伯格剛剛創(chuàng)辦的Facebook。2005年1月，扎克伯格主動飛到華盛頓繼續(xù)商談。2005年3月《華盛頓郵報》給出的正式方案是注資600萬美元，占Facebook 10%的股份，也就是說，F(xiàn)acebook總體估值6000萬美元。

不過，合該有事，《華盛頓郵報》一位談判負(fù)責(zé)人的父親突然過世，交易進(jìn)程暫緩了一下。就在此時，硅谷風(fēng)險投資公司Accel Partners提出以Facebook估值1億美元為基礎(chǔ)的注資方案。對于2005年的《華盛頓郵報》來說，在600萬美元之上再加一個600萬美元只不過小菜一碟。但丹·格雷厄姆高貴而優(yōu)雅地放手了。當(dāng)然，丹很快就明白了，自己放棄的不僅是一個回報1200倍的投資機(jī)會，同時也放棄了新媒體領(lǐng)域中千載難逢的華麗轉(zhuǎn)身的舞臺，眼睜睜目送家族事業(yè)繼續(xù)滑向懸崖邊緣。

拉夫·特克維茨、阿蘭·斯普恩、丹·格雷厄姆這三位在報業(yè)中難得一見的“金三角”，在數(shù)字業(yè)務(wù)方面做成了那么多事情，但是，最關(guān)鍵的兩件事情全部砸了。幸運(yùn)地?fù)碛羞@三個人的《華盛頓郵報》最終成了主流報紙?jiān)谛旅襟w時代最大的祭品，這是多么具有諷刺意味的悲?。?/p>

技術(shù)缺乏：傲慢與偏見

所謂技術(shù)缺乏，是指甩不掉榮耀的歷史包袱，以傳統(tǒng)媒體成功經(jīng)驗(yàn)來打造新媒體商業(yè)模式，有意無意地輕視、忽視互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)基因，以為簡單復(fù)制傳統(tǒng)媒體的產(chǎn)品與服務(wù)模式，就可以包打天下，最后水土不服，一泄千里。而當(dāng)領(lǐng)教了技術(shù)的威力之后，又一味恐懼，讓恐懼本身成為最大的恐懼。

1998年初，比爾·蓋茨在“1997年度美國報業(yè)協(xié)會年度大會”上，面對1200位報業(yè)巨子提出一系列有關(guān)新聞業(yè)的預(yù)言。其中有兩條比較關(guān)鍵：第一條，“在互聯(lián)網(wǎng)這個媒體中，不存在像物質(zhì)世界中傳媒之間那種明確界線。你將會看到軟件開發(fā)者在做許多與新聞業(yè)有關(guān)的事情”；第二條，如果你的雇員們還沒有及時跟進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，“你將與一個千載難逢的機(jī)會失之交臂”。

不幸的是，這兩條預(yù)言后來都不折不扣地實(shí)現(xiàn)了。幾乎所有傳統(tǒng)媒體，都錯過利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)把握自己命運(yùn)的機(jī)會。

中央網(wǎng)信辦網(wǎng)絡(luò)新聞信息傳播局一位領(lǐng)導(dǎo)2015年6月有一段話一語中的，他認(rèn)為，真正有前途的媒體成長路徑，一定是靠其他方法吸引大量用戶之后再去傳播新聞信息。

這段話說清楚了“出牌順序”的重要性，可擁有龐大用戶群的“其他方法”又是什么呢？我們認(rèn)為，他所說的“其他方法”是指看起來與新聞傳播沒有直接關(guān)系的種種互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)、應(yīng)用平臺、應(yīng)用工具。也就是比爾·蓋茨所說的“軟件開發(fā)者在做許多與新聞業(yè)有關(guān)的事情”。

比爾·蓋茨所說的“千載難逢的機(jī)會”不是一個，而是無數(shù)。在1998年初比爾·蓋茨提出預(yù)言的那個時間節(jié)點(diǎn)，電子郵件，BBS論壇，HTML瀏覽器，即時通訊工具，目錄導(dǎo)航服務(wù)，搜索，網(wǎng)絡(luò)游戲，個人主頁托管，電子商務(wù) （B2B，B2C，C2C），這些現(xiàn)象級、平臺級應(yīng)用此時都已經(jīng)出現(xiàn)。博客及Web 2.0多種應(yīng)用，社交媒體，以及這些應(yīng)用隨機(jī)混搭并與智能手機(jī)移動互聯(lián)合流后產(chǎn)生的，以社交為特征的各種移動應(yīng)用還都是很多年后的故事。

互聯(lián)網(wǎng)上幾乎毎一個成功的應(yīng)用，都可以聚集海量用戶，都可以導(dǎo)向媒體，或者說都具有媒體功能。而最終，所有這些應(yīng)用都催生了偉大的新媒體與偉大的新媒體巨人。

不幸的是，傳統(tǒng)媒體由于對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及其應(yīng)用的隔膜，對于貌似非媒體的種種應(yīng)用視而不見，恰恰與這些應(yīng)用無一例外地失之交臂。例如，默多克懂得互聯(lián)網(wǎng)接入與論壇的價值（Delphi），懂得導(dǎo)航與門戶的價值（iGuide），他懂得社交的重要性（MySpace），以及平臺的重要性（基于iPad 的TheDaily以及流媒體平臺Huhu）。他舍得為此一擲千金豪賭，在這些平臺級、現(xiàn)象級、戰(zhàn)略級技術(shù)及應(yīng)用上下了血本。他玩的全是大的，雖然大都沒有玩成。本能的敏銳，使他總是找對方向，但對技術(shù)根本上的隔膜，使他總是最終功虧一簣。

平臺缺少：微笑曲線上的失足者

所謂平臺缺少，是指他們固守“內(nèi)容為王”的信條，輕視、忽視內(nèi)容分發(fā)渠道與平臺建設(shè)，“借船出海”，結(jié)果搭便車、搭錯車，在產(chǎn)業(yè)微笑曲線上失足跌落，與魔鬼簽約，把自己腦袋系在他人褲腰帶上。以往，他們擁有整個產(chǎn)業(yè)鏈，這個產(chǎn)業(yè)鏈上每一分錢都被他們賺到了，因此，他們并不真的明白，其中哪個環(huán)節(jié)哪一分錢更值得珍惜。

谷歌、蘋果、Facebook、推特、亞馬遜、Uber、Airbnb、Snapchat以及中國的BAT，做的生意看起來千差萬別，其實(shí)都可以有一個共同的名字，叫平臺、渠道，或者再往大處說，生態(tài)。他們發(fā)現(xiàn)并且包裝、營銷、分發(fā)、分享內(nèi)容，直接面向最終互聯(lián)網(wǎng)用戶。他們自己一般都不直接從事生產(chǎn)，無論是生產(chǎn)具體的商品，還是生產(chǎn)內(nèi)容。

這些巨人俱樂部形成自然的集體壟斷，控制著互聯(lián)網(wǎng)上技術(shù)密集、用戶聚集、內(nèi)容匯集的生命線。不借助他們的平臺與渠道，你就只能小本經(jīng)營。

美國的傳統(tǒng)媒體集團(tuán)都或多或少、或先或后地參與了互聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)，并沒有缺席。不過，他們對于這些平臺重要性的認(rèn)知往往是后知后覺的。

新聞集團(tuán)1993年投資的Delphi和iGuild在模式上與AOL與雅虎驚人相似。但是，這兩份有機(jī)會成為AOL和雅虎的“平臺型”資產(chǎn)，都沒能成功。默多克朝那個方向邁了好多步，但最終并沒有找到門。

1998年，迪斯尼公司收購了百度李彥宏以核心工程師身份供職的Infoseek ，與迪斯尼旗下的門戶網(wǎng)站GO.com整合，試圖沖擊網(wǎng)絡(luò)第一門戶寶座。以全球第四大搜索引擎的技術(shù)基礎(chǔ)與全球最大的傳統(tǒng)媒體集團(tuán)之一的內(nèi)容資產(chǎn)相結(jié)合，這個曾被眾人看好的“媒體融合”平臺，結(jié)局十分平淡，數(shù)億美元付諸東流。

時代華納上世紀(jì)90年代曾耗巨資力推自己的門戶網(wǎng)站“探路者”（Pathfinder.com），試圖通過這個站點(diǎn)整合旗下所有媒體資源。結(jié)果，全球訪問者并不領(lǐng)情，他們繞過“探路者”，直接進(jìn)入時代雜志、財(cái)富雜志、人物雜志、CNN等等各自建立并營運(yùn)的“目標(biāo)站點(diǎn)”，讓“門”同虛設(shè)。

《紐約時報》數(shù)字業(yè)務(wù)領(lǐng)軍者馬丁·尼森霍茲1995年加盟時，提出在建設(shè)《紐約時報》網(wǎng)站同時，建設(shè)一個雅虎類型的導(dǎo)航網(wǎng)站。但報社董事會當(dāng)時沒有這樣的認(rèn)知高度。十年之后的2005年，回過神來的《紐約時報》花4.1億美元巨資收購了著名的生活消費(fèi)類搜索、導(dǎo)航網(wǎng)站About.com，但這類模式此時已錯過暴發(fā)的時間窗口。2008年，About.com以“阿邦網(wǎng)”的名義，以生活服務(wù)網(wǎng)站的定位進(jìn)入中國。2012年8月，《紐約時報》以2.9億美元現(xiàn)金的方式，打折賣掉了About。

《華盛頓郵報》先后打造的引人注目的網(wǎng)上平臺，一共有四個。最著名也是最成功的一個是網(wǎng)上教育平臺卡普蘭（Kaplan），至今仍然是格雷厄姆家族旗下的重要網(wǎng)絡(luò)事業(yè)，可惜的是，這個平臺的社交與媒體屬性并未得到開發(fā)。

《華盛頓郵報》還聯(lián)合其它8家報業(yè)集團(tuán)共同發(fā)起的新世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)（NCN），一共推出三個各有側(cè)重的聚合性媒體平臺：新世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)新聞網(wǎng)，及兩個分類廣告平臺Cars.com，CareerBuilder。新世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)新聞網(wǎng)是想舉眾媒體之力，打造一個徹底擊敗雅虎與AOL新聞門戶的新聞平臺。但由于各家三心二意，完全失敗了。

論壇集團(tuán)、甘耐特集團(tuán)和《華盛頓郵報》等聯(lián)手在合資企業(yè)Classified Ventures旗下，著力推進(jìn)Cars.com，CareerBuilder兩大分類廣告性質(zhì)的平臺建設(shè)，取得巨大成功，至今仍然是金牛。但這些極有可能發(fā)展成為開放性平臺的分類廣告平臺，并沒有乘勝追擊，沒有像同類型的職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn、分類廣告網(wǎng)站Craigslist那樣真正成為現(xiàn)象級的產(chǎn)品與開放平臺。

總的來看，傳統(tǒng)媒體似乎更善長于利用自己的資源打造具體的媒體產(chǎn)品，而不是提供媒體服務(wù)，打造無遠(yuǎn)弗屆的媒體平臺。

以2015年年中的格局回看，真正在“平臺級”產(chǎn)品打造上積極嘗試并有所建樹的，還是默多克。

2005年收購MySpace是新聞集團(tuán)平臺建設(shè)失敗的典型，不用多說。默多克還有一個傾心打造的基于蘋果iPad的收費(fèi)出版平臺，TheDaily，于2011年2月2日在紐約正式推出。2012年12月15日停止運(yùn)行。The Daily初始投資高達(dá)3000萬美元，后來又追加3000萬美元。截止2011年10月，訂閱者達(dá)到8萬名。讀者年費(fèi)40美元。這份報紙至少需要100萬訂戶才能取得收支平衡。

不過，Huhu，由默多克牽頭，由迪斯尼等幾大廣播影視集團(tuán)聯(lián)手打造的流媒體平臺，卻取得成功，成為默多克在互聯(lián)網(wǎng)上的面子工程——不多的給他最終掙來面子的工程。當(dāng)然，這仍然是一個帶圍墻的花園，仍然是一個有限、封閉的平臺，幾大影視集團(tuán)的一個共同櫥窗。它既沒有Netflix那樣技術(shù)驅(qū)動的內(nèi)在的、原生的張力，也沒有YouTube那樣海量用戶、聚合形態(tài)所帶來的無限外延。如果考慮到Facebook以及Snapchat等在視頻業(yè)務(wù)上的雷霆出擊，Huhu并不具有多少拓展的空間與能力。

沒有自己的平臺，只能借助他人，在他人的屋檐下，必須低頭，有時候，只能任人宰割。

文化缺位：如何成為擁有百年歷史的創(chuàng)業(yè)公司？

所謂文化缺位，是指他們作為成功的大企業(yè)，官僚習(xí)氣嚴(yán)重、利益壁壘森嚴(yán)，各個產(chǎn)品、服務(wù)部門各自為政，互為丘壑，結(jié)果，互相牽制，舉步維艱。而創(chuàng)業(yè)文化，在這些守成的大企業(yè)中更難覓蹤影。這與互聯(lián)網(wǎng)開放、多元、協(xié)作的文化氛圍格格不入，也嚴(yán)重阻礙其互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的健康發(fā)展。

1995年，《紐約時報》花重金請來具有15年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的互動媒體專家馬丁·尼森霍茲，主持報紙上網(wǎng)工程，當(dāng)時美國的報紙幾乎都還沒有上網(wǎng)。當(dāng)時面試他的人一共有三位，時報老板小蘇茲伯格，時報執(zhí)行總編輯瓊·萊里維爾德（Joe Lelyveld）和時報總經(jīng)理魯斯·萊維斯（Russ Lewis），可以看出當(dāng)時時報高層對于進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的高度重視。

但是，當(dāng)尼森霍茲入職之后打算聘請三位研究人員，組建一個小型團(tuán)隊(duì)，專門追蹤研究與新媒體有關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)最新前沿技術(shù)與發(fā)展動向，結(jié)果，當(dāng)時《紐約時報》的德高望重的女性CFO（首席財(cái)務(wù)官）明確拒絕，這位手握重權(quán)的前朝老臣甚至在一次會議上厲聲斥責(zé)小蘇茲伯格與尼森霍茲：有你們這樣浪費(fèi)錢財(cái)?shù)膯?？我不會允許你們胡來！

尼森霍茲是小蘇茲伯格請來的，他理解并且支持尼森霍茲，但是，并不是所有人都支持?！都~約時報》報紙內(nèi)容的電子檔案，是一筆巨大的財(cái)富，很早就授權(quán)給一些機(jī)構(gòu)有償使用。尼森霍茲要使用這些電子文檔，相關(guān)部門一口回絕。

小蘇茲伯格作為一個出生傳統(tǒng)媒體的掌門人，也并不能總是理解并且支持尼森霍茲。比如，技術(shù)出身的尼森霍茲1995年在籌備把《紐約時報》放上網(wǎng)去的同時，主張學(xué)習(xí)雅虎，做一個目錄服務(wù)性的導(dǎo)航網(wǎng)站。那時，雅虎還沒有上市，目錄導(dǎo)航模式的威力還沒有為人們所充分認(rèn)知。這個創(chuàng)意，被束之高閣。

尼森霍茲與時報高層雖然溝通良好，但仍然屢屢受挫。他很快認(rèn)識到，《紐約時報》期待他的是，把這份報紙完整地放到網(wǎng)上去。在尼森霍茲看來，把報紙內(nèi)容放到網(wǎng)上去，是最簡單、經(jīng)濟(jì)、保險的方法。不過，正是這種方法的封閉與局限性，也排除了脫離紙質(zhì)版內(nèi)容展開大跨度創(chuàng)新的可能性，使《紐約時報》距離偉大創(chuàng)新者始終有一步之遙。

1998年10月，《紐約時報》擴(kuò)大授權(quán)尼森霍茲，全面負(fù)責(zé)《紐約時報》的數(shù)字業(yè)務(wù)部門，整合所有相關(guān)資源，謀求建立獨(dú)立的數(shù)字業(yè)務(wù)公司，這個過程耗時整整8個月。1999年6月，小蘇茲伯格正式拍板成立NYTD公司（New York Times Digital），獨(dú)立運(yùn)作。這家公司囊括了《紐約時報》旗下的所有控股、參股的網(wǎng)上資產(chǎn)，包括50家網(wǎng)站，300多名員工。

當(dāng)然，組建獨(dú)立的NYTD公司，還有一個更為重要的原因，就是加快數(shù)字業(yè)務(wù)部門的IPO進(jìn)程，以搶在互聯(lián)網(wǎng)泡沫高潮期上市圈錢。這個動議卻在時報內(nèi)部引發(fā)激烈爭議。非數(shù)字部門的人幾乎完全沒有機(jī)會受益，因此，他們的利益再平衡，成了一個不能擺到桌面上來公開討論，但不能不討論的十分重要的議題。小蘇茲伯格為此不能不費(fèi)盡心思，進(jìn)行斡旋和制度安排。

NYTD終于獨(dú)立了，尼森霍茲出任CEO，IPO也迅速提上了日程，但上市路演彩排當(dāng)天，納斯達(dá)克就從5000多點(diǎn)的高點(diǎn)掉頭向下，瞬間就掉了100多點(diǎn)。高盛的銀行家在彩排現(xiàn)場接到高盛總部電話，說要回去商量一下對策，第二天繼續(xù)彩排。但是，這些銀行家再沒有回來。NYTD的上市計(jì)劃，無奈地終止了。

對于《紐約時報》數(shù)字媒體業(yè)務(wù)而言，這是一次致命打擊，如果《紐約時報》內(nèi)部能夠少一些爭論、多一些行動，哪怕上市進(jìn)程能夠前移一兩個月，就有機(jī)會搶灘登陸納斯達(dá)克，圈定足夠的資金，在接下來的互聯(lián)網(wǎng)冬天，《紐約時報》網(wǎng)站將會有足夠資源扛過去，局面也許會完全改觀。

在錯失上市最佳時間窗口之后，《紐約時報》數(shù)字媒體業(yè)務(wù)并沒有喪失所有機(jī)會。對于一個此時仍然十分強(qiáng)大的報業(yè)集團(tuán)而言，完全有實(shí)力與能力繼續(xù)獨(dú)立投資并在互聯(lián)網(wǎng)上積極探索。但是，在互聯(lián)網(wǎng)冬天，《紐約時報》董事會失去進(jìn)取意愿，做了另一個錯誤選擇：撤退。

此前，NYTD曾收購一家名叫Abuzz的技術(shù)公司，這家公司脫胎于MIT，是雅虎問答（Yahoo Answers）以及 Quora模式的前身，也就是后來中國出現(xiàn)的知乎模式的鼻祖。時報內(nèi)外都十分看好這塊業(yè)務(wù)，但是，Abuzz還是被無情地拋棄了。

《紐約時報》公司還給尼森霍茲下達(dá)了明確指令，要求NYTD盡快實(shí)現(xiàn)收支平衡。在當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)廣告幾乎清零的局面下，NYTD根本不可能做到這一點(diǎn)。2005年，NYTD被取消獨(dú)立地位，整合回《紐約時報》公司成為下屬部門。

啟示錄

美國的傳媒望族在互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)無力回天了。憑借他們的一己之力，根本找不到復(fù)興之路。十幾年前掌握在他們手中的主動權(quán)，現(xiàn)在百分百地掌握在以蘋果、谷歌、Facebook為代表的新興互聯(lián)網(wǎng)巨人的手中。

我們無意于用對位的中國故事，來指控哪一塊石頭阻礙了媒體融合的發(fā)展。用上面這些故事，我們只想說明一個問題：有錢有勢有人有資源有戰(zhàn)略，并不一定有解決問題的可能性；而沒錢沒勢沒人沒資源沒戰(zhàn)略，根本不可能解決問題。這樣的結(jié)論，在美國的新媒體發(fā)展史上，是成立的，在中國，同樣成立。

幸運(yùn)的是，中國最高領(lǐng)導(dǎo)層提出的媒體融合國家戰(zhàn)略，為傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型提供了無限可能性。中國傳統(tǒng)媒體集團(tuán)在頂層設(shè)計(jì)的框架內(nèi)，有機(jī)會整合各種社會資源，包括各種互聯(lián)網(wǎng)資源，重新出發(fā)，再造輝煌。中國互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不可能由蘋果、谷歌、Facebook們來主導(dǎo)，也不可能始終由VIE架構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們來自然壟斷。歐盟、歐洲企業(yè)、歐洲人面對的谷歌占有某項(xiàng)服務(wù)90%以上份額的窘境，不會，也不應(yīng)該在中國出現(xiàn)。

事實(shí)上，美國三大傳媒望族的互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐，十分清楚地告訴我們，他們并不是沒有機(jī)會。無非由于他們自己的問題，這些機(jī)會才漸行漸遠(yuǎn)。傳統(tǒng)媒體們早已經(jīng)習(xí)慣于拿著放大鏡去檢視別人，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，最需要被檢視的，正好是其自己。到了拿放大鏡檢視自己、真實(shí)地了解自己，并坦然地接受自己的時候了。

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